新形勢下提升電力企業(yè)培訓效果方法探析

作為貫穿“十二五”期間的重大戰(zhàn)略任務，國家電網公司“三集五大”體系建設，是公司深化“兩個轉變”、建成國際一流企業(yè)的客觀要求和必然選擇。隨著“三集五大”體系的日益深入，電力企業(yè)各方面工作需順應新形勢做出相應調整。因此，新形勢下如何提升電力企業(yè)的培訓效果，就顯得尤為重要。

改變觀念 謀定而后動

培訓是指企業(yè)改變員工的價值觀、工作態(tài)度和工作行為，使員工能夠在將來的工作崗位上表現出達到企業(yè)要求而進行的一切有計劃、有組織的活動。員工是企業(yè)最寶貴的財富，更是企業(yè)成長的生力軍和戰(zhàn)斗隊，培訓能夠提高員工自身素質和改善員工工作績效，所以對于任何一個企業(yè)來說，培訓都至關重要。但是，企業(yè)、培訓對象往往在培訓意識上存在著偏差，在培訓活動中處于被動組織、機械大滿貫的狀態(tài)。這些現象，直接導致人力資源管理部門的培訓工作有勞無功。

我們處于一個知識經濟快速發(fā)展的時代，產品技術的更新、國際環(huán)境的改變，都要求我們終生學習。因此，我們一定要改變觀念，將企業(yè)對員工的培訓視為一項投資而不僅是成本，要建立短期利益與長期效益相連接的培訓機制，積極發(fā)揮企業(yè)作為培訓工作組織部門的重要作用，而不僅是把希望寄托在員工的自主能動性上。

“欲為強將，先強其兵”，電力企業(yè)具有技術密集型、公用事業(yè)型的行業(yè)特色，勢必要大力發(fā)展以高新技術為龍頭的相關產業(yè)，這必然需要創(chuàng)新型、學習型的中高級管理及技能人才來促進電力企業(yè)全面協調可持續(xù)發(fā)展。電力企業(yè)要引導員工樹立正確的競爭意識，建立完善的員工信息系統，細化員工職業(yè)生涯規(guī)劃，充分發(fā)揮基層班組、優(yōu)秀帶頭人的作用，以“一帶多”模式提高員工綜合素質，借助榜樣的力量言傳身教，使員工提高主觀能動性增強求知欲。只有這樣，才能使培訓更有效果。

需要指出的是，培訓并不是萬能的，企業(yè)不能指望組織培訓來解決員工所有的工作難題。對培訓抱有過高期望，只會導致培訓目標脫離現實，弱化培訓效果。

完善過程 知止而有得

培訓是一個完整的體系，以管理、技術技能、素質培訓為主，包括培訓需求分析、培訓計劃制定、培訓方案實施、培訓效果評估等。培訓效果的好壞，不和培訓頻次、時長成比例，而是取決于培訓工作的組織。所以展開培訓工作時，要根據不同受眾，對相關環(huán)節(jié)做出相應的調整。

培訓需求分析

培訓需求分析是培訓活動的第一步，它由培訓管理人員采用觀察法、問卷法、訪談法、關鍵事件等方法和技術，對員工的知識、技能和工作態(tài)度等方面進行鑒別和分析，從而確定是否需要培訓及培訓的內容。電力企業(yè)需要結合企業(yè)發(fā)展目標、員工崗位職責和員工職業(yè)設計等進行培訓需求分析。這個過程，需要充分考慮電力行業(yè)和員工個人差異，不能只跟隨外部培訓機構課程安排。

培訓需求分析的準確性，與企業(yè)目標是否達到息息相關，也與員工的心里預期是否得到滿足緊密相連。培訓滿意度調查的重要性在于，通過對培訓滿意度的測量和分析，企業(yè)可以更好地了解員工的培訓需求，改進培訓工作，增加員工對企業(yè)培訓工作的認同感、忠誠度，增強企業(yè)的凝聚力、向心力。因此，培訓需求分析階段，需要重視并做好培訓滿意度調查工作，激發(fā)員工積極參與培訓需求分析活動，提高需求分析準確性。

培訓計劃制定

所謂培訓計劃，是按照一定邏輯順序排列的記錄。它是從組織的戰(zhàn)略出發(fā)，在全面、客觀的培訓需求分析基礎上做出的對培訓時間、培訓地點、培訓者、培訓對象、培訓方式和培訓內容等的預先系統設定。

在培訓方式的選擇中，要盡量避免大課堂、填鴨式授課。講師口若懸河地講，受訓人員機械地聽，培訓效果大打折扣。培訓過程中，可以加入講師與學員的互動環(huán)節(jié)，以此將枯燥的理論知識變得更為靈活。

一般來說，培訓對象分為管理層和基層兩個部分。管理層的綜合能力培訓，以灌輸理念、引導方向、提升效率為主，采用短期而密集的方式，通過演講、討論、報告、情景模擬等方式充分交流，利用互動機會增加學習效果。基層專業(yè)技術培訓，以實際操作、模擬訓練為主，采用大班制長期性的延伸學習，提高工作技能。

優(yōu)選講師也是提升培訓效果的重要環(huán)節(jié)。在電力企業(yè)，外聘講師雖然能口吐蓮花，但是專業(yè)方面會受限制；而各部門主管雖然專業(yè)知識豐富，但是語言表達則會受到限制。所以，電力企業(yè)創(chuàng)新培訓模式，要兩手抓培訓，積極參與公司“網絡大學”建設，利用好公司技術人員等各類培訓資源，使員工不受時間和空間限制地自由安排時間學習。同時，大力發(fā)展內部專職講師，人力資源管理部門需重視企業(yè)內部資源，為內部專職講師提供發(fā)展平臺，實現企業(yè)員工雙贏；外部講師資源也要緊抓，可高薪聘請專業(yè)領域專家。

培訓方案的實施

很多培訓組織者往往比較注重培訓前期的準備工作，卻忽略培訓方案的實施階段，認為實施階段只與講師和培訓對象有關，培訓過后例行公事進行測試即可。這種認識顯然存在著問題，培訓方案的實施，與組織者也有很大的關系。

相關培訓方案的制度建設，是保障培訓方案順利實施的重要途徑。培訓方案實施過程中，容易受人為、環(huán)境因素影響，而制度化建設可以固化實施流程，在一定程度減少了實施偏差。這也利于培訓方案實施的監(jiān)督和反饋。

做好培訓記錄也是培訓方案實施的關鍵環(huán)節(jié)。通過培訓方案的實施，為后期培訓效果評估準備了第一手資料。在培訓實施過程中，尤其是中間休息階段，是培訓組織者和講師、培訓對象溝通的最好時機。培訓組織者可以在第一時間了解培訓對象的感受，這些感受很難通過后期測試或評價表顯現出來。在此階段，培訓組織者要充分發(fā)揮講師和培訓對象之間的橋梁作用，將培訓對象的建議及時反饋給講師，在反復不斷的教學磨合中形成良好培訓氛圍，既能增長知識又能愉悅身心。

培訓效果評估

培訓評估是培訓管理的一個重要環(huán)節(jié)，是指通過培訓的策劃、實施、監(jiān)督等工作，收集培訓成果以衡量培訓是否有效的過程。培訓的目標，是為了提高培訓對象的能力和素質，包括知識的增長、技能水平的提高以及態(tài)度行為的轉變等。培訓效果具有綜合性、隱秘性和難以直接衡量等特點，因此通過不同時期分層級或階段對培訓效果進行評估，意義重大。培訓評估的理論模型眾多，應用比較廣泛的是柯氏模式，即柯氏四級培訓評估模式，如表1所示。

表1#8194;柯氏模式

層級標準具體做法

1反應層培訓對象的滿意程度；培訓結束后填寫問卷。

2學習層在知識、技能、態(tài)度方面的提高；比對培訓前后知識技能的變化。

3行為層工作行為的改進；借助一系列評估表。

4結果層培訓的投資回報；生產效率提高利潤增大。

柯氏模式主要以培訓對象作為評估效果的對象，根據評估對象的活動狀況進行劃分，包括學員的反應、學習的情況、工作中的行為變化以及行為變化引起的結果。在層級劃分上，依據行為學的研究結果，由表及里，由觀念到行為，直至結果的變化規(guī)律劃分。第一層級屬于短期評價，其余則需要長期評價。人力資源管理部門對培訓工作要長期跟蹤，將跟蹤結果反饋給領導后及時入檔，以備改進培訓質量。

有效激勵 慮后而能得

電力企業(yè)培訓的目的是加強員工的綜合素質，實現電力企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。為了提升培訓效果，提高講師和培訓對象的積極性、主動性，電力企業(yè)需建立健全的培訓與績效聯合機制，在加大培訓力度的同時，從精神激勵、物質激勵、榮譽激勵等方面健全培訓激勵制度，做好激勵工作。可將培訓效果與獎金、崗位轉換、職務待遇及部門的綜合考核掛鉤，形成“學習-提升”閉環(huán)培訓模式，使企業(yè)擁有高素質、強技術的講師隊伍，使員工積極主動地提出培訓需求、認真地參與培訓過程、客觀地評價培訓效果、人人參與有效培訓。（作者系國網天津市電力公司培訓中心副主任）