試論中小民營企業(yè)的內(nèi)控規(guī)范

摘要：改革開放以來，我國民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，民營經(jīng)濟(jì)在國民經(jīng)濟(jì)中扮演的角色日益重要。然而，相對于民營經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，民營企業(yè)的經(jīng)營管理則相對滯后，特別是中小民營企業(yè)，一個共同之處就是缺乏有效的內(nèi)部控制規(guī)范，風(fēng)險意識淡薄。中小民營企業(yè)要壯大、長久發(fā)展，需要強(qiáng)化經(jīng)營管理、完善內(nèi)部控制。本文通過對中小民營企業(yè)的特點(diǎn)及內(nèi)控現(xiàn)狀分析，試提出完善內(nèi)控及管理的一些措施。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；內(nèi)控規(guī)范

在改革開放的市場環(huán)境下，相當(dāng)一部分民營企業(yè)充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，迅速發(fā)展并初具規(guī)模。但隨著企業(yè)規(guī)模的壯大，早期簡單粗放的管理方式已不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，特別是家族式治理模式企業(yè)。由于這類企業(yè)自身環(huán)境的特點(diǎn)和規(guī)模較小的局限性，所以很多企業(yè)在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展中片面追求企業(yè)利益最大化而忽視企業(yè)管理制度的建設(shè)，特別是有關(guān)內(nèi)部控制制度的建立，導(dǎo)致企業(yè)在發(fā)展過程中逐漸暴露由于制度缺失而帶來的種種弊端，內(nèi)部控制機(jī)制的缺失是當(dāng)前中小民營企業(yè)普遍面臨的問題。

一、內(nèi)部控制管理理論的內(nèi)涵

內(nèi)部控制是指為確保實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而實(shí)施的程序和政策、包括確保識別可能阻礙實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的風(fēng)險因素并采取預(yù)防措施。內(nèi)部控制和風(fēng)險管理是企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的精髓所在。

內(nèi)部控制是企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的精髓所在，歷了一個不斷發(fā)展，逐步完善的歷史進(jìn)程。第一階段：20世紀(jì)40年代推行的內(nèi)部牽制階段，基本是以查錯防弊為目的，以職務(wù)分離和賬目核對為手段，以錢、賬、物等會計事項(xiàng)為主要控制對象，主要關(guān)注于會計領(lǐng)域。第二階段：20世紀(jì)50年代至70年代推行的內(nèi)部控制制度階段，主要通過形成和推行一整套內(nèi)部控制制度（方法和程序）來實(shí)施控制。第三階段：20世紀(jì)80年代至90年代初推行的內(nèi)部內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段，開始把控制環(huán)境作為一項(xiàng)重要內(nèi)容與會計制度、控制程序一起納入內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)之中。第四階段：內(nèi)部控制-整體框架階段。1992年9月，美國COSO委員會提出了內(nèi)部控制的三項(xiàng)目標(biāo)和五大要素，標(biāo)志著內(nèi)部控制進(jìn)入了一個新的發(fā)展階段。第五階段：企業(yè)風(fēng)險管理-整合框架階段。2004年，美國COSO委員會全面檢討修訂1992年的COSO報告，發(fā)布了新的《企業(yè)風(fēng)險管理-整合框架》，內(nèi)部控制進(jìn)入了全面風(fēng)險管理階段。

目前，內(nèi)部控制的發(fā)展已經(jīng)完全不再囿于審計領(lǐng)域，從一個較長的發(fā)展時間來看，內(nèi)部控制正在逐步突破審計行業(yè)或者專業(yè)的限制，開始向企業(yè)管理、公司治理、經(jīng)營風(fēng)險預(yù)判進(jìn)一步拓展。

我國內(nèi)控規(guī)范體系：一是《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》形式上借鑒了COSO內(nèi)部控制整合報告五要素框架，同時在內(nèi)容上體現(xiàn)了COSO風(fēng)險管理八要素框架的實(shí)質(zhì)，在風(fēng)險應(yīng)對策略中比照COSO風(fēng)險管理框架說明了風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險降低、風(fēng)險分擔(dān)和風(fēng)險承受四種應(yīng)對策略；二是《企業(yè)風(fēng)險控制配套指引》，包括18項(xiàng)企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引（針對組織結(jié)構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、社會責(zé)任、企業(yè)文化、資金活動、采購業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理、銷售業(yè)務(wù)、研究與開發(fā)、工程項(xiàng)目、擔(dān)保業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)外包、財務(wù)報告、全面預(yù)算、合同管理、內(nèi)部信息傳遞、信息系統(tǒng)共18項(xiàng)）、企業(yè)內(nèi)部控制評價指引和企業(yè)內(nèi)部控制審計指引。

二、中小民營企業(yè)內(nèi)控管理的現(xiàn)狀

我國民營企業(yè)的治理模式可以分為三類：一類是個人或家族獨(dú)資的家族式治理模式；第二類是合伙企業(yè)、股份制企業(yè)的非家庭式治理模式；第三類是擁有完善的治理機(jī)制的股份制治理模式。

目前有些民營企業(yè)通過自身的不斷發(fā)展，通過股份制改造，形成真正的企業(yè)化經(jīng)營并實(shí)行上市，但我國多數(shù)民營企業(yè)還是規(guī)模較小，一般實(shí)現(xiàn)家族式治理模式，經(jīng)濟(jì)效益為先，管理簡單粗放，片面追加短期效益，風(fēng)險意識不強(qiáng)，企業(yè)老板往往有意追求現(xiàn)代化經(jīng)營理念但又在轉(zhuǎn)型上執(zhí)行力不到位。經(jīng)營方式以血緣、親緣及紐帶，個人或家族控制臺；家族成員控制關(guān)鍵崗位；家族式繼承；家長式?jīng)Q策機(jī)制。

1.我國的中小民營企業(yè)，大多是創(chuàng)業(yè)者以血緣和地緣關(guān)系為本，員工之間沾親帶故，企業(yè)管理情感較濃，一線經(jīng)理與員工關(guān)系緊密，靠人格管理，而且企業(yè)人員少，組織結(jié)構(gòu)比較簡單，部門劃分粗，一般實(shí)行一人多崗，這樣即節(jié)約成本、又提高辦理效率，很少考慮內(nèi)部管理，不主動建立相互監(jiān)督、相互制約的機(jī)制，甚至一些老板認(rèn)為制定內(nèi)部控制就是對自己日常管理的干預(yù)和限制，還會增加繁瑣和不必要的審批環(huán)節(jié)，降低企業(yè)的效率。所以，一些中小民營企業(yè)老板輕視內(nèi)部控制，甚至排斥內(nèi)部控制的建立。

2.中小民營企業(yè)大部分是實(shí)行家族式管理的企業(yè)，其所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)一般不分離，企業(yè)的管理權(quán)和關(guān)鍵崗位掌握在家族成員手中，家族成員之間缺乏有效的相互監(jiān)督、相互制約。許多中小民營企業(yè)雖然在形式上建立了組成了成套的組織架構(gòu)，分設(shè)董事會、監(jiān)事會，實(shí)行了總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，但在日常管理工作中還是企業(yè)創(chuàng)辦人或家族內(nèi)部領(lǐng)頭人一人獨(dú)斷，董事會成員由家族成員組成，沒有聘請外部獨(dú)立董事對管理層進(jìn)行有效監(jiān)督，董事會很難形成有效的議事機(jī)制，監(jiān)事會成員也多是家族成員或企業(yè)內(nèi)部下屬員工，監(jiān)事會無法實(shí)施監(jiān)督職能，真正的法人治理結(jié)構(gòu)并未建立。

3.中小民營企業(yè)多屬家族式企業(yè)，所有者與經(jīng)營者不分離，固守家族文化和理念，家族成員控制關(guān)鍵崗位，管理以血緣、親緣為紐帶，任人唯親，用親不用能，真正有才能的人得不到重用，企業(yè)留不住人才。同時，不愿招募和吸收職業(yè)經(jīng)理人及關(guān)鍵崗位管理人員。所以，在瞬息萬變的現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)中無法及時跟上時代發(fā)展，不能及時推陳出新，無法建立一套現(xiàn)代企業(yè)用人制度和企業(yè)管理文化。

4.中小民營企業(yè)風(fēng)險意識不強(qiáng)。由于企業(yè)老板自身因素的原因，難以準(zhǔn)確判斷行業(yè)、經(jīng)營等各種風(fēng)險，另外因?yàn)槠髽I(yè)小、人員少，沒有組建專門的機(jī)構(gòu)或人員系統(tǒng)地對企業(yè)可能面臨的風(fēng)險進(jìn)行識別、評估、應(yīng)對和管理，缺乏系統(tǒng)、科學(xué)的方法進(jìn)行風(fēng)險管理和制度風(fēng)險應(yīng)對。有些企業(yè)老板為了快速擴(kuò)張或多元化經(jīng)營，在事前不進(jìn)行風(fēng)險評估和作詳細(xì)可行性研究的情況下盲目行動，極易造成債務(wù)壓力，形成經(jīng)營風(fēng)險，甚至引致破產(chǎn)。

5.很多中小民營企業(yè)常常缺乏內(nèi)部審計。有些單位不單獨(dú)設(shè)立審計部門，或由財務(wù)人員兼任審計，財務(wù)人員又多為企業(yè)老板親戚或家族成員，無法對經(jīng)營管理實(shí)施有效的監(jiān)督；有些單位即使設(shè)有內(nèi)部審計，內(nèi)部審計的權(quán)限和地位也低于老板親信或家庭成員，對經(jīng)營管理中的問題不敢監(jiān)督或監(jiān)督不力，形成內(nèi)控的實(shí)質(zhì)缺失。

三、中小民營企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)控規(guī)范的必要性

大量的管理實(shí)踐證明，得控則強(qiáng)、失控則弱、無控則亂，因而內(nèi)部控制成為衡量現(xiàn)代企業(yè)管理的重要標(biāo)志。企業(yè)應(yīng)從實(shí)際出發(fā)，按照企業(yè)管理系統(tǒng)要求，實(shí)事求是地建立自我調(diào)整、相互監(jiān)督、相互制約的內(nèi)控體系，形成一個健全完整、運(yùn)行靈活的控制網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。這既是企業(yè)組織管理的客觀要求，也是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營順利運(yùn)行的根本保障及成為市場競爭主體的重要保證。

建立健全的內(nèi)控規(guī)范，一是有利于保證企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動的合法性、合規(guī)性；二是有利于企業(yè)更好地理解其所面臨的風(fēng)險，能有效地規(guī)避風(fēng)險；三是有利保護(hù)企業(yè)各項(xiàng)資產(chǎn)的安全和完整，防止資產(chǎn)流失；四是有利于保證企業(yè)信息的及時、真實(shí)和完整，改善財務(wù)報告職能；五是有利于優(yōu)化企業(yè)管理流程，防范經(jīng)營風(fēng)險，全面提升企業(yè)現(xiàn)代化管理水平。

四、中小民營企業(yè)內(nèi)控管理的應(yīng)對措施

1.實(shí)施有效的內(nèi)部控制首先需要規(guī)范公司法人治理結(jié)構(gòu)。企業(yè)應(yīng)建立起規(guī)范的公司組織機(jī)構(gòu)和職權(quán)分工制度，建立相互監(jiān)督、相互制約的機(jī)制，合理設(shè)置內(nèi)部職能機(jī)構(gòu)，明確各機(jī)構(gòu)的職責(zé)權(quán)限，明確股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職權(quán)限等，為內(nèi)部控制的設(shè)計、執(zhí)行和監(jiān)督提供保證。

2.企業(yè)應(yīng)建立風(fēng)險管理長效機(jī)制，提高管理層和員工的風(fēng)險意識，按照風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險應(yīng)對流程，經(jīng)常評估自身的優(yōu)劣，定期進(jìn)行市場調(diào)查，科學(xué)分析和排序，應(yīng)對經(jīng)營過程中可能產(chǎn)生的各項(xiàng)風(fēng)險，增強(qiáng)風(fēng)險預(yù)警、識別、控制和應(yīng)對的能力。

3.企業(yè)文化是企業(yè)的精髓，是企業(yè)能做大、做強(qiáng)、長久的保證。企業(yè)的董事、監(jiān)事、經(jīng)理和其他高級管理人員應(yīng)在企業(yè)文化建設(shè)中發(fā)揮主導(dǎo)和示范作用，引導(dǎo)和規(guī)范員工行為，培育體現(xiàn)企業(yè)特色的發(fā)展愿景、積極向上的價值觀、誠實(shí)守信的經(jīng)營理念、履行社會責(zé)任和開拓創(chuàng)新的企業(yè)精神，打造以主業(yè)為核心的企業(yè)品牌，培育具有自身特色的企業(yè)文化。中小企業(yè)應(yīng)該建立一套人力資源管理體系，從招人、用人、管人等方面入手為企業(yè)文化建設(shè)打好基礎(chǔ)。

4.企業(yè)應(yīng)設(shè)立審計委員會或?qū)徲嫴坎⑻岣邔?nèi)部審計人員職業(yè)道德和專業(yè)素養(yǎng)的要求，同時保證審計部門的獨(dú)立性，審計部門應(yīng)直接向董事會報告。企業(yè)的董事會應(yīng)經(jīng)常組織審計部門對內(nèi)部控制的設(shè)計和運(yùn)行進(jìn)行分析、評價，以便及時發(fā)現(xiàn)和解決內(nèi)部控制過程中出現(xiàn)的問題。

5.企業(yè)可以借鑒《企業(yè)風(fēng)險控制配套指引》，建立一套關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的內(nèi)控規(guī)范，重點(diǎn)要建立資金活動、采購業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理、銷售業(yè)務(wù)、財務(wù)報告、合同管理的操作規(guī)范，依據(jù)相互監(jiān)督、相互制約的原則，規(guī)范各單元業(yè)務(wù)的合法、合規(guī)運(yùn)行，確保企業(yè)各項(xiàng)信息的及時、真實(shí)、完整，并且實(shí)行嚴(yán)格的獎懲機(jī)制，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利益最大化。

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（作者單位：廈門興基偉業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司）