資源型企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)文化整合“五模型”的運(yùn)用

摘要：文章采用問(wèn)卷調(diào)查的方法和因素分析方法，確定影響資源型企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)文化整合的主要影響因素，在此基礎(chǔ)上構(gòu)建出并購(gòu)文化整合“五模型”。從并購(gòu)文化整合“五模型”的五個(gè)方面，對(duì)A集團(tuán)收購(gòu)了瑞士Addax石油公司的案例進(jìn)行分析。

關(guān)鍵詞：資源型企業(yè)；跨國(guó)并購(gòu)；文化整合；五模型

一、模型的構(gòu)建

本文研究采用問(wèn)卷調(diào)查的方法，先向有跨國(guó)并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)的中高層管理者和關(guān)鍵員工發(fā)放開(kāi)放式調(diào)查問(wèn)卷，回收調(diào)查問(wèn)卷之后，收集影響我國(guó)資源型企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)后文化整合的影響因素項(xiàng)目，然后結(jié)合相關(guān)文獻(xiàn)資料和一些專(zhuān)家意見(jiàn)，制定預(yù)試問(wèn)卷調(diào)查表。在順利通過(guò)預(yù)試的前提下再做正式問(wèn)卷調(diào)查，利用社會(huì)科學(xué)統(tǒng)計(jì)軟件SPSS17.0分析處理原始調(diào)查數(shù)據(jù)，通過(guò)因素分析法確定我國(guó)資源型企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)文化整合的主要影響因素。

經(jīng)過(guò)預(yù)測(cè)試和正式研究，對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行因素分析及單因素方差分析，本文最終得出了包含12個(gè)項(xiàng)目的資源型企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)文化整合五因素模型。它們是領(lǐng)導(dǎo)者行為、員工行為、文化的性質(zhì)、模式的選擇和外界的力量等因素。其中，領(lǐng)導(dǎo)者行為包括并購(gòu)方領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)文化整合的重視程度，并購(gòu)方中低層領(lǐng)導(dǎo)者的配合行動(dòng)，并購(gòu)方領(lǐng)導(dǎo)者適當(dāng)?shù)募瘷?quán)控制，新的領(lǐng)導(dǎo)者的快速建立，并購(gòu)方領(lǐng)導(dǎo)者宏觀駕馭能力，并購(gòu)方領(lǐng)導(dǎo)者的變革創(chuàng)新能力；員工行為包括員工對(duì)管理層的信任；文化的性質(zhì)包括企業(yè)文化之間的差異，雙方對(duì)文化的適應(yīng)能力；模式的選擇包括被并購(gòu)方期望的文化整合模式；外界的力量包括跨國(guó)并購(gòu)存在一定的盲目性，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的排擠和干擾。

二、案例分析

A集團(tuán)是1998年7月國(guó)家在原中國(guó)石油化工總公司基礎(chǔ)上重組成立的特大型石油石化企業(yè)集團(tuán)，是國(guó)家獨(dú)資設(shè)立的國(guó)有公司、國(guó)家授權(quán)投資的機(jī)構(gòu)和國(guó)家控股公司。A集團(tuán)注冊(cè)資本1820億元，總部設(shè)在北京。

2009年8月18日A集團(tuán)以72.4億美元成功地收購(gòu)了瑞士Addax石油公司，這種舉動(dòng)增強(qiáng)了國(guó)際石油市場(chǎng)上的話(huà)語(yǔ)權(quán)。

（一）A集團(tuán)并購(gòu)的主要過(guò)程

1. 并購(gòu)過(guò)程時(shí)間表1。

2. 收購(gòu)、支付方式和收購(gòu)后的變化。

收購(gòu)方A集團(tuán)按照其依法公告的收購(gòu)要約中所規(guī)定的收購(gòu)條件、收購(gòu)價(jià)格、收購(gòu)期限及其他規(guī)定事項(xiàng)，收購(gòu)目標(biāo)公司Addax股份。6月24日，SPICI和Addax達(dá)成協(xié)議，鏡湖（A集團(tuán)國(guó)際石油勘探開(kāi)發(fā)有限公司子公司）作為要約收購(gòu)方將以每股52.8加元的價(jià)格收購(gòu)Addax流通股，支付方式為現(xiàn)金。

A集團(tuán)將持有Addax的所有股份，Addax成為A集團(tuán)的全資子公司，其所掌握的所有油氣資源由A集團(tuán)接管。對(duì)于A集團(tuán)來(lái)說(shuō)，公司收購(gòu)Addax的2009年海外權(quán)益油產(chǎn)量由1000萬(wàn)噸升至1700萬(wàn)噸。在人員安排方面，Addax具有較完善的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)和團(tuán)隊(duì)，為確保項(xiàng)目交割后正常營(yíng)運(yùn)，A集團(tuán)決定保留原Addax石油公司的管理團(tuán)隊(duì)和全體員工，只派少量管理和技術(shù)人員參與公司的管理，爭(zhēng)取將Addax建設(shè)成A集團(tuán)內(nèi)部真正的國(guó)際油氣勘探開(kāi)發(fā)公司。

（二）A集團(tuán)對(duì)五模型的應(yīng)用

1. 領(lǐng)導(dǎo)者行為

在并購(gòu)前期，A集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查、實(shí)地調(diào)研和咨詢(xún)答疑，對(duì)A集團(tuán)和Addax企業(yè)文化予以摸底，了解被并購(gòu)方的歷史、背景和文化底蘊(yùn)。在并購(gòu)中期，領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)員工態(tài)度調(diào)查、高層主管研討會(huì)、員工研討會(huì)和咨詢(xún)調(diào)查，A集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)并購(gòu)的態(tài)度和預(yù)計(jì)并購(gòu)對(duì)員工文化產(chǎn)生的可能沖擊予以一一列出。在并購(gòu)后期，通過(guò)簡(jiǎn)報(bào)、公告、高層會(huì)晤和召開(kāi)員工大會(huì)，A集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者及時(shí)披露企業(yè)未來(lái)的愿景、戰(zhàn)略、人力資源政策和企業(yè)文化重塑情況，對(duì)疑問(wèn)予以解答。經(jīng)歷了這三個(gè)過(guò)程之后，A集團(tuán)最終決定保留Addax的管理團(tuán)隊(duì)。當(dāng)資源型企業(yè)發(fā)生并購(gòu)時(shí)，企業(yè)外部環(huán)境體系和內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)都會(huì)發(fā)生巨大變化，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能不能有效做出反應(yīng)，通過(guò)快速變革應(yīng)對(duì)整合中出現(xiàn)的問(wèn)題是變革成功與否的關(guān)鍵。A集團(tuán)保留Addax的管理團(tuán)隊(duì)是經(jīng)過(guò)深思熟慮之后所做出的決定。

在文化整合中，高層領(lǐng)導(dǎo)者主要負(fù)責(zé)文化整合方案的設(shè)計(jì)和制定，對(duì)新企業(yè)的組織使命和管理理念重新塑造，指明企業(yè)未來(lái)發(fā)展的方向，而企業(yè)的中低層管理者負(fù)責(zé)將新使命和理念等有效地傳達(dá)和解釋給基層員工，基層員工則是接受、貫徹新文化。再好的整合方案的設(shè)計(jì)只有有效地實(shí)施才能談上是優(yōu)秀的方案。A集團(tuán)只派少量管理和技術(shù)人員參與公司的管理，是A集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者考慮到了文化之間的沖突，中西方文化存在顯著的差異，這樣做能使文化整合更有效率地進(jìn)行。A集團(tuán)根據(jù)所處的環(huán)境和具體經(jīng)營(yíng)狀況來(lái)判斷自己應(yīng)該選擇什么樣的整合方式，在此基礎(chǔ)上建立起來(lái)新的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。

2. 員工行為

A集團(tuán)實(shí)行嚴(yán)格的員工培訓(xùn)制度。A集團(tuán)招收新員工，并不是從特定的學(xué)校招收大量的應(yīng)屆畢業(yè)生，而是側(cè)重人品，網(wǎng)絡(luò)天下能人，招收新員工重視面試，經(jīng)人事主管面試建議錄取。為使新員工成為一個(gè)“石化人”，他們一般接受為期一個(gè)月的基本訓(xùn)練，如培訓(xùn)采購(gòu)員時(shí)，他們首先要進(jìn)行一些采購(gòu)方面知識(shí)的教育，然后進(jìn)行為期大概兩周的工廠(chǎng)采購(gòu)業(yè)務(wù)實(shí)習(xí)，這樣做是為了讓他們了解第一線(xiàn)的辛苦，樹(shù)立與企業(yè)共存共榮的思想。其后，從新人到骨干、副科長(zhǎng)、科長(zhǎng)，每升一級(jí)都要履行與各自崗位相應(yīng)的進(jìn)修和培訓(xùn)，組織之嚴(yán)密、熱情之高是企業(yè)界所罕見(jiàn)的。通過(guò)推進(jìn)科學(xué)管理、規(guī)范管理、精細(xì)管理，不斷完善內(nèi)部控制體系；2010 年整合統(tǒng)一編制了一體化《內(nèi)部控制手冊(cè)》；逐步深化全面預(yù)算管理、全面開(kāi)展全員成本目標(biāo)管理；穩(wěn)步推進(jìn)會(huì)計(jì)集中核算；不斷強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理；逐步加大物資集中采購(gòu)力度。

在A集團(tuán)中，員工扮演支持者和抵制者的雙重身份。假如變革是唯一的選擇，則很大程度上能夠得到員工的支持。另外，變革帶來(lái)的利益變動(dòng)關(guān)系到員工的個(gè)人利益，如果對(duì)其有利的話(huà)，則能夠得到員工的支持，反之則會(huì)受到不少阻力。員工的情感也是支持或是抵觸變革的重要因素。A集團(tuán)派少量的員工去Addax也是出于這個(gè)考慮。對(duì)于員工的安置問(wèn)題，A集團(tuán)考慮到了本國(guó)員工對(duì)西方文化的不適應(yīng)，所以對(duì)本企業(yè)的員工安置問(wèn)題考慮得很全面，充分地發(fā)揮了員工們的積極性，從而能夠促進(jìn)跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)的文化整合。

3. 文化的性質(zhì)

在A集團(tuán)，根據(jù)集團(tuán)公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合多年來(lái)形成的“愛(ài)我中華、振興石化”的企業(yè)精神和“三老四嚴(yán)”、愛(ài)崗敬業(yè)、艱苦奮斗、無(wú)私奉獻(xiàn)等優(yōu)良傳統(tǒng)和作風(fēng)，著眼于繼承、培育和發(fā)展具有自身特色的企業(yè)文化，初步研究提出A集團(tuán)三年滾動(dòng)計(jì)劃有關(guān)企業(yè)文化建設(shè)內(nèi)容；召開(kāi)部分單位參加的企業(yè)文化研討會(huì)并向有關(guān)專(zhuān)家咨詢(xún)，征求對(duì)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)的意見(jiàn)和建議；參加全國(guó)企業(yè)文化考察研修班，學(xué)習(xí)吸收有益的做法和經(jīng)驗(yàn)；利用黨校班出國(guó)考察培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，學(xué)習(xí)和借鑒世界新文化、新思想、新觀念中的先進(jìn)內(nèi)容，博采眾長(zhǎng)，為我所用。經(jīng)過(guò)深入研討，形成A集團(tuán)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)的總體工作方案。

圍繞將A集團(tuán)建設(shè)世界一流能源化工公司的目標(biāo)，著眼于規(guī)范員工行為，實(shí)現(xiàn)步調(diào)一致，形成團(tuán)結(jié)有為奮進(jìn)的工作團(tuán)隊(duì)，提升A集團(tuán)企業(yè)形象，完善修改A集團(tuán)《員工守則》，出版了中英文對(duì)照的《員工守則》（2011版）。目前，踐行《員工守則》已成為廣大員工的自覺(jué)行為，必將進(jìn)一步促進(jìn)A集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

而A集團(tuán)將少量的領(lǐng)導(dǎo)者和員工派到Addax，正是考慮到了中西文化的差異。A集團(tuán)派到Addax的領(lǐng)導(dǎo)者和員工是對(duì)西方文化適應(yīng)力很強(qiáng)的人。反之，如果所派的人對(duì)文化的差異適應(yīng)力不強(qiáng)的話(huà)，那對(duì)整合工作只有壞處，而沒(méi)有好處。A集團(tuán)很好的駕馭了文化差異，特別是A集團(tuán)走向經(jīng)濟(jì)全球化所面臨的巨大挑戰(zhàn)。A集團(tuán)正是具備了文化交往和跨文化管理的知識(shí)和駕馭文化差異的能力，A集團(tuán)始終把文化差異作為公司發(fā)展的一種寶貴“資源”，把對(duì)文化的適應(yīng)能力作為“策略”。

4. 模式的選擇

在模式的選擇上，A集團(tuán)綜合各方面的考慮，選擇了融合模式。A集團(tuán)考慮到并購(gòu)雙方組織間出現(xiàn)要素的滲透和影響，放棄對(duì)自己文化的一部分控制，獲得對(duì)雙方文化的部分控制。首先A集團(tuán)對(duì)雙方文化予以科學(xué)地評(píng)估，剔除不合理的部分，整合Addax精華部分從而孕育出較任何一種文化都無(wú)法比擬的企業(yè)文化。A集團(tuán)和Addax雙方領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)之間及時(shí)溝通，讓雙方參與到文化整合中來(lái)，清楚地闡述新文化，對(duì)核心問(wèn)題達(dá)成共識(shí)。這樣的融合方式容易得到員工的認(rèn)同，從而減少整合的阻力，達(dá)成目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。A集團(tuán)成功的運(yùn)用這種模式，這也是被并購(gòu)方Addax所期望的文化整合模式。A集團(tuán)是對(duì)五模型中的模式選擇因素的一個(gè)很好的運(yùn)用。

5. 外界的力量

在這次跨國(guó)并購(gòu)中，A集團(tuán)受到外界力量一定的影響，其中包括競(jìng)爭(zhēng)者的排擠和干擾。A集團(tuán)沒(méi)有盲目地進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)，而是經(jīng)過(guò)考察、分析、研究得出對(duì)Addax進(jìn)行并購(gòu)，可以說(shuō)，A集團(tuán)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)是一次成功的案例。與此同時(shí)，政府在跨國(guó)并購(gòu)中發(fā)揮了重要作用，或是參與和推動(dòng)，或是出于某種目的對(duì)其予以阻礙，政府對(duì)企業(yè)并購(gòu)的意志也傳導(dǎo)到并購(gòu)文化整合中來(lái)。我國(guó)企業(yè)并購(gòu)帶有濃厚的政府干預(yù)色彩，上市公司產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓中“無(wú)償劃撥”就是這一特點(diǎn)的具體體現(xiàn)。政府介入并購(gòu)能夠發(fā)揮協(xié)調(diào)作用，為達(dá)成并購(gòu)的目的而對(duì)并購(gòu)給予很大的稅收或是資金支持，如政府積極推動(dòng)中鋼收購(gòu)澳中西部公司。同時(shí)，輿論更多的應(yīng)該充當(dāng)監(jiān)督者的角色，客觀公正地對(duì)并購(gòu)予以報(bào)道，在寬松的輿論環(huán)境下讓市場(chǎng)機(jī)制自由地發(fā)揮作用，讓企業(yè)做自己的主人去衡量并購(gòu)是否合適，而不是越俎代庖地充當(dāng)決策者。A集團(tuán)并購(gòu)Addax是運(yùn)用五模型的一個(gè)體現(xiàn)，可以說(shuō)A集團(tuán)的這次跨國(guó)并購(gòu)是成功的并購(gòu)，是一個(gè)空前盛況的并購(gòu)。

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（作者單位：江蘇大學(xué)財(cái)務(wù)處）