企業(yè)如何做好后備人才的培養(yǎng)

摘要：后備人才是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，是企業(yè)的重要資源，是企業(yè)人才隊(duì)伍的重要組成部分。面對競爭激烈的市場環(huán)境，確保企業(yè)在競爭中具有持續(xù)優(yōu)勢是企業(yè)管理的基本要求，要保證競爭優(yōu)勢企業(yè)就必須具有人才資源優(yōu)勢，企業(yè)后備人才的培養(yǎng)已成為企業(yè)管理的重要話題，很多企業(yè)都十分重視后備人才的培養(yǎng)，并建立了完善的管理機(jī)制，文章對如何做好后備人才的培養(yǎng)展開論述。

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理；后備人才；培養(yǎng)

中圖分類號：F240 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1006-8937（2014）21-0030-02

后備人才代表是企業(yè)的發(fā)展?jié)摿臀磥恚绕涫窃诟偁幖ち业氖袌霏h(huán)境下，完善的后備人才培養(yǎng)模式更利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。后備人才培養(yǎng)是提高員工忠誠度，保證企業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)連續(xù)性的有效途徑。越來越多的企業(yè)將企業(yè)人才作為生存和發(fā)展的重要資源，如何培養(yǎng)企業(yè)后備人才已成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必修課。

1企業(yè)后備人才培養(yǎng)存在的問題

1.1形式化嚴(yán)重

目前，很多企業(yè)都已經(jīng)開展了后備人才培養(yǎng)工作，但實(shí)際培養(yǎng)效果并不好，這與企業(yè)對后備人才培養(yǎng)工作不夠重視，只將其作為形式化工作內(nèi)容的直接表現(xiàn)。很多企業(yè)管理者認(rèn)為對后備人才的培養(yǎng)是一個漫長的過程，在這個過程中需要成本投入，卻又無法獲得效益回報，因此他們更注重聘請能夠直接為企業(yè)產(chǎn)生效益的“人才”，后備人才培養(yǎng)只是形式上的工作而已。

1.2規(guī)?；瘒?yán)重

在企業(yè)管理者缺乏對后備人才培養(yǎng)工作的重視，因此他們不會將心思過多的花費(fèi)在后備人才的培養(yǎng)上。企業(yè)的人才培養(yǎng)只是聘請一些講師授課，而這種形式的授課多停留在思想上，根本沒有條件讓后備人才進(jìn)行實(shí)踐和發(fā)揮。另外，由于授課教師大多是外聘，因此對企業(yè)的實(shí)際情況并不了解，所以其在后備人才培養(yǎng)過程中的授課都只是“紙上談兵”，無法將企業(yè)的經(jīng)營理念、企業(yè)文化及未來發(fā)展方向有效的傳遞給后備人才，就更不用談人才培養(yǎng)。

1.3培養(yǎng)模式陳舊

目前我國大多數(shù)企業(yè)還在采用傳統(tǒng)培訓(xùn)模式，如派員工到外地學(xué)習(xí)或參加技術(shù)交流會等，雖然成本較低，但有相當(dāng)?shù)木窒扌?，企業(yè)對員工學(xué)習(xí)到的內(nèi)容與技術(shù)無法控制。而請一些專業(yè)人員實(shí)施企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)成本較高，而且一旦個人離開企業(yè)技能也隨之被帶走，企業(yè)的競爭力沒有實(shí)質(zhì)性提升。

1.4培養(yǎng)機(jī)制落后

我國很多企業(yè)培訓(xùn)機(jī)制都相對落后，缺乏科學(xué)系統(tǒng)的培訓(xùn)計劃、缺乏針對性的培訓(xùn)方式、缺乏培訓(xùn)激勵機(jī)制、培訓(xùn)形式非常單一等問題。而且企業(yè)崗位管理不夠規(guī)范，大多數(shù)企業(yè)并沒有實(shí)現(xiàn)按能力的高低來競爭上崗的機(jī)制，在收入方面不同的崗位差距很大，尤其是對高技能人才缺乏科學(xué)分配的標(biāo)準(zhǔn)，在薪酬制度、人才培養(yǎng)及晉升體制等方面缺乏科學(xué)有效的機(jī)制，從而打消了部分員工的工作積極性。

2構(gòu)建企業(yè)后備管理人才體系的基本原則

2.1遵循動態(tài)發(fā)展原則

構(gòu)建后備人才培養(yǎng)體系需要經(jīng)歷一個長期的過程，在實(shí)施過程中要不斷的總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，在問題中不斷的反思，然后進(jìn)行動態(tài)的調(diào)整，最終探索出一套科學(xué)合理的后備人才培養(yǎng)體系，將后備人才培養(yǎng)體系打造成企業(yè)的一個優(yōu)秀品牌，實(shí)現(xiàn)企業(yè)后備人才培養(yǎng)的滾動式發(fā)展。

2.2以崗位勝任力模型為基礎(chǔ)原則

通過崗位勝任力模型的構(gòu)建，為培養(yǎng)企業(yè)后備管理人才指引方向。崗位勝任力模型所體現(xiàn)的是員工的綜合能力，還可以體現(xiàn)出公司文化和公司戰(zhàn)略對員工們的能力要求。崗位勝任力模型可以準(zhǔn)確的確定被培養(yǎng)人員需要培養(yǎng)發(fā)展的能力，并制定詳細(xì)的培養(yǎng)目標(biāo)，根據(jù)培養(yǎng)目標(biāo)，有針對性地對其進(jìn)行培養(yǎng)發(fā)展。

2.3遵循閉環(huán)管理和備用分離原則

閉環(huán)管理原則是指從后備人才的選撥到培養(yǎng)，再到后備管理人才庫的管理，最后形成后備管理人才任免使用，逐漸形成一套流動有序的閉環(huán)機(jī)制。分離原則是指后備管理人才的培養(yǎng)與提拔之間是備、用分離的，后備管理人員具有優(yōu)先權(quán)，但并不代表可以全部任用，也可以任用非后備人員。

3建設(shè)后備人才隊(duì)伍的培養(yǎng)機(jī)制

做好后備人才隊(duì)伍的培養(yǎng)僅僅依靠企業(yè)的人力資源部門是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，需要項(xiàng)目部和人力資源部門全體成員的配合，制定有針對性的培養(yǎng)計劃，如崗位轉(zhuǎn)換、人才調(diào)配、在職培訓(xùn)等，利用現(xiàn)有資源達(dá)到最終良好效果，應(yīng)從以下幾方面入手。

3.1建設(shè)后備人才隊(duì)伍的發(fā)現(xiàn)體系

人才隊(duì)伍建設(shè)應(yīng)走出只建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)層后備人才的誤區(qū)，而是要對所有的崗位進(jìn)行后備人才庫的建立。當(dāng)各個后備隊(duì)伍都建成并達(dá)到較高效率時，便會達(dá)到企業(yè)對人才結(jié)構(gòu)和人才數(shù)量的需求。企業(yè)后備人才的培養(yǎng)要做到定期考核和基層推薦?；鶎影ǜ骰鶎禹?xiàng)目和基層科室，針對企業(yè)的每個基層項(xiàng)目部都要建設(shè)相應(yīng)的后備人才數(shù)據(jù)庫，并將其上報到企業(yè)的人力資源部門，形成企業(yè)的后備人才數(shù)據(jù)庫。項(xiàng)目部門應(yīng)定期對人才庫人員進(jìn)行考核，考核的最佳期限為每月一次，根據(jù)個人崗位職責(zé)履行的實(shí)際情況為考核依據(jù)。

3.2建立公平合理的人才選拔機(jī)制

要讓優(yōu)秀人才脫穎而出，企業(yè)要建立競爭上崗制度，堅(jiān)持對重要崗位實(shí)行競爭上崗，重點(diǎn)考察德、能、勤、績、廉五方面及口頭表達(dá)能力與應(yīng)變能力，擇優(yōu)錄取，達(dá)到選好人用好人的目的。通過競爭，企業(yè)逐漸形成“優(yōu)秀人才有成就感，平庸人員有壓力感，不稱職人員有危機(jī)感”的良性循環(huán)。在人才使用上始終堅(jiān)持以實(shí)績用人才，注重實(shí)際貢獻(xiàn)和所起的作用，重視發(fā)展?jié)摿Γ晃▽W(xué)歷，不唯資歷，不唯職稱。對于管理能力強(qiáng)、溝通能力好、素質(zhì)高的管理人員，及時把其調(diào)整到項(xiàng)目副經(jīng)理的管理崗位，并安排有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行引導(dǎo)，讓他們快速成長。

3.3為員工創(chuàng)造展示能力的環(huán)境

項(xiàng)目經(jīng)理是負(fù)責(zé)發(fā)現(xiàn)人才和培養(yǎng)人才的，優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理不僅要將自身所帶領(lǐng)的項(xiàng)目做好，而且要通過項(xiàng)目的順利完成培養(yǎng)一批優(yōu)秀的人才。項(xiàng)目經(jīng)理對于項(xiàng)目中的后備人才員工具有培養(yǎng)的責(zé)任，在工作過程中不應(yīng)給他們過重的工作壓力，而要為其提供施展才華的機(jī)會和舞臺，更要通過項(xiàng)目中各員工之間的互相學(xué)習(xí)和企業(yè)為其提供的學(xué)習(xí)機(jī)會，從而提高員工們的綜合素質(zhì)和技術(shù)能力。在項(xiàng)目經(jīng)理的考核中要將后備人才培養(yǎng)成果納入其中，如果出現(xiàn)發(fā)現(xiàn)人才但是沒有培養(yǎng)合格的現(xiàn)象，項(xiàng)目經(jīng)理具有不可推卸的責(zé)任。

3.4建立對各個梯隊(duì)人才培訓(xùn)機(jī)制

作為企業(yè)的人力資源部門，在對各基層單位人才培養(yǎng)效果進(jìn)行監(jiān)督的同時，還要定期對各個人才梯隊(duì)進(jìn)行培訓(xùn)，組織相關(guān)培訓(xùn)學(xué)習(xí)班，通過提高學(xué)員的提職率，逐漸的將培訓(xùn)班打造成企業(yè)下屬的一個品牌。培訓(xùn)班培訓(xùn)的不僅僅是學(xué)員在職崗位的工作能力，而且還要對學(xué)院開展形勢教育，使學(xué)院對企業(yè)的發(fā)展理念有深刻的理解，并認(rèn)同企業(yè)的發(fā)展理念，從而提高學(xué)員對企業(yè)的忠誠度，這種形式的培訓(xùn)至少每年一次，形成一種長效機(jī)制，形成企業(yè)自己的一套培訓(xùn)模式，及時將新知識、技能和經(jīng)營產(chǎn)生理念傳達(dá)給員工們，通過升職率的提高，鼓勵員工積極工作和進(jìn)入上級后備人才庫的信心。

4企業(yè)后備人才培養(yǎng)的重點(diǎn)

企業(yè)人力資源部門負(fù)責(zé)企業(yè)中全部人力資源的使用，項(xiàng)目部要大力配合人力資源部共同完成工作。人力資源部在對項(xiàng)目間人員進(jìn)行調(diào)配時，要至少提前一個月通知調(diào)出項(xiàng)目部，空缺崗位可以由人力資源部另外調(diào)配，也可以由項(xiàng)目部門的后備人員直接上崗。作為公司領(lǐng)導(dǎo)層的項(xiàng)目部和人力資源部的領(lǐng)導(dǎo)要對后備人才的培養(yǎng)加以重視，給這部分人員更多的人文關(guān)懷。人力資源部可以通過調(diào)研或出差的機(jī)會與后備人才庫中的人員多交流，詳細(xì)了解他們的工作狀態(tài)，并幫助他們解決問題，調(diào)動員工們工作的積極性。企業(yè)后備人才培養(yǎng)應(yīng)重點(diǎn)注意以下幾個方面：

①建立有利于人才成長的體制，一方面，通過考核、獎懲、晉升、物質(zhì)等手段給員工以壓力與動力，另一方面，企業(yè)要做好培訓(xùn)工作，加強(qiáng)對員工業(yè)務(wù)技能的指導(dǎo)，使其能更好地為企業(yè)做貢獻(xiàn)。

②鼓勵員工自學(xué)成才，并在時間、工作安排上給予照顧，要啟發(fā)和鼓勵員工注重自身素質(zhì)的提高，做好思想上的引導(dǎo)工作，讓員工樹立遠(yuǎn)大理想和志向。

③要有物質(zhì)和精神方面的保障，滿足員工的正當(dāng)需求，這樣才能防止人才流失。待遇不一定要高，但要有可比性，要與工作量相適應(yīng)，更重要的是企業(yè)要有一個良好的工作氛圍，使員工在公司有忠誠度與信任感。

5結(jié)語

綜上所述，在現(xiàn)代企業(yè)制度還不夠健全的條件下，建立一套符合經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展且滿足企業(yè)發(fā)展需求的后備人才培養(yǎng)機(jī)制是一項(xiàng)復(fù)雜的工作。企業(yè)應(yīng)在發(fā)展的過程中與時俱進(jìn)，不斷創(chuàng)新，結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際情況和后備人才特點(diǎn)，樹立正確的后備人才培養(yǎng)觀念，建立后備人才培養(yǎng)管理機(jī)制，培養(yǎng)出滿足時代發(fā)展和企業(yè)發(fā)展需求的復(fù)合型高素質(zhì)人才。

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