變革的“清單”

盡管美捷步（Zappos）、純真飲料（Innocent Drinks）和谷歌的故事是如此鼓舞人心，但事實(shí)卻是：大多數(shù)公司依然使用著過時(shí)的管理辦法，未能充分發(fā)揮人力資源的最大功效。也許這一說法難以讓人信服，但數(shù)據(jù)或能說明問題：一項(xiàng)工作滿意度調(diào)查中，65%的人覺得上班不快樂，只有14%的員工理解公司戰(zhàn)略，75%的人一邊上班一邊尋找更好的工作。

傳統(tǒng)已經(jīng)被顛覆

過去數(shù)十年，勞動(dòng)力人口發(fā)生了巨大的變化。職場女性的比例從20世紀(jì)50年代的29%增至47%（2011年）；在富時(shí)指數(shù)成分公司的董事會(huì)中，女性也占據(jù)了17%的比重。勞動(dòng)力的年齡構(gòu)成也是前所未有的多樣。由于官方退休年齡一再延后，預(yù)計(jì)接下來30—40年里，勞動(dòng)力中年齡超過55歲的人群占比會(huì)從2000年的13%增至20%。

20世紀(jì)七八十年代的大多數(shù)人都希望通過扎實(shí)的教育來獲得大公司的入場券，并借之贏得一生職業(yè)生涯的成功。然而目前，人們更換工作的平均時(shí)長僅為4.4年；而專業(yè)人士更是被鼓勵(lì)和期待不斷自學(xué)、參加教育培訓(xùn)，甚至?xí)r不時(shí)徹底改造自己。在狹窄的傳統(tǒng)職業(yè)路徑中進(jìn)行決策、一張文憑走天下的局面已然改變。另外還可以預(yù)見，現(xiàn)在在學(xué)校讀書的孩子中有65%將從事尚未出現(xiàn)的工作。

在勞動(dòng)力市場發(fā)生巨變的同時(shí)，全球化加速推進(jìn)、技術(shù)日新月異也在改變我們的工作方式。譬如，臉譜現(xiàn)在有10億用戶，而推特每天發(fā)出5億條消息。來自倫敦、上海、洛杉磯等全球各地的客戶不希望單單作為購買者，而想與品牌產(chǎn)生聯(lián)系，在產(chǎn)品的開發(fā)、銷售和營銷中起到作用。

而在規(guī)模達(dá)2.8兆億的并購行業(yè)中大約74%是跨境交易，8個(gè)人中有1個(gè)工作和生活在非出生地。過去，我們?cè)诒就灵_發(fā)、營銷和銷售產(chǎn)品與服務(wù)，老板和同事都是一個(gè)地方的人。而今產(chǎn)品和服務(wù)的開發(fā)、營銷、銷售以及合作不得不在跨越時(shí)區(qū)、機(jī)構(gòu)和文化的背景下開展，且很多時(shí)候合作人是誰都幾乎不認(rèn)識(shí)。

另外，全球化的“游戲”不再為跨國公司專屬。譬如，一家50人規(guī)模的公司就可以在三個(gè)國家設(shè)有辦公室，業(yè)務(wù)跨越七個(gè)時(shí)區(qū)，客戶來自歐洲、美國、中東和非洲等多個(gè)國家和地區(qū)。還有一家中小企業(yè)的研發(fā)部門擁有來自10個(gè)國家40個(gè)民族的研究員。據(jù)調(diào)查，一些最成功的外包都出自中小企業(yè)之手，這些努力演變成為全球化的虛擬合作，可以無視地理和機(jī)構(gòu)邊界。這種合作賦予中小企業(yè)較之大型機(jī)構(gòu)的一大競爭優(yōu)勢——?jiǎng)?chuàng)新。

再者，經(jīng)濟(jì)衰退正帶來空前的全球挑戰(zhàn)。全球勞動(dòng)力市場的危機(jī)已延續(xù)數(shù)年，積壓了2億失業(yè)人口，較危機(jī)爆發(fā)的數(shù)字增加了2700萬人。為了避免失業(yè)人口進(jìn)一步增加，未來10年需要新增超過4億崗位。而如果想要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長和社會(huì)和諧，必須在接下來10年創(chuàng)造6億可以產(chǎn)生效益的崗位——真是相當(dāng)緊迫的挑戰(zhàn)。即便如此，仍有9億工作者及其家庭會(huì)生活在2美元/天的貧困線下，大多數(shù)分布在發(fā)展中國家。

新時(shí)代，新管理

在這樣的“美好新世界”，必須采取行動(dòng)來適應(yīng)一直變化的環(huán)境。這些行動(dòng)將幫助成功領(lǐng)導(dǎo)者脫穎而出。

長達(dá)一個(gè)世紀(jì)里，管理者一直在試圖更好地控制人、流程和信息，而今轉(zhuǎn)折點(diǎn)到來，公司需要認(rèn)清過去起作用的思想和手段已經(jīng)不再足以應(yīng)付現(xiàn)在的新情況。如果公司想要的是順從，那么傳統(tǒng)的管理就很好；而如果想要?jiǎng)?chuàng)新和成長，就必須讓員工對(duì)工作的投入更上一層樓。

這也就對(duì)如何思考和實(shí)踐管理提出了全新挑戰(zhàn)。未來的組織既非由共識(shí)驅(qū)動(dòng)，也非自上而下的管理控制；既非“獨(dú)裁專政”，也非“無政府”；不會(huì)僅僅服務(wù)于增加股東價(jià)值，或者提高員工幸福指數(shù)。未來的領(lǐng)導(dǎo)人需要學(xué)會(huì)折中與平衡，也需要明白培育快樂而富有生產(chǎn)力的員工團(tuán)體，不是依賴團(tuán)隊(duì)建設(shè)培訓(xùn)或者豐厚的福利，而是來源于良好的工作環(huán)境——賦予員工愿景、專業(yè)知識(shí)或技能、挑戰(zhàn)和自主權(quán)，最終就能創(chuàng)造出更多商業(yè)價(jià)值——員工投入度越高，客戶利益平均能提高12%，生產(chǎn)率提高18%，利潤率提升12%。

人們一直認(rèn)為，如果給員工提供更多金錢，他們就會(huì)更加努力工作。這就是為何大多數(shù)公司都以關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPIs）的方式將戰(zhàn)略目標(biāo)分解下放到各個(gè)部門，以此決定獎(jiǎng)金。然而，倫敦商學(xué)院的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，受訪者在回答“考慮某一職位時(shí)，下面各項(xiàng)因素的重要性如何？”的問題時(shí)，將“財(cái)務(wù)報(bào)酬的重要性”排在第七位，在“與優(yōu)秀的同事一起工作”和“獨(dú)立性”之后。

未來的公司需要像互相連接、互相依賴的生命系統(tǒng)一樣運(yùn)作，能夠?qū)Τ掷m(xù)變化的環(huán)境做出及時(shí)回應(yīng)。領(lǐng)導(dǎo)的作用就是提振“士氣”，而非通過關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPIs）進(jìn)行控制。戰(zhàn)略創(chuàng)新和問題處理都是參與性的，吸引眾人共享建議，而非自上而下的要求；共同創(chuàng)造、沒有等級(jí)體系的組織網(wǎng)絡(luò)都將是關(guān)鍵。

反思管理不是簡單地推崇最新的管理時(shí)尚，不是新瓶裝舊酒，也不是忽略至今這一領(lǐng)域許多偉大的工作與成就；而是問自己一句“為什么我們還在使用過時(shí)的管理手法”，坦誠地看待今時(shí)今日與未來，多種多樣的員工、客戶和其他利益相關(guān)者的需求，然后站在戰(zhàn)略高度，選擇應(yīng)該停下什么、開始什么、徹底改造什么。

一份變革“清單”

作為人類，我們不太喜歡離開自己的舒適地帶太遠(yuǎn)。工作的時(shí)候，總是不自覺地堅(jiān)持認(rèn)為自己關(guān)于客戶和市場的想法都是對(duì)的，即便各種“事實(shí)”在眼前不斷改變，我們依然堅(jiān)定地相信過去令自己成功的東西也將在未來為自己贏取勝利。但是，就在我們以為自己不可替代的時(shí)候，我們的公司很快就變成了“恐龍”。過去十年見證了太多致力于創(chuàng)新的公司快速崛起又黯然敗落，諸如戴爾、黑莓、摩托羅拉、索尼和沃爾沃斯等聲名卓著的公司都因?yàn)闆]能適應(yīng)商業(yè)環(huán)境、及時(shí)升級(jí)產(chǎn)品與管理而最終失敗。

如今，合作、創(chuàng)新和靈活性對(duì)于公司的生存都極其重要，領(lǐng)導(dǎo)者們需要比以前更高超的智慧，創(chuàng)造能夠孕育共同創(chuàng)新與無等級(jí)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的環(huán)境；“武裝”員工，令他們能夠管理模糊性、復(fù)雜性和不確定性。公司究竟應(yīng)該如何變革管理？

一個(gè)真正的、緊迫的、復(fù)雜的問題。要想成就變革，團(tuán)隊(duì)需要經(jīng)歷個(gè)人全身心投入、團(tuán)隊(duì)互相依賴、協(xié)同合作和緊張學(xué)習(xí)的轉(zhuǎn)換過程。只有在解決真正的、緊迫的、復(fù)雜的，而且一開始沒有任何頭緒的問題時(shí)，才能達(dá)到上述狀態(tài)。因此，第一要素是挑一個(gè)對(duì)實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略成功至關(guān)重要的問題，而非錦上添花、可有可無的項(xiàng)目。然后，授權(quán)負(fù)責(zé)解決該問題的團(tuán)隊(duì)。當(dāng)然，這并不意味著對(duì)團(tuán)隊(duì)放任不管，而是給予他們?cè)诩s定邊界內(nèi)（如預(yù)算、資源、截止時(shí)間、投資回報(bào)率等）充分的創(chuàng)新自由，

組建多元化變革團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)秉承雙重目標(biāo)：一是在共同創(chuàng)新過程中提出新見解和突破性解決方案；二是培養(yǎng)一批變革推動(dòng)者，然后將變革的種子帶到每一個(gè)部門乃至全公司。多元化不再是簡單的跨職能團(tuán)隊(duì)，還要求成員的技能、專業(yè)、影響力配比恰當(dāng)。應(yīng)優(yōu)先選擇擁有以下特質(zhì)的人：曾經(jīng)參與過戰(zhàn)略工作；代表不同的相關(guān)專業(yè)背景；在同事中有影響力、受到尊重；代表不同政治和戰(zhàn)略立場；致力于改進(jìn)組織，為客戶和合作伙伴創(chuàng)造價(jià)值——而非僅僅關(guān)注個(gè)人的職業(yè)生涯。團(tuán)隊(duì)規(guī)?？梢愿鶕?jù)公司規(guī)模按比例擴(kuò)大，讓大約15%—33%的員工參與變革，然后將他們發(fā)展為變革推動(dòng)者，逐步滲透整個(gè)組織。

干中學(xué)。很多研究機(jī)構(gòu)和咨詢公司都聲稱采用行動(dòng)學(xué)習(xí)法，但實(shí)際使用者寥寥。為了簡便，他們往往把從實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)的過程簡化為一場測試，而非真的給予參與者權(quán)利去解決問題或開展創(chuàng)新。真正的學(xué)習(xí)，必然需要一段探究之旅，由真實(shí)的生命活動(dòng)中窺見真理，以自己的方式理解學(xué)習(xí)材料，吸收消化新知識(shí)，變成屬于自己的主觀事物。在這一應(yīng)激模型中，計(jì)劃被最小化，而把以行動(dòng)檢驗(yàn)新流程、產(chǎn)品或者服務(wù)放在優(yōu)先位置。

經(jīng)歷一場戰(zhàn)斗。當(dāng)團(tuán)隊(duì)處理復(fù)雜而緊迫的問題時(shí)，總需要克服沖突和動(dòng)蕩——或可稱之為“戰(zhàn)斗”。這是變革過程中極其關(guān)鍵的部分，需要富有經(jīng)驗(yàn)的“教練”來指導(dǎo)完成。一旦處理不好，沖突會(huì)嚴(yán)重影響產(chǎn)出、士氣和結(jié)果。然而，一旦成功，團(tuán)隊(duì)成員將能更好地理解彼此的優(yōu)勢和不足，更加團(tuán)結(jié)，達(dá)到更好的效果。

協(xié)同創(chuàng)新。研究指出，團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)通常遜于每一個(gè)成員貢獻(xiàn)的總合，即1+1< 2。這是由于存在團(tuán)隊(duì)迷思、社會(huì)性懈怠、團(tuán)隊(duì)內(nèi)部矛盾、團(tuán)隊(duì)分化、一致性錯(cuò)覺以及優(yōu)先考慮共識(shí)而非創(chuàng)新等弊病。為了避免這些常見的陷阱，就需要明白傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)合作與協(xié)同創(chuàng)新（“1+1=3”）的差別。在傳統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)合作中，影響力、交流溝通以及販?zhǔn)圩约合敕ǖ哪芰κ菦Q定成敗的要素；而協(xié)同創(chuàng)新要求團(tuán)隊(duì)成員擁有開放性思維，接受他人的想法，然后建立和挑戰(zhàn)自己的思維，這意味著團(tuán)隊(duì)必須突破傳統(tǒng)工作方式，營造凝聚協(xié)作的文化。

一名教練。就如專業(yè)體育運(yùn)動(dòng)，要想獲得變革之戰(zhàn)的勝利、實(shí)現(xiàn)1+1=3，就需要一名出類拔萃的教練。教練需要經(jīng)過精挑細(xì)選以及系統(tǒng)培訓(xùn)；與團(tuán)隊(duì)并肩工作，管理整個(gè)變革過程；挑戰(zhàn)思維，提供外部觀點(diǎn)，確保團(tuán)隊(duì)能夠創(chuàng)造突破性的解決方案和創(chuàng)新。

提醒一句：成功的組織變革需要包含上述所有組成部分，需要投入大量的注意力與激情，別指望走捷徑。

來源：London Business School