重構(gòu)戰(zhàn)略管控

制造業(yè)毛利率近年來下降趨勢明顯，隨著需求增長減緩與成本壓力加大，制造業(yè)企業(yè)紛紛開始引入精益管理概念，力求維持成本優(yōu)勢。然而戰(zhàn)略選擇的真正成功，不僅需要企業(yè)在資源上充分支撐，還必須有相適宜的管控機(jī)制與組織架構(gòu)來配合。

中國制造業(yè)企業(yè)長期以來存在重業(yè)績、輕管理的頑疾，在管控與組織領(lǐng)域面臨一系列艱難挑戰(zhàn)。首先，隨產(chǎn)品組合的擴(kuò)充與地域的擴(kuò)張，管理的復(fù)雜性大幅增加。其次，企業(yè)內(nèi)部責(zé)權(quán)利不匹配，職能分配混亂，只注重責(zé)任向下傳導(dǎo)而不給予相應(yīng)的權(quán)利與利益，導(dǎo)致整體經(jīng)營效率偏低。再次，流程僵化、缺乏整合與優(yōu)化，研發(fā)與生產(chǎn)不夠貼近市場、不能及時反映市場變化。此外，績效考核流于形式，未能真正與戰(zhàn)略選擇掛鉤，同時不能真正通過考核反映根本問題，尋求解決方式，提升運(yùn)營水平。

為應(yīng)對這些管控挑戰(zhàn)，制造業(yè)企業(yè)應(yīng)系統(tǒng)性地實(shí)施一系列改進(jìn)舉措，包括梳理業(yè)務(wù)板塊、確保責(zé)權(quán)利相匹配、優(yōu)化整合流程、加強(qiáng)關(guān)鍵績效指標(biāo)考核、平衡本地化與總部集權(quán)等方式。

重構(gòu)管控、創(chuàng)造協(xié)同

近年來大中型制造業(yè)企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍不斷擴(kuò)充，并伴隨著產(chǎn)品線的新增乃至分子公司的增設(shè)，傳統(tǒng)的直線式職能型結(jié)構(gòu)已無法滿足日益復(fù)雜的管理需要——總部往往缺乏足夠的資源直接深入管理并監(jiān)控所有條線，而各產(chǎn)品線、分子公司之間的協(xié)同效應(yīng)也因缺乏足夠的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)而錯失。

因此，變條線為條塊、變分割為協(xié)同至關(guān)重要。將相近、相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行整合梳理成業(yè)務(wù)板塊可以帶來諸多益處，包括合理地配置企業(yè)整體資源；確保各業(yè)務(wù)得到適宜的人力與財(cái)務(wù)支撐，以保障可持續(xù)性發(fā)展；深入挖掘協(xié)同效應(yīng)與規(guī)模效應(yīng)，在可整合環(huán)節(jié)集中運(yùn)作等。

針對下屬業(yè)務(wù)板塊的管控與組織形式，根據(jù)具體的業(yè)務(wù)情況可采用多種模式，依據(jù)總部管控力度由強(qiáng)到弱可分為總部直管模式、業(yè)務(wù)本部模式和協(xié)調(diào)中心模式?？偛恐惫苣Ｊ街饕獞?yīng)用于管理重要性高的業(yè)務(wù)或集團(tuán)需要集中投資的業(yè)務(wù)，直控力強(qiáng)但總部管理復(fù)雜性較高；事業(yè)部模式要求業(yè)務(wù)組合具備按照專業(yè)化或地區(qū)化進(jìn)行劃分的條件，并能確保事業(yè)部在經(jīng)營活動方面具備充分的獨(dú)立性，減少總部的管控難度，但同時意味著總部對業(yè)務(wù)的控制力降低；總部協(xié)調(diào)中心的模式適用于還不足以獨(dú)立整合運(yùn)營形成業(yè)務(wù)本部的情形，由總部設(shè)立協(xié)調(diào)中心對下屬分子公司提供共享服務(wù)，對組織的變革較小，但其實(shí)際能夠帶來的改變可能有限。

優(yōu)化授權(quán)、匹配責(zé)權(quán)利

中國制造業(yè)企業(yè)的授權(quán)體系往往在各層面均存在優(yōu)化空間，責(zé)權(quán)利不匹配是突出問題，且集權(quán)與分權(quán)不夠優(yōu)化。

責(zé)權(quán)利不匹配。首先，各級單位內(nèi)職責(zé)雖有分工，但不清晰，缺乏系統(tǒng)、固化的定義與工作說明書，且職責(zé)重復(fù)與遺漏屢見不鮮。其次，由于職責(zé)不清晰，導(dǎo)致授權(quán)也不清晰，權(quán)利往往過于向上集中，無法針對專項(xiàng)事宜進(jìn)行快速決策。第三，缺乏以考核為基礎(chǔ)的利益分配，缺乏針對性的考核，導(dǎo)致利益與職責(zé)和權(quán)利脫節(jié)。事實(shí)上，中國制造企業(yè)往往僅注重責(zé)任的向下傳導(dǎo)，授權(quán)與利益分配均不充分，嚴(yán)重制約了人員的積極性與效率。企業(yè)應(yīng)清晰定義職能界面，并確保輔之以相應(yīng)的權(quán)利與建立在考核基礎(chǔ)上的利益分配。

集權(quán)與分權(quán)不夠合理?？偛恳话銓ο录墕挝坏慕?jīng)營和投資干預(yù)程度偏高，但對戰(zhàn)略和信息的管控不足。根本上看，一個集團(tuán)公司的總部有三大手段可為集團(tuán)增值：經(jīng)營績效杠桿，即幫助下屬企業(yè)提升績效水平；協(xié)同效益杠桿，即協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)獲取協(xié)同效益；業(yè)務(wù)組合杠桿，即通過調(diào)整投資力度或選擇進(jìn)入/退出某些行業(yè)，提升集團(tuán)整體價(jià)值。各公司總部應(yīng)根據(jù)自身能力情況與各領(lǐng)域發(fā)展需要，有所為而有所不為，在決策集中化和下屬單位靈活性之間取得平衡，運(yùn)用三大杠桿，在不同領(lǐng)域采納強(qiáng)管控與弱管控的有效組合，而不應(yīng)過于機(jī)械簡單。具體管控模式組合的選擇，取決于公司的規(guī)模、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、業(yè)務(wù)關(guān)系與總部能力等，不能一概而論。

市場導(dǎo)向、梳理流程

中國制造業(yè)企業(yè)應(yīng)改變重生產(chǎn)、輕市場的傳統(tǒng)作風(fēng)，真正變?yōu)橐允袌鰹閷?dǎo)向。

研發(fā)、生產(chǎn)、采購、銷售、市場等流程需要聯(lián)動整合。一方面，市場價(jià)格與供需、各時間段需求預(yù)測以及其他重要的市場信息，要能夠及時傳導(dǎo)至研發(fā)管理與生產(chǎn)管理。在可控范圍內(nèi)，生產(chǎn)應(yīng)依從外部市場要求，而研發(fā)則需要迅速反映市場的未來需求以加速創(chuàng)新、占取先機(jī)。另一方面，生產(chǎn)也應(yīng)從產(chǎn)能規(guī)劃與成本控制的角度，向市場與銷售傳導(dǎo)壓力，為銷售目標(biāo)的制定與執(zhí)行提供重要輸入。

制造企業(yè)的流程應(yīng)全面整合、環(huán)環(huán)相扣、做好聯(lián)動，而不是各自為政、相互割裂，才能順應(yīng)日益變化的市場需要，真正取得競爭優(yōu)勢；同時流程的整合可改善各部門之間的信息孤島，減少不必要的重復(fù)工作與浪費(fèi)，提升精益化水平。

科學(xué)考核、提升運(yùn)營

中國制造業(yè)發(fā)展至今，已掌握了以關(guān)鍵績效指標(biāo)衡量經(jīng)營結(jié)果與質(zhì)量、考核中高層管理者的做法。但關(guān)鍵績效指標(biāo)作為重要的管理工具，應(yīng)該在企業(yè)中發(fā)揮更大的效用。

首先，關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核結(jié)果需要能夠?qū)T工起到實(shí)際的激勵作用。目前很多中國制造企業(yè)平日的關(guān)鍵績效指標(biāo)監(jiān)控與年底的考核脫節(jié)，而考核結(jié)果與職級調(diào)整、薪資調(diào)整與獎金發(fā)放等激勵手段也脫節(jié)，使關(guān)鍵績效指標(biāo)喪失了指導(dǎo)意義。

其次，關(guān)鍵績效指標(biāo)可以幫助企業(yè)識別并解決實(shí)際生產(chǎn)運(yùn)營中的問題。企業(yè)不應(yīng)僅單純地關(guān)注一套關(guān)鍵績效指標(biāo)列表，而應(yīng)梳理清晰各關(guān)鍵績效指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性以及各指標(biāo)的相對重要性，制定分級指標(biāo)樹。關(guān)鍵績效指標(biāo)不應(yīng)只用來考核管理層，而應(yīng)層層分解，落實(shí)到每一位員工。確保員工清楚自己工作的結(jié)果體現(xiàn)，并與獎懲掛鉤，確保其激勵作用。關(guān)鍵績效指標(biāo)考核不能只停留在考察結(jié)果的層面，而應(yīng)沿指標(biāo)樹向下分解，識別根本原因，并相應(yīng)明確解決方法和實(shí)施方案。

總的來說，業(yè)績考核需要遵循客觀公正性、針對性、效率性和指導(dǎo)性的四大原則。客觀公正性，要求考核標(biāo)準(zhǔn)客觀具體、且考核結(jié)果真正具有區(qū)分度；針對性，要求考核指標(biāo)與方法對于不同的部門與崗位具有專門的設(shè)定；效率性，要求能夠避免重復(fù)評價(jià)，考核方式簡單易行，由最適合做考核的人執(zhí)行考核；指導(dǎo)性，則要求考核標(biāo)準(zhǔn)與員工目標(biāo)能夠有機(jī)結(jié)合，考核結(jié)果與升職、加薪與獎金直接掛鉤。

企業(yè)并非選定了戰(zhàn)略加以施行，即可獲得競爭力的提升進(jìn)而增強(qiáng)盈利。完備的管控體系是戰(zhàn)略妥善執(zhí)行的必備條件，而管控體系的系統(tǒng)規(guī)劃與優(yōu)化提升是長期持續(xù)的過程。

滕勇博士系科爾尼董事，王振 系科爾尼咨詢顧問，常駐上海辦事處