中興通訊：固執(zhí)的“守舊者”

隨著華為、聯想、小米等手機品牌快速發(fā)展，如今的智能手機市場早已不再是外資品牌的天下，中國企業(yè)在全球市場的份額正不斷提高。雖然在全球市場的出貨量出現了迅猛增長，然而，中國企業(yè)在全球市場上的業(yè)績表現卻遠不如出貨量那般耀眼，部分企業(yè)在出貨量增長的同時也面臨著巨大的戰(zhàn)略壓力，如何實現規(guī)模與效益的雙增長，成為這些企業(yè)亟需解決的戰(zhàn)略課題。

作為其中的典型企業(yè)，中興通訊的市場境遇便準確顯現了這一問題。經歷了2012年巨額虧損后，雖然中興通訊公司2013年實現扭虧，但卻是通過變賣資產、大幅裁員等舉措才獲得的，可謂是路途艱辛。直到今年一季度，在4G產業(yè)機遇的帶動下，中興通訊才通過調整手機產品線布局、強化4G業(yè)務等方式實現了經營性扭虧。

在互聯網思維及免費商業(yè)模式正走向普及之時，未來手機產品的免費化已成必然，而手機企業(yè)賴以生存的基礎競爭力將不再是單純的產品制造能力，對用戶新需求的掌控能力以及為用戶提供軟件、游戲等增值服務將成為未來發(fā)展的重要方向。從這一點上，中興通訊虧損困境本質上是固執(zhí)的硬件思維造成的。在當前的產業(yè)環(huán)境下，領先的企業(yè)自然應該未雨綢繆，著眼于未來市場競爭優(yōu)勢的構建，在與用戶交互等方面進行有益探索，但目前中興通訊似乎未找到行之有效的商業(yè)模式，只是充當著一個固執(zhí)的硬件制造思維的捍衛(wèi)者，相對單純地銷售著手機硬件。

固執(zhí)的苦果

梳理一下全球手機市場的現狀，就會發(fā)現，如今在這個市場出現了幾種不盡相同的發(fā)展模式：蘋果依托自身的強勢整合能力正在搭建一個包含軟件、內容等在內的綜合平臺，以平臺型生態(tài)綁定用戶的使用習慣，國內企業(yè)如小米也正在向著這一路徑轉型；三星則以自身的產業(yè)鏈縱向整合能力，正加快從硬件向操作系統、軟件內容等方面的滲透；其他的企業(yè)則大抵相同，雖然也在進行著不同的拓展，但這種拓展卻并未非常清晰地呈現出未來的演變路徑，它們也只能暫且算硬件制造與銷售企業(yè)。

從產業(yè)價值鏈角度看，第三種發(fā)展方式的市場風險抵御能力應該是最弱的，顯然也最容易受到外界經濟環(huán)境乃至市場環(huán)境變動的影響，不幸的是，中興通訊便是其中的一員。2013年，中興通訊實現營業(yè)收入752.3億元，比上年同期下降10.56%。其中，公司運營商網絡產品實現營業(yè)收入407億元；終端產品實現營業(yè)收入217億元；電信軟件系統、服務及其他產品實現營業(yè)收入128.3億元。主營業(yè)務的收入均比上年同期下降。

數據顯示，2013年中興通訊的凈利潤僅為13.58億元，而其處置子公司所收到的現金凈額為13.75億元。這意味著，扣除出售資產的收入，中興的凈利潤仍為負值。事實上，如此業(yè)績已經是中興通訊近兩年來的優(yōu)異表現了。2012年，中興通訊虧損26億元，這是其自1997年上市以來的第一次虧損。

在賬面扭虧背后還有一個重要的細節(jié)。對比2012年和2013年的年報，中興通訊的員工數減少了9309人。報表顯示，公司在此期間的費用為220.5億元，同比下降10.08%，主要因為人力資源費用及差旅費同比下降所致。在實現裁員的同時，公司海外設備業(yè)務業(yè)績同比下滑13%。

難怪有通信行業(yè)分析師為中興通訊算了一筆賬，2013年通過自身裁員節(jié)省20億、軟件退稅及政府補貼獲得營業(yè)外收入33億、售賣資產賺得8.5億收益，實現最終賬面凈利潤13.6億元，中興通訊完成“結構性扭虧”，但公司主業(yè)卻依然虧損近15億?？磥碇信d的虧損局要想破單靠裁員很難實現。

雖然中興通訊公布的一季度業(yè)績報告顯示其一季度營業(yè)收入同比增長5.51%，并實現凈利潤6.22億元，但在眾多業(yè)內人士看來，這種業(yè)績的扭轉在更大程度上是市場環(huán)境變動帶來的紅利，因為當前在國內運營商紛紛加碼4G網絡推廣、國內4G網絡建設提速的背景下，中興享受了基礎設施建設帶來的紅利。然而當紅利消失后，其如何應對這個多變的市場，卻沒有較為清晰明確的路徑。

下一個HTC？

作為全球智能手機領域的佼佼者，HTC這個曾經的智能手機行業(yè)龍頭如今面臨著相對尷尬的處境，持續(xù)虧損的市場業(yè)績已將其逼到了變革的墻角。營銷不力以及機海戰(zhàn)術，讓其飽受市場詬病。

如今，中興通訊的處境與HTC似乎如出一轍，最典型的就是市場對其營銷能力的質疑。今年年初，國家領導人攜夫人出訪時，外界猜測中興努比亞Nubia Z5 mini被使用。中興的這次亮相讓網民們著實熱議了一番，但很快卻歸于平靜。難怪易觀國際分析師王珺分析認為，這一事件在終端市場上很快就沒有聲音了，沒有預熱，也沒有炒作營銷。從這一點就能看到中興的問題，既不會把握時機，也不會迎合市場需求，在市場營銷策略上比小米等互聯網公司要差很多。

中興通訊在產品策略上采用的是機海戰(zhàn)術，采用廣撒網、多布局的策略。這一策略固然能夠為不同群體的用戶提供更多的可選擇性，但這一運營方式背后卻存在著巨大的運營成本危機，機海戰(zhàn)術對企業(yè)資源的分散性在一定程度上削弱了企業(yè)的終端控制能力。這種機海戰(zhàn)術的思維，其實反映了中興通訊的純硬件制造商思維，那就是企業(yè)盡可能多地提供可選機型，在多樣化的產品線覆蓋下，用戶總會選擇一款。事實上，在當下這個市場，前有三星、蘋果等海外品牌的壓制，后有小米、樂視等互聯網公司的堵截，單純的這種以機海戰(zhàn)術為主導的產品銷售思維或許已經很難為繼。

中興通訊高級副總裁曾學忠曾表示，公司內部在管理思維上存在著一定的沖突。在他看來，現在是智能手機市場的洗牌期，需要快速上量，穩(wěn)固地位后再尋求利潤，而“大老板”現在卻更看重收益。顯然，種種跡象表明，中興通訊目前的確更多地還是體現為企業(yè)制造硬件的思維，缺乏對互聯網模式的深入解讀與思考。

扭虧三部曲

雖然中興也要積極引入互聯網思維，進行年輕化轉型，但轉型不是單純體現在媒體見面會時的著裝上，藍色襯衫加牛仔褲的行頭并不能從根本上讓企業(yè)自然而然地擁有互聯網思維。

其實，互聯網思維的實質是讓用戶能夠進入到企業(yè)的經營中，形成開放的資源整合平臺，就像小米那樣，它通過開放前期開發(fā)、后期服務等環(huán)節(jié)，讓全球“米粉”都參與到整個日常運營進程中，用戶既是使用者也是開發(fā)者還是服務者。對中興來說，既然全球的出貨量不斷放大，可以著力打造一個整合用戶的交互平臺，讓用戶都能夠進入這個平臺，并在這個平臺上享受企業(yè)為用戶提供的相關服務，同時參與到產品的研發(fā)過程中，讓用戶變成產品研發(fā)的“眾包”參與者。在這種思維下，企業(yè)首先要讓用戶獲得新體驗，才能更好地綁住用戶，也只有有了用戶資源才能設計用戶使用習慣并為其提供產品，這顯然是互聯網時代帶來的新的發(fā)展路徑顛覆。

在吸引用戶參與的同時，作為持續(xù)進軍海外市場的企業(yè)，中興通訊還得不斷提升自身的技術競爭實力，以全球化的專利等相關技術控制能力在全球市場獲得競爭優(yōu)勢。當前，我們看到中興在這方面的布局已經開展。有數據顯示，2013年，中興通訊成為全球增速最快的LTE系統供應商，全年LTE發(fā)貨占全球近20%的份額，躋身成為全球前三大LTE設備供應商之一。同時，中興通訊憑借2309件專利申請數量位列全球PCT行業(yè)第二名。在未來的產業(yè)競爭中，中興通訊必須持續(xù)強化在技術層面的戰(zhàn)略布局，以保持競爭優(yōu)勢。

中興要做的遠不止技術研發(fā)和整合平臺那么簡單，當前全球手機行業(yè)競爭日益激烈，如何形成未來的市場競爭力成為所有企業(yè)面臨的課題。在這一方面，中興必須提前進行戰(zhàn)略布局，在軟件應用研發(fā)、手機游戲等增值內容服務等領域進行布局，搶占未來市場的有利位置。

任何事情從來沒有一蹴而就，必須要經過艱苦卓絕的持續(xù)性努力。對中興通訊來講，最可怕的或許不是當下面臨的十幾億元的業(yè)績虧損，而是如何在互聯網時代形成相對差異化的戰(zhàn)略競爭模式。否則，其不僅要在與三星、蘋果等全球企業(yè)的競爭中吃癟，即便是在與聯想、華為等國內企業(yè)的比拼中也賺不到什么便宜。