黑牡丹：盛放中轉(zhuǎn)身

經(jīng)濟(jì)潛在增長(zhǎng)率的下降，傳統(tǒng)增長(zhǎng)模式面臨瓶頸，使得調(diào)結(jié)構(gòu)、促轉(zhuǎn)型成為中國(guó)企業(yè)發(fā)展的主旋律。然而轉(zhuǎn)型不易，相當(dāng)多的企業(yè)要么停留在口頭上，要么尚未找到合適的轉(zhuǎn)型路徑，成功者并不多。

作為國(guó)有控股的上市公司，黑牡丹并沒(méi)有停留在中國(guó)牛仔布第一品牌的歷史成績(jī)單上。公司較早啟動(dòng)業(yè)務(wù)重組，由一家傳統(tǒng)的紡織服裝企業(yè)轉(zhuǎn)型為以紡織、城建、投資為三大主業(yè)的城市綜合資源功能開(kāi)發(fā)商。轉(zhuǎn)型后的黑牡丹立足本地，著眼全球，主業(yè)增速穩(wěn)步提升，贏得了更大的發(fā)展空間。談及轉(zhuǎn)型的體會(huì)，公司董事長(zhǎng)戈亞芳對(duì)《董事會(huì)》記者指出，“轉(zhuǎn)型并不是純粹介入到新的行業(yè)領(lǐng)域，而把原有的產(chǎn)業(yè)放棄。企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)一定要結(jié)合行業(yè)本身的一些特性來(lái)做。”

《董事會(huì)》：從“中國(guó)牛仔布第一品牌”到“牛仔布+城建”，黑牡丹的轉(zhuǎn)型之路走得不同尋常。為什么會(huì)選擇這樣的變革路徑？

戈亞芳：我認(rèn)為，轉(zhuǎn)型并不是純粹介入到新的行業(yè)領(lǐng)域，而把原有的產(chǎn)業(yè)放棄。其實(shí)，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)一定要結(jié)合行業(yè)本身的一些特性來(lái)做，經(jīng)營(yíng)模式的調(diào)整是轉(zhuǎn)型，技術(shù)進(jìn)步促進(jìn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是升級(jí)，精細(xì)化管理也是轉(zhuǎn)型升級(jí)的具體工作。黑牡丹的轉(zhuǎn)型升級(jí)正是立足于行業(yè)，立足于自身，在對(duì)宏觀環(huán)境和行業(yè)進(jìn)行深刻理解后，審慎制定戰(zhàn)略目標(biāo)一步步推進(jìn)的。

黑牡丹以前是一個(gè)傳統(tǒng)的紡織服裝企業(yè)，我們?cè)?008年年底到2009年年初進(jìn)行了重大資產(chǎn)重組，重組后的主業(yè)發(fā)生了一些變化，紡織服裝現(xiàn)在還是黑牡丹的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，新增加了城市綜合資源功能開(kāi)發(fā)?，F(xiàn)在的城市綜合資源功能定位，和大股東的背景有著比較強(qiáng)的關(guān)聯(lián)。

《董事會(huì)》：公司傳統(tǒng)的紡織業(yè)務(wù)目前仍占營(yíng)收較大比重，將如何換擋升級(jí)？

戈亞芳：紡織業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，現(xiàn)在從供應(yīng)鏈體系到市場(chǎng)定位都涵蓋了全球化的概念，戰(zhàn)略調(diào)整也是從原材料開(kāi)始、進(jìn)行整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的全球化布局。

為什么這么做？從棉花進(jìn)企業(yè)，到紡紗到面料制造再到成衣，再到品牌，當(dāng)按照以前的模式越走越累時(shí)，就需要重新定位，站在更高的高度上評(píng)估企業(yè)還有哪些優(yōu)質(zhì)資源，擁有怎樣的能力邊界，如何最優(yōu)配置資源提升效率，最大化發(fā)揮效能。戰(zhàn)略目標(biāo)確定后，與之相配合，管理架構(gòu)也要進(jìn)行相適應(yīng)的調(diào)整。在這個(gè)領(lǐng)域，我認(rèn)為專業(yè)的事情一定是讓專業(yè)的人去做，大而全不是優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)業(yè)鏈整合的能力才是真正的優(yōu)勢(shì)。

全球化的戰(zhàn)略愿景更多是針對(duì)完全市場(chǎng)化的紡織服裝產(chǎn)業(yè)，包括人才團(tuán)隊(duì)的全球化、市場(chǎng)的全球化。

《董事會(huì)》：相比紡織業(yè)務(wù)的全球化，城建短期內(nèi)似乎更需要在本土化上下功夫。

戈亞芳：公司的城建業(yè)務(wù)包括安置房的建設(shè)、道路建設(shè)，高鐵站及其周邊廣場(chǎng)綠化等配套區(qū)域的環(huán)境建設(shè)；服務(wù)于區(qū)域經(jīng)濟(jì)的土地一級(jí)開(kāi)發(fā)，涉及新北區(qū)17.5平方公里范圍，一期差不多已經(jīng)結(jié)束，現(xiàn)在續(xù)簽了二期的合同。另外，還有農(nóng)村土地流轉(zhuǎn)的萬(wàn)頃良田建設(shè)、科技園區(qū)建設(shè)等。新型城鎮(zhèn)化要求我們提升管理能力，尤其是結(jié)合政府需求、對(duì)區(qū)域規(guī)劃設(shè)計(jì)能力的強(qiáng)化，而不是一味地搞擴(kuò)張。

黑牡丹在產(chǎn)業(yè)方面有著豐富的經(jīng)驗(yàn)，無(wú)論是管理團(tuán)隊(duì)，還是對(duì)市場(chǎng)的熟悉程度，都具有非常強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)。比如，黑牡丹的科技園區(qū)特別注重怎樣更好地以產(chǎn)業(yè)來(lái)帶動(dòng)園區(qū)發(fā)展，也就是說(shuō)，把產(chǎn)業(yè)和科技園區(qū)結(jié)合起來(lái)形成“科技地產(chǎn)”，這就突破了原有的園區(qū)建設(shè)概念。這一完全市場(chǎng)化的模式，就更容易復(fù)制并走出去。

至于投資業(yè)務(wù)，我們主要還是做產(chǎn)業(yè)投資人，剛開(kāi)始以財(cái)務(wù)投資的形式介入到一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)；我們會(huì)派管理者去積累相關(guān)產(chǎn)業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，為以后的產(chǎn)業(yè)投資做準(zhǔn)備。從現(xiàn)在的市場(chǎng)格局看，企業(yè)真正靠自身滾動(dòng)式的積累，想要發(fā)展是比較難的，所以收購(gòu)兼并也是我們能夠做到更強(qiáng)的一個(gè)方向，當(dāng)然這需要有強(qiáng)大的并購(gòu)整合能力才能做好。

《董事會(huì)》：從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，公司將如何提升非紡織業(yè)的權(quán)重？

戈亞芳：企業(yè)的發(fā)展跟大股東的區(qū)位優(yōu)勢(shì)有著密切相關(guān)的關(guān)系，區(qū)域內(nèi)還有很多文章可以做。新的業(yè)務(wù)模式打造、磨練了黑牡丹的團(tuán)隊(duì)，最近幾年公司團(tuán)隊(duì)涉及的項(xiàng)目整體工作量將會(huì)是非常大的。

我們的戰(zhàn)略定位一般5年時(shí)間會(huì)作一個(gè)調(diào)整，中間會(huì)根據(jù)一些具體情況適當(dāng)做一些修正。公司今后的目標(biāo)和方向還是要把好的模式不斷復(fù)制并走出去，不僅僅停留在當(dāng)?shù)亍Ｗ叱鋈?，首先是團(tuán)隊(duì)，畢竟我們熟悉和政府的業(yè)務(wù)合作運(yùn)營(yíng)模式，熟悉業(yè)務(wù)管理，也有資本的實(shí)力。在這方面，作為國(guó)有控股的上市企業(yè)，我們有一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

《董事會(huì)》：對(duì)于多元化的業(yè)務(wù)組合，公司自上而下建立了怎樣的管控體系？

戈亞芳：董事會(huì)指導(dǎo)公司建立管理控股型的組織架構(gòu)和運(yùn)營(yíng)體系，包括集團(tuán)本部核心職能部門(mén)和三大業(yè)務(wù)板塊，即紡織服裝業(yè)務(wù)板塊、城市建設(shè)業(yè)務(wù)板塊和產(chǎn)業(yè)投資業(yè)務(wù)板塊。公司實(shí)行集團(tuán)管控模式，基本建立了集團(tuán)戰(zhàn)略管理體系、組織保障體系、責(zé)權(quán)利管理體系、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系等，根據(jù)不同業(yè)務(wù)板塊的異同點(diǎn)進(jìn)行梳理和管控，以促進(jìn)板塊內(nèi)部資源整合，實(shí)現(xiàn)公司轉(zhuǎn)型升級(jí)。

三大業(yè)務(wù)板塊都下設(shè)獨(dú)立的子公司，子公司都是獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)主體。母公司層面不負(fù)責(zé)具體的經(jīng)營(yíng)，以管理為主，突出母公司扁平、高效率的管理架構(gòu)。母公司層面設(shè)置分管副總裁崗位，根據(jù)業(yè)務(wù)板塊的多少設(shè)定副總裁崗位數(shù)量，副總裁分管各自業(yè)務(wù)板塊。

《董事會(huì)》：平穩(wěn)、有效轉(zhuǎn)型對(duì)公司治理提出了考驗(yàn)，這一時(shí)期你們是怎么做的？

戈亞芳：公司首先加強(qiáng)了公司治理的制度體系建設(shè)，完善了股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及經(jīng)營(yíng)層等有關(guān)的制度規(guī)定，進(jìn)一步明確了各自的職責(zé)權(quán)限。其次，就像剛才說(shuō)的，公司建立了順應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展需要集團(tuán)管控模式；第三，公司建立了完善的內(nèi)部控制管理體系，把集團(tuán)及下屬所有分子公司納入內(nèi)控范圍，進(jìn)一步規(guī)范了公司的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，也促進(jìn)各層面、各板塊、各部門(mén)職能明確、權(quán)責(zé)明晰、有效運(yùn)行。

公司長(zhǎng)期致力于公司治理的不斷完善和提升，有效保障了股東及相關(guān)利益方的利益。當(dāng)然，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展及人才競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，管理層激勵(lì)力度稍顯不足。公司也在積極研究長(zhǎng)期激勵(lì)措施。

《董事會(huì)》：談到利益相關(guān)方，在業(yè)務(wù)重大調(diào)整之后，你們?cè)趺创_保員工能夠適應(yīng)企業(yè)新的發(fā)展要求？

戈亞芳：一個(gè)方面，是完善職工參與企業(yè)的民主管理制度，例如職工董事制度。職工董事在正常的董事會(huì)事項(xiàng)以外，更多關(guān)注企業(yè)內(nèi)部員工的需求和心聲，參與到董事會(huì)的事項(xiàng)中間。像董事鄧建軍，他是十七、十八屆人大代表，同時(shí)是公司的技術(shù)總監(jiān)，他還是新中國(guó)成立以來(lái)感動(dòng)中國(guó)的100人之一，在國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)工人中比較有名。他除了擔(dān)任職工董事，還是薪酬委員會(huì)成員，在諸如高管薪酬和員工薪酬方案上如何做到整體平衡方面會(huì)提出想法和建議。

另一個(gè)方面就是加強(qiáng)企業(yè)文化這個(gè)軟實(shí)力的建設(shè)。以前只做紡織服裝時(shí)，公司從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代逐步過(guò)渡到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，對(duì)員工更多強(qiáng)調(diào)的是敬業(yè)、愛(ài)崗、奉獻(xiàn)。重組以后，隨著業(yè)務(wù)范圍的拓寬，我們?cè)谠械幕A(chǔ)上進(jìn)行了新的詮釋，比如鼓勵(lì)大家勇于接受新生事物，接受新的產(chǎn)業(yè)。