淺談平衡計分卡在企業(yè)中的運(yùn)用

摘要：平衡計分卡是一套綜合平衡財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)的評價體系，由財務(wù)層面、顧客層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程層面、學(xué)習(xí)和成長層面四個層面構(gòu)成，被廣泛運(yùn)用到現(xiàn)代企業(yè)管理中。本文首先闡明了平衡記分卡的概念，其次論述了平衡記分卡的企業(yè)中的運(yùn)用并給出了具體案例。

關(guān)鍵詞：平衡計分卡；企業(yè)；運(yùn)用

隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，企業(yè)競爭日益激烈，傳統(tǒng)單純的財務(wù)績效衡量指標(biāo)越來越不能滿足企業(yè)績效評價的要求。單一財務(wù)評價體系，如經(jīng)營利潤、銷售收入、成本支出、資產(chǎn)收益率等，只提供了關(guān)于企業(yè)財務(wù)的有限信息，僅能夠衡量過去決策的結(jié)果，容易使經(jīng)營者過分注重短期財務(wù)結(jié)果，無法評估未來的發(fā)展效益，容易誤導(dǎo)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，影響企業(yè)管理者的決策。為了解決只關(guān)注財務(wù)指標(biāo)的局限性，很多大企業(yè)和學(xué)術(shù)界用非財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行績效評價的實(shí)踐和理論探索，其中最具有代表性也是最成功的是由美國的RobertS.Kaplan教授和DavidP.Norton教授提出來的一套綜合平衡財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的評價體系——平衡記分法（BSC），這套方法提出之后迅速席卷美國企業(yè)界。

一、平衡計分卡的概念

平衡計分卡是提供一個綜合的業(yè)績評價框架，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換為一套調(diào)理分明的業(yè)務(wù)評價體系，協(xié)助企業(yè)將組織策略加以落實(shí)的管理制度，反映了財務(wù)與非財務(wù)衡量方法之間的平衡、長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡、外部和內(nèi)部的平衡、結(jié)果和過程的平衡、管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。該方法除考慮了財務(wù)業(yè)績與非財務(wù)業(yè)績的平衡之外，還考慮了與客戶有關(guān)的外部平衡及與關(guān)鍵業(yè)務(wù)過程和學(xué)習(xí)成長有關(guān)的內(nèi)部衡量的平衡，由四個方面的內(nèi)容構(gòu)成：財務(wù)層面、顧客層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程層面、學(xué)習(xí)和成長層面。

（一）財務(wù)層面

平衡計分卡保留了財務(wù)層面的指標(biāo)，列出了企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)，衡量戰(zhàn)略的實(shí)施和執(zhí)行對最終經(jīng)營成果的改善所做出的貢獻(xiàn)。財務(wù)目標(biāo)涉及盈利、增長和股東價值等。

（二）客戶層面

客戶層面主要是為了解決“顧客如何看待我們”這類問題。客戶是企業(yè)的利潤來源，客戶感受成為企業(yè)的關(guān)注重點(diǎn)。管理者需要確認(rèn)企業(yè)將要參與競爭的客戶和市場部分，將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成一組指標(biāo)，如市場占有率、客戶保有和忠誠度、客戶獲得率、顧客投訴率、顧客盈利性等。

（三）內(nèi)部業(yè)務(wù)過程層面

在內(nèi)部業(yè)務(wù)過程層面，管理者需要確定企業(yè)所擅長的能夠?qū)嵤?zhàn)略的關(guān)鍵內(nèi)部過程。這些流程幫助企業(yè)確定核心競爭力，以吸引和留住目標(biāo)細(xì)分市場的客戶，滿足股東對企業(yè)投資回報的期望。該過程對客戶滿足度和實(shí)現(xiàn)企業(yè)財務(wù)目標(biāo)有重大影響，因此企業(yè)應(yīng)重視對實(shí)現(xiàn)客戶層面和財務(wù)目標(biāo)層面影響最大的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程。三個首要的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程分別為創(chuàng)新過程、經(jīng)營過程和售后服務(wù)過程。

（四）學(xué)習(xí)和成長層面

學(xué)習(xí)和成長層面確認(rèn)了組織為了實(shí)現(xiàn)長期的業(yè)績而必須進(jìn)行的對未來的投資，包括員工的能力、企業(yè)的信息系統(tǒng)能力、激勵、授權(quán)和目標(biāo)綁定等方面的衡量。

以上四個部分雖然各自有特定的評價對象和指標(biāo)，但彼此之間存在密切聯(lián)系，共同構(gòu)成企業(yè)的完整評價體系。

二、平衡計分卡在企業(yè)中的運(yùn)用

（一）平衡計分卡在企業(yè)運(yùn)用中的注意事項(xiàng)

1.實(shí)施平衡計分卡績效管理對企業(yè)而言是一場管理模式的重大變革，其實(shí)施對企業(yè)管理層和員工的工作習(xí)慣、利益等會產(chǎn)生一定的影響。因此，需要企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)的重視和積極推進(jìn)參與，要在企業(yè)中營造一股變革的氛圍，強(qiáng)化和促進(jìn)員工變革的意識，建立員工變革的使命感和責(zé)任感。企業(yè)最好設(shè)置專門的機(jī)構(gòu)或臨時組織來推動項(xiàng)目實(shí)施，以便為項(xiàng)目的推進(jìn)提供有力的支持和保障，同時需要明確這個機(jī)構(gòu)的權(quán)責(zé)和權(quán)限。

2.在選擇考核指標(biāo)時，要以企業(yè)目標(biāo)、戰(zhàn)略為導(dǎo)向，要與戰(zhàn)略計劃相結(jié)合，將公司的長遠(yuǎn)目標(biāo)與日常計劃、行為協(xié)調(diào)聯(lián)系起來，避免戰(zhàn)略目標(biāo)與其具體實(shí)施過程的脫節(jié)。要遵循SMART原則，即具體的、可衡量的、可達(dá)到的、相關(guān)的和有時限的原則，還要注意考核指標(biāo)的可操作性和易理解性。

3.在平衡計分卡的指標(biāo)體系中，財務(wù)層面的指標(biāo)是根本，其他三個方面的指標(biāo)體系最終為財務(wù)指標(biāo)服務(wù)。平衡計分卡構(gòu)成的四個層面是相互牽制的，企業(yè)只有完善內(nèi)部控制，才能更好地發(fā)揮平衡計分卡在企業(yè)管理中的作用。

4.不同的企業(yè)發(fā)展面臨著的不同的內(nèi)外部環(huán)境，有不同的競爭壓力。企業(yè)管理者要根據(jù)企業(yè)自身的壓力和挑戰(zhàn)制定適合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)而設(shè)定合適企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。因此，每個企業(yè)在運(yùn)用平衡計分卡時都要結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際情況建立平衡計分卡指標(biāo)體系。并且，當(dāng)組織戰(zhàn)略或結(jié)構(gòu)發(fā)生變更時，平衡計分卡也應(yīng)隨之調(diào)整。

（二）平衡計分卡的實(shí)施步驟

平衡計分卡的實(shí)施步驟為以下七步。

1.制定公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略要簡單明了并對每一個部門均具有意義，使每一個部門可以采用一些業(yè)績衡量指標(biāo)去完成公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。

2.成立平衡計分卡小組或委員會來解釋公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，建立財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長四類具體的目標(biāo)。

3.根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)定平衡計分卡四個角度（財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程及學(xué)習(xí)和成長）的戰(zhàn)略績效目標(biāo)。

4.加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道讓各層管理人員知道公司的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與業(yè)績衡量指標(biāo)并把績效目標(biāo)逐級落實(shí)到組織內(nèi)各部門和個人。

5.確定每年、每季、每月的業(yè)績衡量指標(biāo)的具體數(shù)字并與公司的計劃和預(yù)算相結(jié)合。注意各類指標(biāo)間的因果關(guān)系、驅(qū)動關(guān)系與連接關(guān)系。

6.將平衡計分卡和能力發(fā)展與浮動薪酬相掛鉤。在這一步要確定員工的能力模型以發(fā)展員工的能力，同時要把能力發(fā)展的進(jìn)展也計入員工的綜合績效評分中，以與薪酬直接掛鉤的形式激勵員工完善自己的能力。

7.要根據(jù)環(huán)境變化、業(yè)務(wù)發(fā)展和員工意見修正平衡計分卡衡量指標(biāo)并改進(jìn)公司戰(zhàn)略。

三、平衡記分卡在企業(yè)運(yùn)用中的案例

A公司是一家成立五年的電子商務(wù)企業(yè)，在五年時間內(nèi)業(yè)務(wù)迅猛發(fā)展，銷售規(guī)模在同行中名列前茅。公司前五年發(fā)展一直以銷售為導(dǎo)向，但在業(yè)績激勵方面缺乏相應(yīng)的考評機(jī)制，員工銷售業(yè)績無法和薪酬掛鉤，導(dǎo)致部分核心員工流失。公司在2012年10月成立一個發(fā)展戰(zhàn)略小組，該小組由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，業(yè)務(wù)、人事、財務(wù)各主要負(fù)責(zé)人構(gòu)成該小組成員。公司明確了該小組的職責(zé)為確定公司未來三年戰(zhàn)略目標(biāo)和2013年年度經(jīng)營計劃，同時確定公司業(yè)績指標(biāo)考核體系。該小組自成立以來，和各業(yè)務(wù)部門、供應(yīng)鏈、技術(shù)、人事等相關(guān)部門負(fù)責(zé)人及核心崗位員工進(jìn)行多次溝通，分析行業(yè)背景、經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢、競爭對手情況、公司核心競爭力、公司優(yōu)勢和存在問題等，最后確定了公司未來三年的戰(zhàn)略目標(biāo)及2013年銷售收入和凈利潤增長30%以上的經(jīng)營計劃。公司各業(yè)務(wù)部門根據(jù)公司總體經(jīng)營計劃，按照月份、分渠道和區(qū)域編制細(xì)化2013年年度經(jīng)營計劃，同時對供應(yīng)鏈和人事、財務(wù)提出資源支持。確定經(jīng)營計劃完，發(fā)展戰(zhàn)略小組開始設(shè)計2013年年度考核指標(biāo)體系，該體系按照平衡計分卡四個角度（財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程及學(xué)習(xí)和成長）結(jié)合行業(yè)和公司實(shí)際業(yè)務(wù)特點(diǎn)，設(shè)計指標(biāo)體系。財務(wù)層面指標(biāo)主要有銷售額、銷售利潤率、庫存周轉(zhuǎn)率；客戶層面指標(biāo)主要有客戶滿意度、活躍用戶數(shù)；內(nèi)部業(yè)務(wù)過程層面指標(biāo)主要有新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)、新產(chǎn)品銷售占比等；學(xué)習(xí)和成長層面指標(biāo)主要員工滿意度、員工培訓(xùn)次數(shù)等。在確定指標(biāo)考核體系同時，明確了基層員工按照月份考核、經(jīng)理及經(jīng)理以上人員按照季度考核辦法，考核結(jié)果直接和考核當(dāng)月（季）薪酬直接溝通。實(shí)踐證明，A公司實(shí)行平衡計分卡考核指標(biāo)體系以來，公司業(yè)務(wù)呈不斷增長趨勢，員工離職率明顯低于2012年，員工積極性得到很大提升，在公司為員工開辟的論壇上積極發(fā)表對公司業(yè)務(wù)發(fā)展、管理方面的意見和建議。

（作者單位：福州縱騰網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司）