淺談中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀及對(duì)策

摘要：中小企業(yè)是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要組成部分，尤其是財(cái)務(wù)管理在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中起著極其重要的作用。本文通過(guò)以巨人集團(tuán)的興衰為例，對(duì)目前中小企業(yè)存在的問(wèn)題，針對(duì)性的提出了解決問(wèn)題的對(duì)策和建議，以期改善我國(guó)中小企業(yè)的財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀，以促進(jìn)其改革并走上健康發(fā)展的道路。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；財(cái)務(wù)管理；現(xiàn)狀；問(wèn)題；對(duì)策

中小企業(yè)作為當(dāng)前社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活中最活躍最不可或缺的因素，經(jīng)過(guò)不斷的改革和發(fā)展后，我國(guó)的中小企業(yè)如雨后春生般迅速成長(zhǎng)、發(fā)展，對(duì)經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和文化等有著很大的促進(jìn)作用。但是一方面由于中小企業(yè)自身生產(chǎn)規(guī)模較小，資本以及技術(shù)構(gòu)成相對(duì)較低，另一方面受傳統(tǒng)體制和外部宏觀經(jīng)濟(jì)等因素的影響，迫使中小企業(yè)的問(wèn)題與矛盾日漸顯現(xiàn)，越趨嚴(yán)重，尤其是財(cái)務(wù)管理方面的問(wèn)題更為嚴(yán)重。財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的不容忽視，財(cái)務(wù)管理的強(qiáng)或弱與企業(yè)的生存與發(fā)展相關(guān)聯(lián)。因此，對(duì)中小企業(yè)中財(cái)務(wù)管理中存在的缺陷必須引起高度重視。所以，為了中小企業(yè)能有更好的發(fā)展前景，對(duì)中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀進(jìn)行研究，并針對(duì)其存在的問(wèn)題，提出解決對(duì)策及方案是很有必要的。

一、企業(yè)財(cái)務(wù)管理總論

企業(yè)財(cái)務(wù)管理是基于企業(yè)再生產(chǎn)過(guò)程中客觀存在的財(cái)務(wù)活動(dòng)和財(cái)務(wù)關(guān)系而產(chǎn)生的，是企業(yè)組織財(cái)務(wù)活動(dòng)、處理與各方面財(cái)務(wù)關(guān)系的一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)管理工作。

財(cái)務(wù)管理的基本任務(wù)是：做好各項(xiàng)財(cái)務(wù)收支計(jì)劃、控制、核算、分析和考核工作；依法合理籌集資金；有效利用企業(yè)各項(xiàng)資產(chǎn)；分配企業(yè)利益，協(xié)調(diào)各方面的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，以最終實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富最大化。

企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)在財(cái)務(wù)上的概括，是企業(yè)所有理財(cái)活動(dòng)的立足點(diǎn)和最終歸宿。財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的制定關(guān)系到企業(yè)財(cái)務(wù)管理的成敗，必須有合理明確的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)作為導(dǎo)向，財(cái)務(wù)管理工作才不會(huì)失去方向。

二、中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀

（一）中小企業(yè)普遍面臨融資困難

伴隨著改革開(kāi)放的不斷深化和發(fā)展空間的不斷擴(kuò)展，大部分中小企業(yè)都處于成長(zhǎng)時(shí)期，資金的需求量也日益遞增。但一方面由于我國(guó)證券市場(chǎng)不夠健全，中小企業(yè)上市難，而且我國(guó)銀行目前貸款條件也較為苛刻。另一方面由于中小企業(yè)自身管理存在缺陷，發(fā)展不平穩(wěn)，使得中小企業(yè)面臨融資困難。

（二）中小企業(yè)缺乏系統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理理念

很多中小企業(yè)的性質(zhì)屬于私營(yíng)，投資者本身相當(dāng)于經(jīng)營(yíng)者，但絕大多數(shù)又不屬于財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)出身，決策經(jīng)常以“業(yè)務(wù)判斷”為準(zhǔn)則，沒(méi)有系統(tǒng)全面的財(cái)務(wù)管理理念。大多數(shù)中小企業(yè)是由家族作坊轉(zhuǎn)變而來(lái)，高層領(lǐng)導(dǎo)很多是由親戚朋友擔(dān)任，財(cái)務(wù)管理跟隨企業(yè)會(huì)計(jì)核算，會(huì)計(jì)核算跟隨領(lǐng)導(dǎo)意志，權(quán)限職責(zé)不清楚，很大程度上會(huì)致使決策失誤。盡管現(xiàn)今企業(yè)發(fā)展了，但仍有很多企業(yè)無(wú)法擺脫這些弊端，財(cái)務(wù)管理仍舊由非專(zhuān)業(yè)人員掌管，賬目混亂不規(guī)范，財(cái)務(wù)管理更是無(wú)稽之談。

（三）中小企業(yè)的財(cái)務(wù)管理缺乏制度

大多小企業(yè)因?yàn)樽陨硪?guī)模相對(duì)比較小，為了節(jié)省成本，就照搬照套大企業(yè)的財(cái)務(wù)規(guī)章制度，因行業(yè)和規(guī)模等相差甚遠(yuǎn)，導(dǎo)致無(wú)法執(zhí)行，或者為了應(yīng)付表面工作而制定制度，但實(shí)際執(zhí)行還是老板說(shuō)了算。沒(méi)有一套較完整可執(zhí)行的財(cái)務(wù)制度。

（四）財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中不被重視

中小企業(yè)面臨生存、發(fā)展的壓力，很多時(shí)候只是單純地追求銷(xiāo)售量的增長(zhǎng)和市場(chǎng)份額的擴(kuò)大，只要產(chǎn)品暢銷(xiāo)，收入不斷增長(zhǎng)，企業(yè)高層很容易忽視財(cái)務(wù)管理的建設(shè)，很多程度上只把會(huì)計(jì)作為一種信息披露或是記賬的手段，而忽略它其實(shí)也是一種管理工具。財(cái)務(wù)管理在中小企業(yè)處于被動(dòng)和輕視的地位，把財(cái)務(wù)人員視為輔佐人員，專(zhuān)業(yè)人才難以得到重用，致使財(cái)務(wù)核算、財(cái)務(wù)管理水平方面相對(duì)較弱，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)、供給、銷(xiāo)售等很難做出相對(duì)正確客觀的反映，監(jiān)督方面也跟不上。企業(yè)一旦出現(xiàn)資金困難或收益下降甚至虧損，甚至企業(yè)無(wú)法正常運(yùn)作等大問(wèn)題時(shí)，就會(huì)因?yàn)槠綍r(shí)財(cái)務(wù)管理工作的沒(méi)有落實(shí)到位而不能較快做出及時(shí)的補(bǔ)救，致使企業(yè)面臨破產(chǎn)危機(jī)，企業(yè)的生存將會(huì)受到嚴(yán)重威脅。

三、中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題及分析

（一）融資困難，資金短缺

企業(yè)要想獲得持續(xù)經(jīng)營(yíng)，擴(kuò)大再生產(chǎn)的前提條件是必須有足夠的資金?，F(xiàn)今我國(guó)中小企業(yè)一方面由于規(guī)模小，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大，固定資產(chǎn)少，資產(chǎn)負(fù)債率高，很難從銀行取得借款。另一方面中小企業(yè)缺少政府的大力扶持，更加促使企業(yè)處于劣勢(shì)。由此可知中小企業(yè)所面臨問(wèn)題的關(guān)鍵是籌集資金。企業(yè)籌資是企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)對(duì)資金需求量的要求，通過(guò)資金機(jī)構(gòu)和金融市場(chǎng)采取適當(dāng)?shù)姆绞?，獲得所需要資金的一種途徑，它是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的一項(xiàng)最基本的，最原始的職能。巨人集團(tuán)當(dāng)初就是因?yàn)闆](méi)有很好的利用籌資，從而在企業(yè)的建立過(guò)程中就埋下了隱患。對(duì)當(dāng)時(shí)僅有1億資產(chǎn)規(guī)模的巨人集團(tuán)來(lái)說(shuō)，單憑巨人集團(tuán)自身，是無(wú)法建造巨人大廈這項(xiàng)大工程的。起初，巨人集團(tuán)因買(mǎi)樓花掙的錢(qián)而選擇不向銀行貸款，然而到了后面巨人想貸款時(shí)，為時(shí)已晚，國(guó)家宏觀調(diào)控實(shí)施了。沒(méi)有資金作為后盾，房地產(chǎn)行業(yè)是做不起來(lái)的。巨人沒(méi)有得到銀行貸款，單憑自身有限的資金來(lái)維持。這樣一來(lái)不僅舍棄了財(cái)務(wù)杠桿作用可能給企業(yè)帶來(lái)的效益，也使企業(yè)承擔(dān)了高額的資金成本。導(dǎo)致最后企業(yè)陷入不可自拔的財(cái)務(wù)困境。

（二）管理模式僵硬，觀念陳舊

中小企業(yè)典型的管理模式是所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的高度統(tǒng)一，濃厚的“家族”色彩以及裙帶關(guān)系嚴(yán)重，致使其職責(zé)權(quán)限界限不清、越權(quán)行事，致使財(cái)務(wù)管理不規(guī)范，沒(méi)有秩序，財(cái)務(wù)監(jiān)督不嚴(yán)等問(wèn)題。另外，企業(yè)管理者的管理能力及素質(zhì)弱，觀念陳舊，很多經(jīng)營(yíng)者憑主觀臆斷，沒(méi)有通過(guò)指標(biāo)和數(shù)字來(lái)分析企業(yè)的經(jīng)營(yíng)的狀況，造成財(cái)會(huì)人員辦事沒(méi)有約束性，進(jìn)而造成賬目混亂，核算不規(guī)范，手續(xù)不準(zhǔn)確等漏洞百出。在企業(yè)管理中忽視財(cái)務(wù)管理 ，迫使財(cái)務(wù)管理不能充分發(fā)揮它在企業(yè)管理中的重大作用。1994年初，巨人集團(tuán)發(fā)生管理危機(jī)，西北辦事處主任貪污公款；另一件是參與6405軟件開(kāi)發(fā)的一位員工，在離開(kāi)公司后將技術(shù)私賣(mài)給別家公司，使巨人集團(tuán)損失慘重。巨人顯露危機(jī)后，種種矛盾全部聚積于史玉柱一身。巨人集團(tuán)采用高度集權(quán)的管理模式，董事會(huì)形同虛設(shè)，史玉柱手下的幾位副總都沒(méi)有股份，遇到重大決策時(shí)，即使是錯(cuò)誤的決策，他們很少堅(jiān)持己見(jiàn)，也無(wú)權(quán)干涉。所以，對(duì)巨人集團(tuán)的高層沒(méi)有一種權(quán)力制約，實(shí)行的是“一個(gè)人說(shuō)了算的機(jī)制”。巨人集團(tuán)缺乏有效的管理模式和現(xiàn)代管理觀念，使之陷入了危機(jī)。

（三）內(nèi)部控制制度不完善

中小企業(yè)管理體制不完善，往往導(dǎo)致財(cái)務(wù)制度缺失，財(cái)務(wù)功能操作和執(zhí)行不到位，致使越權(quán)行事現(xiàn)象頻繁發(fā)生，進(jìn)而導(dǎo)致成財(cái)務(wù)管理失控。企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)沒(méi)有建立或不健全，財(cái)務(wù)監(jiān)控不嚴(yán)格，審批主觀臆斷性大。即使有往往也受領(lǐng)導(dǎo)牽制，缺乏有效監(jiān)督，也很難保證內(nèi)部審計(jì)的合理有效性。巨人集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)形式是控股型，各子公司的獨(dú)立性較大，同時(shí)又缺乏相應(yīng)的財(cái)務(wù)控制制度。所以出現(xiàn)了財(cái)務(wù)控制混亂的局面，具體表現(xiàn)如下。1.財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置不健全，沒(méi)有相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)監(jiān)督解決相應(yīng)問(wèn)題。2.部門(mén)分工不明確，缺乏整體協(xié)調(diào)能力。3.決策制度不完善。4.審批制度不健全，造成對(duì)子公司的失控。子公司私自坐支貨款，財(cái)產(chǎn)丟失嚴(yán)重。5.人員配置方面，集團(tuán)的決策層本身就缺乏管理經(jīng)驗(yàn)，史玉柱又采取高度集權(quán)的管理模式，制約史玉柱的決策機(jī)制不存在。

因巨人集團(tuán)公司內(nèi)部控制制度的不完善，致使越權(quán)行事、挪用公款等問(wèn)題頻繁出現(xiàn)。在一定程度上加劇了巨人集團(tuán)的財(cái)務(wù)危機(jī)。

（四）投資能力薄弱，缺乏科學(xué)性

中小企業(yè)在做投資決策時(shí)很大程度上依靠經(jīng)營(yíng)者自身的主觀判斷，缺乏科學(xué)性。迫于競(jìng)爭(zhēng)壓力，中小企業(yè)存在擴(kuò)張需求，通常通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)來(lái)發(fā)展自身。從巨人集團(tuán)的例子可以看出，中小企業(yè)做出的投資決策的，是在思維邏輯不正確的與想當(dāng)然的幻想中產(chǎn)生的。巨人集團(tuán)在進(jìn)軍房地產(chǎn)和生物工程時(shí)，忽略了產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)性和熟悉度，一味地認(rèn)為這一行業(yè)有利可圖，盲目性很大。再者建造耗資巨大的巨人大廈沒(méi)有向銀行貸款，沒(méi)有發(fā)揮財(cái)務(wù)杠桿的巨大作用。由此可知，投資時(shí)，不僅要考慮投資規(guī)模，同時(shí)要兼顧資金的時(shí)間因素，更要考慮在資金限制條件下，較優(yōu)方案的選擇。否則一旦企業(yè)的運(yùn)營(yíng)出現(xiàn)問(wèn)題，或發(fā)生國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控和相關(guān)政策變化，企業(yè)將會(huì)面臨財(cái)務(wù)危機(jī)。

（五）財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作流程不規(guī)范，人員素質(zhì)不高

很多中小企業(yè)的財(cái)會(huì)人員都是非專(zhuān)業(yè)的，無(wú)證上崗的現(xiàn)象很多。財(cái)會(huì)計(jì)不分，財(cái)務(wù)管理的職能可能由其他人兼任，致使管理混亂，職責(zé)權(quán)限不清。再加上中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者忽略了財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作專(zhuān)業(yè)化水平的重要性，疏于培訓(xùn)，致使財(cái)務(wù)人員沒(méi)有及時(shí)更新信息，會(huì)出現(xiàn)會(huì)計(jì)核算方法正確、會(huì)計(jì)科目混亂等一系列問(wèn)題。另外，企業(yè)沒(méi)有出色的財(cái)務(wù)管理人員作為后盾，使中小企業(yè)財(cái)務(wù)的核心作用不能充分發(fā)揮。中小企業(yè)大部分只重視對(duì)科研技術(shù)人員的提升，而忽略對(duì)管理人員的培養(yǎng)，致使不能充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理職能。巨人集團(tuán)因規(guī)模不斷擴(kuò)張，集團(tuán)化的財(cái)務(wù)管理模式?jīng)]有建立，有效的監(jiān)督與約束機(jī)制沒(méi)有形成，致使在財(cái)務(wù)管理上就是權(quán)責(zé)不分，責(zé)權(quán)不明。而且公司管理者對(duì)公司成長(zhǎng)階段存在的問(wèn)題和潛在的隱患不能進(jìn)行有效的治理和防范，極易造成管理失控，進(jìn)而引發(fā)財(cái)務(wù)失控。因?yàn)樵谄髽I(yè)快速發(fā)展的過(guò)程中忽略了財(cái)務(wù)監(jiān)督和管理的重要性，導(dǎo)致集團(tuán)公司掌控不了子公司，致使腐敗事件頻繁發(fā)生。最有代表性的是康元公司。它是巨人集團(tuán)的全資子公司，起初史玉柱擔(dān)任法人代表，后為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)的分離，史玉柱有想過(guò)向經(jīng)營(yíng)者放權(quán)，康元公司自主領(lǐng)導(dǎo)。但康元公司在沒(méi)有摸清市場(chǎng)的情況下，一下子生產(chǎn)了上億元的新產(chǎn)品，成本控制相當(dāng)不好。結(jié)果，產(chǎn)品大量積壓，使公司喘不過(guò)氣來(lái)。加之財(cái)務(wù)管理混亂，債權(quán)債務(wù)分不清楚，日常管理又松懈，貪污現(xiàn)象嚴(yán)重。總公司控制不了子公司，導(dǎo)致子公司暗自掏空資產(chǎn)。財(cái)務(wù)不能及時(shí)地反映公司的真實(shí)狀況，特別是低價(jià)拋售貨物，應(yīng)收賬款已結(jié)賬。但仍掛在賬上反映。債務(wù)累計(jì)達(dá)一個(gè)億，扣除債權(quán)還剩5000萬(wàn)元的債務(wù)，直接導(dǎo)致了巨人集團(tuán)的失敗。

四、加強(qiáng)中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理的建議

（一）強(qiáng)化資金管理，擴(kuò)寬融資渠道

資金管理是企業(yè)管理的重要部分，第一要合理選擇籌資的方法，同時(shí)也要考慮銀行貸款利率，短期借款和長(zhǎng)期借款的組合要合理有效，以提高資金的使用效果；然后對(duì)資金使用的監(jiān)控要落實(shí)到位，使財(cái)務(wù)部門(mén)與生產(chǎn)、流通部門(mén)間能合理調(diào)撥，完善資金審批報(bào)賬制度，讓企業(yè)的每一分錢(qián)都能用在刀刃上。

對(duì)于融資困難的問(wèn)題，中小企業(yè)應(yīng)拓寬融資渠道。多方位的擴(kuò)展融資渠道有：1.融資租賃。主要是供應(yīng)商融資，即企業(yè)從供應(yīng)商那里購(gòu)買(mǎi)商品，并在長(zhǎng)達(dá)一年以上的期限內(nèi)分期償付貸款的一種融資方式，避免了因大t資金流出而可能導(dǎo)致的企業(yè)資金周轉(zhuǎn)困難。2.票據(jù)融資。主要是通過(guò)對(duì)商業(yè)票據(jù)的貼現(xiàn)，轉(zhuǎn)讓進(jìn)行資金的借貸，融通，而這些票據(jù)都是以真實(shí)的商品文易為前提的。3.信用擔(dān)保貸款?？梢韵?qū)ｉT(mén)開(kāi)展中介服務(wù)的擔(dān)保公司尋求擔(dān)保服務(wù)，如抵押，質(zhì)押，第三方信用保證人等。

（二）科學(xué)投資決策，降低投資風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)要想提高自己的投資能力，首先可以認(rèn)真進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，及時(shí)捕捉合適的投資機(jī)會(huì)。然后建立科學(xué)合理的投資決策程序，認(rèn)真進(jìn)行投資項(xiàng)目的正確性與可行性分析，兼顧收益和風(fēng)險(xiǎn)兼顧，主動(dòng)回避不確定性的風(fēng)險(xiǎn)方案。學(xué)習(xí)分散投資，減小投資風(fēng)險(xiǎn)，等有了足夠的資本時(shí)，可以進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)。

（三）建立健全內(nèi)部控制，加強(qiáng)內(nèi)部控制

近些年來(lái)，很多公司破產(chǎn)或倒閉都是與企業(yè)自身不完善的內(nèi)部控制有緊密的關(guān)系，中小企業(yè)也逃不了。為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的既定目標(biāo)、增強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)表報(bào)的關(guān)聯(lián)性與可靠性、提高企業(yè)資產(chǎn)的安全系數(shù)和提升企業(yè)的盈利效益，建立完善的內(nèi)部控制至關(guān)重要。一般來(lái)說(shuō)內(nèi)部控制包括內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通和內(nèi)部監(jiān)督這五大要素。一般來(lái)說(shuō)內(nèi)部環(huán)境是內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，要想內(nèi)部控制實(shí)施取得成效必須建立在良好的內(nèi)部控制環(huán)境基礎(chǔ)之上，內(nèi)部環(huán)境相當(dāng)于內(nèi)部控制的墊腳石。但有了良好的內(nèi)部環(huán)境仍不足以有效實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制，企業(yè)還必須結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，再根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的結(jié)果采取有效的應(yīng)對(duì)策略；為讓內(nèi)部控制有效實(shí)施，企業(yè)還可以采取不相容職務(wù)相互分離控制、授權(quán)批準(zhǔn)控制、會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制、預(yù)算控制、財(cái)產(chǎn)保全控制、營(yíng)運(yùn)分析控制、績(jī)效考評(píng)控制和信息技術(shù)控制等內(nèi)部控制活動(dòng)進(jìn)行控制。再者，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各種信息在公司內(nèi)外進(jìn)行有效的溝通與傳遞也是很關(guān)鍵的，只要大家充分正確地理解信息的含義，內(nèi)部控制才能順利的在各個(gè)企業(yè)進(jìn)行實(shí)施與執(zhí)行。

（四）提高資金使用效果

管理者第一要把強(qiáng)化資金管理作為提高管理水平的重要指標(biāo)，并使企業(yè)的各個(gè)職能部門(mén)都能認(rèn)真執(zhí)行，努力提高資金的使用效果。第二要讓資金的來(lái)源和動(dòng)用兩者有效地配合，確切估測(cè)資金收支時(shí)間，有效地進(jìn)行資金分配。第三要完善財(cái)產(chǎn)物資管理的內(nèi)部控制，在物資采、領(lǐng)、銷(xiāo)及樣品管理上建立完善的程序，防止漏洞，維護(hù)安全。第四要強(qiáng)化對(duì)應(yīng)收賬款和存貨的監(jiān)督管理，盡可能減少過(guò)時(shí)庫(kù)存物資的囤積，減少資金呆滯，并以合理有效的方法來(lái)使存貨和資金處于最好的結(jié)構(gòu)，定期核對(duì)應(yīng)收賬款，制定健全資金管理辦法，嚴(yán)格控制賬齡。第四要保持財(cái)務(wù)資料完整，有助于管理者分析過(guò)去和預(yù)測(cè)未來(lái)。

（五）加強(qiáng)財(cái)會(huì)人員隊(duì)伍建設(shè)，規(guī)范企業(yè)會(huì)計(jì)秩序

第一方面，要強(qiáng)化中小型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的法律意識(shí)，提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)會(huì)計(jì)工作的重視。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的法律意識(shí)增強(qiáng)，不但可以避免會(huì)計(jì)違法行為的發(fā)生，而且還能提供真實(shí)、完整的會(huì)計(jì)信息。第二方面，應(yīng)把“ 以人為本”作為企業(yè)的重要指導(dǎo)方針，努力提高廣大財(cái)會(huì)計(jì)人員工作能力，抓好后繼教育工作，學(xué)習(xí)新的法律法規(guī)，開(kāi)展好職業(yè)道德教育，建立和完善激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)會(huì)計(jì)人員的工作積極性。第三方面，應(yīng)強(qiáng)化會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作，實(shí)行規(guī)范化管理，嚴(yán)格執(zhí)行會(huì)計(jì)規(guī)范， 完善崗位責(zé)任制，使之分工明確，提高工作效率。

五、結(jié)論

綜上所述，企業(yè)財(cái)務(wù)管理是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的核心部分，不容忽視。尤其是對(duì)中小企業(yè)而言，由于其本身存在很多的缺陷，所以對(duì)企業(yè)的生存與發(fā)展很不利。因此必須采取不同的手段和方法來(lái)充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的作用，及時(shí)有效地解決財(cái)務(wù)管理中存在的問(wèn)題。所以，企業(yè)必須對(duì)自身的財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀有清楚的認(rèn)知，努力尋找合適的解決方案，同時(shí)也需要借鑒他人的經(jīng)驗(yàn)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，強(qiáng)化強(qiáng)財(cái)務(wù)管理工作，增強(qiáng)中小企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)企業(yè)更好的發(fā)展。

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