聯(lián)想模式仍待檢驗(yàn)

農(nóng)業(yè)既是基礎(chǔ)性產(chǎn)業(yè)，也是戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)。從經(jīng)濟(jì)層面來(lái)看，現(xiàn)代農(nóng)業(yè)貫穿一、二、三產(chǎn)業(yè)，其他二三產(chǎn)業(yè)的發(fā)展均離不開(kāi)農(nóng)業(yè);國(guó)民生產(chǎn)總值中約三分之一與大農(nóng)業(yè)、泛食品業(yè)相關(guān)。從生活層面來(lái)看，農(nóng)業(yè)還事關(guān)十幾億人的溫飽問(wèn)題。從2004年以來(lái)，農(nóng)林牧副漁業(yè)產(chǎn)值年均增長(zhǎng)率達(dá)到17%。對(duì)于這樣一個(gè)高速發(fā)展的行業(yè)，對(duì)于很多以往處于農(nóng)業(yè)之外的企業(yè)及資本，都具有很大的吸引力，農(nóng)業(yè)投資前景廣闊，逐漸成為共識(shí)。

但是，農(nóng)業(yè)投資領(lǐng)域的特性往往是“聞起來(lái)香、吃起來(lái)臭”，因此投資非常需要長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光。當(dāng)前，盡管人們對(duì)農(nóng)業(yè)投資的熱情高漲，而且這種熱情還在持續(xù)不斷地升溫，但絕大多數(shù)只是投機(jī)，碰上了就做一票，很少有人組建專(zhuān)門(mén)團(tuán)隊(duì)物色農(nóng)業(yè)項(xiàng)目，以“國(guó)際化、專(zhuān)業(yè)化、平臺(tái)化”為核心內(nèi)容的農(nóng)業(yè)投資者更是少之又少。

在這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，聯(lián)想控股進(jìn)軍農(nóng)業(yè)，是中國(guó)新型現(xiàn)代農(nóng)業(yè)發(fā)展的一個(gè)典型案例，可能會(huì)為中國(guó)的現(xiàn)代農(nóng)業(yè)范式注入新的動(dòng)力和血液。其成功和失敗，都將影響深遠(yuǎn)。

聯(lián)想陣法

受動(dòng)植物本身機(jī)能性質(zhì)的制約，農(nóng)業(yè)的自然增長(zhǎng)速度不高。與此同時(shí)，農(nóng)業(yè)本身還存在一系列的其他風(fēng)險(xiǎn)，也會(huì)令投資者難以逾越。比如農(nóng)產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn);生產(chǎn)環(huán)境，如氣候、土壤、病蟲(chóng)害等帶來(lái)的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn);農(nóng)業(yè)企業(yè)本身人才短缺、財(cái)務(wù)不規(guī)范、規(guī)模過(guò)小等問(wèn)題。盡管如此，聯(lián)想仍能下定決心首期投資十幾億元、未來(lái)達(dá)百億級(jí)進(jìn)入農(nóng)業(yè)，應(yīng)該說(shuō)體現(xiàn)了聯(lián)想控股“司訓(xùn)”中“產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)”的宏愿。

2010年時(shí)，聯(lián)想控股在決定把農(nóng)業(yè)列為未來(lái)的重點(diǎn)投資領(lǐng)域后，遇到的第一個(gè)棘手的難題，就是從哪個(gè)子行業(yè)入手，這是工商資本涉足農(nóng)業(yè)都會(huì)面臨的難題。

一方面，因價(jià)格受到控制，糧食及其相關(guān)農(nóng)產(chǎn)品多年來(lái)一直處于“隱形供應(yīng)不足”狀態(tài)，雖然數(shù)量供應(yīng)不成問(wèn)題，但是質(zhì)量極其堪憂(yōu);另一方面，與大宗農(nóng)產(chǎn)品有關(guān)的行業(yè)，已有國(guó)內(nèi)外的大量資本進(jìn)行布局。因此，對(duì)于聯(lián)想控股來(lái)說(shuō)，最容易入手練兵的行業(yè)，是產(chǎn)品價(jià)格相對(duì)市場(chǎng)化而且行業(yè)集中度不高的領(lǐng)域。

在聯(lián)想控股執(zhí)委會(huì)多次務(wù)虛研討后，其董事長(zhǎng)柳傳志提出了三個(gè)門(mén)檻——聯(lián)想控股首先介入的農(nóng)產(chǎn)品要體驗(yàn)感強(qiáng);要容易產(chǎn)生差異化，便于建立品牌;同時(shí)要能夠保證產(chǎn)品安全與高品質(zhì)。

按照上述的這些門(mén)檻，艾格農(nóng)業(yè)曾經(jīng)介入進(jìn)來(lái)，幫聯(lián)想控股挑選可行的投資領(lǐng)域。經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的反復(fù)對(duì)比，兩家團(tuán)隊(duì)從農(nóng)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)60多個(gè)子項(xiàng)目中確定了“兩點(diǎn)一線(xiàn)”戰(zhàn)略，即水產(chǎn)、水果及冷鏈物流行業(yè)，因?yàn)檫@三大領(lǐng)域市場(chǎng)化程度高、集中度低，“兩點(diǎn)”與“一線(xiàn)”關(guān)聯(lián)度高。

從滿(mǎn)足消費(fèi)者的需求角度來(lái)說(shuō)，聯(lián)想控股選擇水果領(lǐng)域，符合我所歸納的“三品”——品質(zhì)、品味、品牌——規(guī)則。隨著中國(guó)的消費(fèi)者，尤其是高端消費(fèi)者的逐漸增長(zhǎng)，符合這一規(guī)則的產(chǎn)品門(mén)類(lèi)，在行業(yè)上中下游，都有豐厚的值得投資的機(jī)會(huì)。

2012年5月，聯(lián)想控股在原農(nóng)業(yè)事業(yè)部基礎(chǔ)上成立佳沃集團(tuán)，發(fā)展一年后，聯(lián)想佳沃開(kāi)始成為中國(guó)最大的藍(lán)莓全產(chǎn)業(yè)鏈廠(chǎng)商，以及中國(guó)最大的獼猴桃種植企業(yè)。

在藍(lán)莓領(lǐng)域，聯(lián)想的做法是從源頭進(jìn)入，延伸到中段的生產(chǎn)及末端的銷(xiāo)售。因?yàn)樗{(lán)莓的種苗核心技術(shù)并不壟斷在商業(yè)巨頭手中，而主要是由幾個(gè)院校或科研機(jī)構(gòu)掌握，且改良的新品種一直不斷推出。換言之，任何一個(gè)新入場(chǎng)者都有“彎道超車(chē)”的機(jī)會(huì)。

在獼猴桃生產(chǎn)領(lǐng)域，聯(lián)想在生產(chǎn)端的主要投入，主要是控制了三個(gè)原產(chǎn)地——四川的都江堰，以及河南的三門(mén)峽、周口地區(qū)。它掌握原產(chǎn)地的方式，并非直接掌握土地，而是由當(dāng)?shù)氐恼块T(mén)出面，將果農(nóng)按照國(guó)家相關(guān)的法律法規(guī)組織成合作社，然后由合作社再跟聯(lián)想控股專(zhuān)門(mén)成立的水果公司進(jìn)行對(duì)接。

這種做法的好處是，一方面農(nóng)民能夠獲得租地方面的收入，另一方面他們還能夠額外獲得勞務(wù)方面的收入。對(duì)此，柳傳志的觀(guān)點(diǎn)一開(kāi)始就很清晰：不能賺農(nóng)民的錢(qián)，也賺不到。只能有利于他們，他們才會(huì)肯干。

對(duì)于產(chǎn)后階段，聯(lián)想一方面著重加強(qiáng)了國(guó)家和社會(huì)均投入不足的產(chǎn)地冷庫(kù)、冷鏈的建設(shè);另一方面，在打造屬于自己的銷(xiāo)售渠道方面，也想出了很多辦法。

對(duì)于聯(lián)想來(lái)說(shuō)，上述這個(gè)生產(chǎn)與銷(xiāo)售兩頭都做的過(guò)程，能夠幫助它鍛煉隊(duì)伍，積累經(jīng)驗(yàn)。長(zhǎng)期來(lái)看，一旦產(chǎn)業(yè)鏈成熟之后，聯(lián)想控股可能不再需要著重于前端生產(chǎn)。但正是由于現(xiàn)在的不成熟，才給聯(lián)想留下了機(jī)會(huì)。

未來(lái)挑戰(zhàn)

相對(duì)于農(nóng)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的眾多參與者來(lái)說(shuō)，聯(lián)想現(xiàn)在只是一個(gè)探索者，而不是領(lǐng)跑者。在行業(yè)內(nèi)部，對(duì)于聯(lián)想入農(nóng)及其具體做法，存在不少爭(zhēng)議，不少人對(duì)其并不看好。

爭(zhēng)議的焦點(diǎn)問(wèn)題之一，是聯(lián)想控股應(yīng)著力于市場(chǎng)建設(shè)，而不是自己親自生產(chǎn)。因?yàn)榉N植環(huán)節(jié)的投入最大，遇到的麻煩事最多，但是回報(bào)卻最少。

除此之外，對(duì)于聯(lián)想控股的全產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)入戰(zhàn)略，也有人認(rèn)為其拋開(kāi)并不擅長(zhǎng)的種植業(yè)之外，就是在開(kāi)一家水果連鎖店，或者再加一個(gè)水果貿(mào)易商的角色。在這一領(lǐng)域，可果美、鮮果園等品牌早已進(jìn)入，聯(lián)想控股的進(jìn)入，并沒(méi)有太大的優(yōu)勢(shì)。

對(duì)于前一觀(guān)點(diǎn)，我個(gè)人認(rèn)為：對(duì)于品牌建設(shè)階段的聯(lián)想來(lái)說(shuō)，如果不能掌握生產(chǎn)，一旦產(chǎn)品品質(zhì)出現(xiàn)問(wèn)題，整個(gè)品牌都會(huì)受到嚴(yán)重打擊。正因如此，聯(lián)想必須老老實(shí)實(shí)地對(duì)生產(chǎn)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行控制和示范。但這種控制并不涉及全部節(jié)點(diǎn)，也不涉及大量圈占土地。而是采取多種形式讓生產(chǎn)者和生產(chǎn)要素進(jìn)行對(duì)接。

對(duì)于后一觀(guān)點(diǎn)，聯(lián)想注重市場(chǎng)的開(kāi)拓和宣傳，又有一批有理想、素質(zhì)高的執(zhí)行者，應(yīng)該說(shuō)，相對(duì)于一些傳統(tǒng)農(nóng)企，在資金、團(tuán)隊(duì)方面，聯(lián)想未來(lái)的優(yōu)勢(shì)仍很明顯。

而這個(gè)探索的過(guò)程一旦最終完成，如果說(shuō)聯(lián)想能夠?yàn)橹袊?guó)農(nóng)業(yè)帶來(lái)什么新價(jià)值，應(yīng)該可以說(shuō)，是提供了中國(guó)現(xiàn)代農(nóng)業(yè)的一個(gè)典型示范：能夠在一個(gè)品類(lèi)領(lǐng)域之中，用全球化的眼光來(lái)把國(guó)內(nèi)外生產(chǎn)及銷(xiāo)售打通，把一二三產(chǎn)業(yè)鏈打通，真正為消費(fèi)者提供“安全、高品質(zhì)”食品。

在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，聯(lián)想能夠用現(xiàn)代思維去孕育農(nóng)業(yè)，在符合三品規(guī)則的品類(lèi)當(dāng)中，用適度的方式去進(jìn)行投資和追求回報(bào)，用多種方式解決生產(chǎn)過(guò)程中的規(guī)模化問(wèn)題。在打通海外資源的過(guò)程中，也采取聯(lián)營(yíng)、參股、買(mǎi)斷等多種形式，應(yīng)該說(shuō)充分借鑒了日本的商社經(jīng)驗(yàn)。

就聯(lián)想農(nóng)業(yè)的未來(lái)，有一個(gè)比較好的參考樣本型公司，叫做奧蘭國(guó)際，它就是一家“小品類(lèi)孕育出的大公司”：先從貿(mào)易入手，再向上游延伸。通過(guò)在在新加坡上市融資，在非洲找到東西，賣(mài)給中國(guó)人，這是一個(gè)很好的例子。

與之不同的是，根據(jù)中國(guó)的行業(yè)現(xiàn)實(shí)，聯(lián)想是從一開(kāi)始就從兩頭發(fā)力。但這也意味著將會(huì)帶來(lái)一系列風(fēng)險(xiǎn)。首先，一旦戰(zhàn)略思維發(fā)生變更，可能會(huì)堅(jiān)持不住最初的設(shè)想。除此之外，如何在更廣闊的土地上去復(fù)制模式，也將是一個(gè)棘手的問(wèn)題。

進(jìn)入2014年，隨著國(guó)內(nèi)藍(lán)莓價(jià)格迅速下跌，聯(lián)想正在迎來(lái)入農(nóng)后的第一次重大現(xiàn)實(shí)考驗(yàn)。

首先，是要更加重視產(chǎn)品的后期營(yíng)銷(xiāo)，把銷(xiāo)售額和市場(chǎng)占有率提升上去，盡快謀取價(jià)格話(huà)語(yǔ)權(quán)。

其次，聯(lián)想佳沃應(yīng)加快與資本市場(chǎng)的對(duì)接過(guò)度，集聚更多的社會(huì)資本來(lái)共同做事，盡快形成“聯(lián)想佳沃農(nóng)產(chǎn)業(yè)集群”。