初創(chuàng)公司如何量身打造OKRs

2013年，Swipely員工數(shù)量已從30名猛增至80名，團隊膨脹裂變，每個人都有了新的角色，要接收新的指令。在業(yè)績強勁增長的同時，公司也處于企業(yè)文化、生產(chǎn)效率和市場定位最為微妙的持續(xù)變化過程中。在公司急速擴張、員工多達 50名時，CEO 安格斯·戴維斯明白，他必須要采取一些行動來確保團隊穩(wěn)固前進了。

初識OKRs

戴維斯決定采用一套已頗知名的管理系統(tǒng)——OKRs（Objectives And Key Results）。該系統(tǒng)最早因英特爾而走紅，現(xiàn)在，Google也要求員工列出各自工作目標以及用于實現(xiàn)該目標的可量化行動。

這是一個專為問責(zé)而設(shè)計的體系，它以得分高低作為重要標尺。戴維斯知道，他必須在此基礎(chǔ)上更進一步。1996年，在成為Netscape 最年輕員工后，戴維斯曾致力于該公司 Mozilla項目，后與Mike McCue聯(lián)合創(chuàng)辦了Tellme公司，在過去這些年中，他真切地感受到，實施一項能夠帶來實際改變的計劃是多么困難。

這就是為什么在Swipely，OKRs不僅僅是一個目標設(shè)定系統(tǒng)，而且已成為聚合整個公司資源、提升公司運行層級的重要手段。它很快成為了Swipely企業(yè)文化之基，幫助公司在2013年秋季創(chuàng)紀錄地完成銷售額10億美元。

這是怎么做到的？戴維斯說，一切歸結(jié)于執(zhí)行。事實上，不能因為一個系統(tǒng)之前功勛卓越，就說它是萬能的，還是要具體問題具體分析，必須搞清楚如何讓 OKRs為你的企業(yè)有效工作。

Swipely把OKRs的核心調(diào)整為，少關(guān)注行動項目，多關(guān)注共同協(xié)作?，F(xiàn)實的情況是，系統(tǒng)是必要的?！肮臼杖胍言鲩L到8位數(shù)，有很多團隊通過互相支持，獲得了成功，如今已沒有哪一個人能掌握組織內(nèi)部的一切?！贝骶S斯說， “正確看待OKRs的方式是，把它當(dāng)作一種溝通方式，這將使目標更為明確?！?/p>

在Swipely，OKRs的構(gòu)成包括：一個高級別的目標，一個更加具體的描述——為什么這個目標很重要，一個總結(jié)——個人目標如何與所在團隊目標、整個公司目標聯(lián)系在一起，三到五個已取得的關(guān)鍵成果——這些成果有助于最終目標的實現(xiàn)。

當(dāng)個人目標直接而清晰地與公司發(fā)展目標相對應(yīng)時，他們會頓時精神振奮，視野也將更為寬廣。公開化讓所有人都能看到彼此的工作，員工們不再覺得自己像是隔離在真空中或為了上級的突發(fā)奇想而辛苦工作。這樣一來， OKRs就成為一個內(nèi)置的索要資源的管道，或?qū)で笸聨椭谋憬莘绞健?/p>

“公共目標的達成，有利于改變?nèi)藗兿蛩藢で髱椭鷷r的思路?！贝骶S斯說。在OKRs理念執(zhí)行層面，Swipely全力推動良性對話方式在員工中間形成風(fēng)氣，而融洽溝通可緩解焦慮情緒，能夠讓員工更有創(chuàng)造力。

OKRs再造

Swipely的OKRs系統(tǒng)和Google的不同，而Google的又和英特爾的不同，但有些關(guān)鍵原則卻是共通的。正如戴維斯所說：“不同教堂或寺廟對哲學(xué)可能有著不同的解讀，但從大的哲學(xué)體系上講，其實他們的理論精髓是一樣的。”

高性能 OKRs系統(tǒng)普遍具有以下共性：

其一，在可量化基礎(chǔ)上，有對實際效果的追蹤能力。關(guān)鍵成果不是你打算采取什么行動，而是讓數(shù)字來說明，你已經(jīng)完成了多少任務(wù)。例如，如果瑪麗的目的是為了提升銷售開發(fā)能力，那她的一個關(guān)鍵成果可能是，每星期花上 2個小時去向詹妮弗——團隊中銷售開發(fā)能力最強的那個人討教。

其二，它已成為員工每季度、每周、每天都要關(guān)注的事情。這種持續(xù)性，有利于人們將目標設(shè)定作為自己的一種工作習(xí)慣，它將改變?nèi)藗兛创屯瓿擅咳展ぷ鞯姆绞健！斑@樣設(shè)定常規(guī)里程碑，將推動你不斷思考下一步該做些什么，你的個人發(fā)展目標將因此而逐步提高?！贝骶S斯說。

其三，具備彈性。大多數(shù)人不會認為完成任務(wù)的70%是一個好成績，但對于OKRs而言，這已近乎完美。因為員工大都希望將自己的目標設(shè)定得足夠雄心勃勃，甚至要挑戰(zhàn)個人極限。當(dāng)每個人都這樣做時，它會迫使大家在尋求他人幫助時，更為講究對話技巧。

通過下面一例，戴維斯希望幫助人們更好地理解 OKRs：

員工：保羅，Swipely公司工程師團隊成員。

目的：實施[X]功能，以提高參與度。

說明：我們的[X]可以讓商家在任何地方都能接入Swipely，從而提高參與度、價值和差異化，這些都可降低客戶流失率，有利于商家提供差異化產(chǎn)品和新的、令人興奮的價值主張。

定位：公司整體目標為，打造一款備受商家青睞的必備工具，其中有一個重要結(jié)果，即實施 [X]產(chǎn)品，提高用戶黏性，在銷售過程中為顧客創(chuàng)造愉悅心情。實施 [X]的個人目標與公司大目標 。

主要成果：

X年X月X日，向目標設(shè)備傳輸alpha版本，從10 個早期客戶處獲取測試反饋。X年X月X日，提供屏幕截圖或視頻截屏，用以配合APP市場營銷的啟動。X年X月X 日，發(fā)布beta版本。beta版本實現(xiàn)日活躍用戶數(shù)量或月活躍用戶數(shù)量目標。

戴維斯花了很長時間用來研究各類OKRs模型及相關(guān)資料。正如他在說明文件中所言：“OKRs對我，對我們的董事會，都極其重要，或許對你也同樣重要?！痹赟wipely，每位員工都有自己的明確目標，特別是那些與提升自身技能緊密相關(guān)的目標，這是他們職業(yè)發(fā)展的重要組成部分?！?/p>

OKRs推出后，每季度首次全員大會都要就此進行討論。“我們的想法是，會議一開始，快速回顧上一季度的運行效果，然后用剩下的時間探討一下如何進一步優(yōu)化現(xiàn)行OKRs，以及為什么此舉很重要。接下來才是談?wù)撓乱患径鹊陌l(fā)展目標?！?/p>

在此類會議中，戴維斯通常會要求各部門負責(zé)人先講一下他們過去一個季度做了哪些和OKRs相左的事情，再談未來三個月的計劃?！皶h結(jié)束后，大家走出會議室時，每個人都應(yīng)已非常清楚公司的未來發(fā)展方向，以及為什么是這樣一個方向?！贝骶S斯說。

大家都熱衷于給自己打分，而劃掉每日待辦事項是一個基本目標。但當(dāng)涉及到有效目標設(shè)定時，你大概永遠也不可能做到100%完成。不把目標設(shè)置得很高，你就永遠不會發(fā)現(xiàn)自己的真正問題所在。

當(dāng)你明知業(yè)績提升10%，對你來說輕而易舉，但你仍如此設(shè)定目標，這當(dāng)然是遠遠不夠的，這意味著未來一段時間內(nèi)，你將仍然做同樣的事情，而難度只增加了一點點。

“但如果我對你提出要求的是，業(yè)績必須提高50%才行，你可能會說，天哪，我得全力克服這個難題，或者，我得重新考慮下如何解決X或Y了。這是OKRs的題中應(yīng)有之義。當(dāng)你定下更高的目標時，你會特別努力地去思考如何才能將其實現(xiàn)?！贝骶S斯稱。

發(fā)揮員工能動性

雖然有些公司已把OKRs結(jié)果納入年度績效考核體系，但戴維斯堅決拋棄了這一做法，尤其是涉及獎金問題時。“在設(shè)計初衷上，OKRs原本就不是一個與員工利益相對立的威脅性武器，而是調(diào)動大家積極性和鼓勵相互協(xié)作的工具，它有助于提高團隊透明度、員工責(zé)任意識以及彼此的相互信任?！?/p>

例如，Swipely的銷售團隊有一部分獎金是和團隊成員完成的交易數(shù)量相掛鉤的，這當(dāng)然是講得通的。但如果OKRs總是和錢扯上關(guān)系，員工將各自為戰(zhàn)，這將造成發(fā)展目標的分散和混亂。在此基礎(chǔ)上，一位銷售人員絕不會制定提升培訓(xùn)水準的工作目標，即使那對公司整體發(fā)展是至關(guān)重要的。

這并非唯一問題?！叭绻覀儼袿KRs納入到績效考核體系中，懲罰得分低于預(yù)期的員工，比如讓他的獎金泡湯等，這只會讓他對OKRs心生憎惡，他不會再主動提高目標，不會再努力自我提升?？傊?，他們會尋找安全區(qū)域，而這時，公司發(fā)展將停滯不前?！?/p>

在績效考核和OKRs之間拉開距離，還有另外一個積極作用。在Swipely建立OKRs系統(tǒng)前，大部分員工拿到的工作評估都是大段文字，而現(xiàn)在，定期的OKRs更新和評論促使員工之間、員工與部門經(jīng)理之間的溝通更為深入廣泛，隨著時間的推移，彼此有了更多了解，而這對公司發(fā)展更有價值。

在Swipely，OKRs不只是每一季度的工作事務(wù)。戴維斯每周都會檢查他的即時報告，并鼓勵他的管理團隊也這么做。他們認為，大家應(yīng)該定期更新自己的OKRs，并公開為此負起責(zé)任來，戴維斯甚至以此來安排公司管理會議。

“每次開會我都會讓大家一一列出他們的小成就——他們自己或團隊在上周取得的突出成果。然后我說，OK，現(xiàn)在看看你的OKRs，已經(jīng)取得了哪些進展，哪些事情仍然讓你徹夜難眠，哪里需要幫忙。會上，每個人都會分享一兩個自己最焦慮的問題，然后會議就被引導(dǎo)到這一方向上來了。因為大家始終將注意力集中在了排除障礙上，所以從不覺得這是在浪費時間。”戴維斯說。

在管理會議之外，戴維斯認為，OKRs使得員工比以往更加專注，公司更容易收集反饋意見。Swipely鼓勵員工花費一定時間確定自己的OKRs，然后與所在部門經(jīng)理交流，提出自己的反饋意見。此更新應(yīng)該在新季度開始一周內(nèi)完成，那時，前一季度的OKRs剛剛被打分和討論。

技能培訓(xùn)是Swipely OKRs系統(tǒng)的一大重點，戴維斯特別熱衷于幫助員工在其期望領(lǐng)域獲得發(fā)展。

“事實上，我們要求銷售團隊每一成員至少要設(shè)定一項技能發(fā)展目標。這與設(shè)定銷售額不同，它更關(guān)乎個人職業(yè)發(fā)展。它可以很簡單，比如有人只是希望能夠閱讀到某一特定領(lǐng)域的書籍?！贝骶S斯稱。

戴維斯每個月都要和銷售部門主管召開走廊會議，看看每個人的技能發(fā)展目標進度如何，是否需要動用公司資源幫助他們。

“采用OKRs，是因為我們已具備了一定規(guī)模，無論我自己，還是整個管理團隊都無法、也不想在每一個小決策上花費太多精力?，F(xiàn)在，公司每位員工都會在這一框架內(nèi)做出對Swipely發(fā)展最有利的決策，而且我們已有用于員工提升新技能的支持系統(tǒng)，后者將推動團隊業(yè)務(wù)水準不斷攀升新高度?！贝骶S斯稱。

（文章來源/《First Round Review》 翻譯/史翔宇）