中國(guó)企業(yè)如何幸福？

在越來(lái)越激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，我國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)存在為了生存而追求短期效益，無(wú)暇顧及員工的幸福感。而與此同時(shí)，西方強(qiáng)勢(shì)管理文化和模式，在我國(guó)逐漸出現(xiàn)“水土不服”現(xiàn)象。信息時(shí)代的到來(lái)，更使員工幸福感和企業(yè)幸福管理成為焦點(diǎn)。在此情況下，我國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)行幸福管理？

實(shí)現(xiàn)不同層次的幸福

西方心理學(xué)家塞利格曼（Martin E.P. Seligman），在其著作《真實(shí)的幸福》（Authentic Happiness）一書(shū)中將人的情緒分為積極與消極兩類，幸福位于積極情緒類中，它被詳細(xì)的分成兩個(gè)種類：生理（主觀）幸福和心理幸福。包括對(duì)現(xiàn)在、過(guò)去和未來(lái)的身心二元在不同需求階段中的辯證統(tǒng)一，處在不同階段的人對(duì)于幸福的理解是不同的。因此，企業(yè)構(gòu)建幸福管理，實(shí)際上就是對(duì)員工需求的不同層次實(shí)施幸福管理。

2012年商業(yè)評(píng)論雜志發(fā)布的《中國(guó)企業(yè)員工幸福白皮書(shū)》中指出，影響中國(guó)員工主觀幸福有七大維度：公司聲譽(yù)、人際關(guān)系、對(duì)工作的掌控度、工作的意義感、職業(yè)安全、成長(zhǎng)以及全面薪酬。從中可以看出，員工主觀幸福的來(lái)源傾向于物質(zhì)刺激和情感滿足。西方企業(yè)管理模式對(duì)員工情緒管理追求二者平衡，但這種平衡機(jī)制無(wú)法適應(yīng)我國(guó)企業(yè)。

一方面，正性情緒能夠有效增加員工的幸福感，降低負(fù)性情緒，但負(fù)性情緒也能降低員工的幸福感，導(dǎo)致組織在一定時(shí)間內(nèi)處在萎靡中，短時(shí)間內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)力銳減。這種消極情緒會(huì)根據(jù)企業(yè)所處的不同情景而隨機(jī)迸發(fā)，間接誘發(fā)企業(yè)人力資源流失和組織效率降低，使企業(yè)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)提高。

另一方面，容易感受到正性情緒的人，同樣容易感受到負(fù)性情緒，當(dāng)負(fù)性情緒來(lái)臨時(shí)候，我國(guó)企業(yè)需要的是戰(zhàn)勝這種情緒，并非平衡。而平衡這兩種情緒需要外部物質(zhì)刺激，企業(yè)資源又十分有限，伴隨長(zhǎng)期以來(lái)的功利主義價(jià)值觀，難免造成企業(yè)激勵(lì)機(jī)制惡性循環(huán)。

一言以蔽之，我國(guó)大量資源有限、仍處在生理需要和安全需要階段的企業(yè)，顯然缺乏滿足員工幸福（精神）的條件。在此情況下，如何實(shí)施幸福管理呢？美國(guó)的企業(yè)也曾面臨同樣的問(wèn)題，美國(guó)學(xué)者戴維斯就美國(guó)情況早在1995年就做了相關(guān)研究（圖1）。

如圖1所示，戴維斯確定的指出：“人們的需求層次是伴隨社會(huì)發(fā)展而不斷變化的?！避擒降热嗽诖骶S斯研究的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步提出：幸福是通過(guò)充分發(fā)揮自身潛能而達(dá)到的完美體驗(yàn)，同時(shí)隨著知識(shí)和閱歷的增長(zhǎng)不斷提高，人們的潛能可以提高，進(jìn)而可以享受的幸福階段也不同。芮芙等人的研究與我國(guó)自古倡導(dǎo)的幸福觀逐漸吻合，幸福實(shí)際上就是身心二元相統(tǒng)一。

西方行為學(xué)家認(rèn)為，組織多數(shù)人的需求層次，與企業(yè)的發(fā)展水平也密切相關(guān)。西方的中小企業(yè)，顯然是員工生理需求和安全需求占人數(shù)所占比例很高，所處社會(huì)層級(jí)較低且追求內(nèi)容直接，而企業(yè)規(guī)模較大、競(jìng)爭(zhēng)力較強(qiáng)時(shí)，員工需求趨勢(shì)則趨向戴維斯的研究結(jié)果。我國(guó)與西方相比，最大的特殊性在于處在任何需求層次的員工，都追求心理（精神）幸福和自我實(shí)現(xiàn)。這是我國(guó)身心二元融合的歷史文化所致，所以我國(guó)企業(yè)施行幸福管理時(shí)，首先要在企業(yè)制度中構(gòu)建中，考慮如何滿足員工不同階段的生理、心理（精神）方面對(duì)幸福的需要，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)幸福管理的制度。

“塑心”的，持續(xù)的管理

不同以往，幸福管理的制度是一種更關(guān)注人性的管理模式，它需要更開(kāi)放的組織結(jié)構(gòu)，并突出精神和情感的重要作用，可以說(shuō)幸福管理是一項(xiàng)“塑心”的持續(xù)管理過(guò)程。構(gòu)建企業(yè)幸福管理的制度，著重包括以下六個(gè)方面的內(nèi)容。

快樂(lè)工作

哈佛大學(xué)做過(guò)一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，員工滿意度提高5%，會(huì)連帶提升11.9%的外部客戶滿意度和2.5%的企業(yè)效益。所以，現(xiàn)代企業(yè)若想實(shí)現(xiàn)員工更高效率的工作，就要建立一個(gè)以正向情緒為主導(dǎo)的幸福組織。

快樂(lè)工作的背后有一套復(fù)雜的心里形成過(guò)程。只依靠員工自身去調(diào)整，就會(huì)出現(xiàn)不同程度的偏差，這就需要組織建立學(xué)習(xí)創(chuàng)新機(jī)制和分享激勵(lì)機(jī)制，在自我意識(shí)階段實(shí)施激勵(lì)，使其形成正性情緒。

企業(yè)建立幸福管理的制度首先要考慮到制度是否對(duì)員工意識(shí)和行為習(xí)慣有激勵(lì)。例如美國(guó)聯(lián)邦快遞公司，每一個(gè)員工都有每年可以得到2500美金，用于自我學(xué)習(xí)，甚至能夠通過(guò)學(xué)習(xí)競(jìng)聘更高的職位。在團(tuán)隊(duì)中突出公平、公正，在面對(duì)壓力時(shí)，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)勇于開(kāi)拓，建立快樂(lè)工作的文化氛圍，將員工與企業(yè)的發(fā)展緊密相連。

共同富裕

團(tuán)隊(duì)中降低兩級(jí)分化能夠增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)之間的凝聚力，組建具有競(jìng)爭(zhēng)力的團(tuán)隊(duì)。例如蒙牛集團(tuán)董事長(zhǎng)牛根生，曾經(jīng)在伊利集團(tuán)擔(dān)任總經(jīng)理的時(shí)候，就曾退掉公司配備的奔馳轎車，而將其購(gòu)買(mǎi)成同一款式的幾輛低端汽車，將其分給團(tuán)隊(duì)成員。實(shí)現(xiàn)共同富裕，使團(tuán)隊(duì)內(nèi)成員獲得來(lái)自心靈的激勵(lì)。

“共同”不僅是財(cái)富公平，還要考慮風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)和成果共享。我國(guó)自古有句諺語(yǔ)：“有福共享，有難同當(dāng)?！边@種豪氣中的情感，恰是企業(yè)文化中組織所欠缺的，這源于追求效率的企業(yè)不希望員工有任何要求，因?yàn)檫@些要求代表著成本和負(fù)責(zé)人責(zé)任，以至于組織遇到問(wèn)題時(shí)總是相互推諉。

團(tuán)隊(duì)公擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和共享成果可以增強(qiáng)組織凝聚力，培養(yǎng)這種凝聚力需要要相對(duì)寬松的組織制度和足夠豐富的企業(yè)資源，允許團(tuán)隊(duì)犯錯(cuò)，并鼓勵(lì)其共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。不運(yùn)用放權(quán)式管理，這種結(jié)構(gòu)是無(wú)法形成的。

所以，幸福管理的制度的基礎(chǔ)，就是使用放權(quán)式管理手段，施行部門(mén)獨(dú)立制，共享收益也共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，并且力求消除兩極分化帶來(lái)的過(guò)分收入差距，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖與成員分享成功，正所謂“身先士卒”，在企業(yè)幸福的管理制度中，領(lǐng)導(dǎo)一定是服務(wù)團(tuán)隊(duì)的“教練”，絕非凌駕于團(tuán)隊(duì)之上的管理者。這就與傳統(tǒng)企業(yè)管理觀出現(xiàn)了本質(zhì)的區(qū)別。

共同發(fā)展

我國(guó)以集體文化而聞名，企業(yè)的文化應(yīng)更加強(qiáng)調(diào)集體的共同發(fā)展，這種發(fā)展是上下一體的。與非某些企業(yè)家所倡導(dǎo)的“神仙員工”說(shuō)相反，幸福企業(yè)的管理制度，應(yīng)提倡“神仙領(lǐng)導(dǎo)”，即領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)為團(tuán)隊(duì)提供無(wú)私支持、不求回報(bào)和服務(wù)員工，并以此建立團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊(duì)成員之間的感情。

在雇傭關(guān)系中，若無(wú)情感基礎(chǔ)，團(tuán)隊(duì)成員不可能無(wú)私奉獻(xiàn)是。而情感內(nèi)涵的培養(yǎng)，一定是企業(yè)制度和文化構(gòu)成的，并非管理層口述。到目前為止，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)普遍有一種“父母觀”，即企業(yè)像父母一樣養(yǎng)活著員工，員工就應(yīng)像子女一樣向企業(yè)回饋?zhàn)约簞趧?dòng)成果，父母強(qiáng)大了，員工依然要一如既往，無(wú)私奉獻(xiàn)。這種管理觀就是錯(cuò)誤的，也不可能實(shí)現(xiàn)幸福管理，團(tuán)隊(duì)工作效率一定不高。同時(shí)，我國(guó)絕大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)只單向地對(duì)員工輸出物質(zhì)資源，這很難讓員工感受到企業(yè)是重視他們發(fā)展和成長(zhǎng)的。

實(shí)現(xiàn)組織共同發(fā)展，必須讓員工感受到，他們是受到尊敬的，企業(yè)是在幫助其成長(zhǎng)的，這也就要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人所提出的發(fā)展愿景，員工是認(rèn)同的；員工培訓(xùn)制度、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)制度和制度環(huán)境中有起碼的寬容，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)共同發(fā)展，同時(shí)鼓勵(lì)普通員工責(zé)任意識(shí)。在團(tuán)隊(duì)中還要有精神領(lǐng)袖（領(lǐng)導(dǎo)），他一定是具有貴族精神、高尚勞動(dòng)愿望的，這種素質(zhì)與組織制度相匹配，就構(gòu)成了企業(yè)人力資本幸福激勵(lì)制度的基礎(chǔ)。

受到尊敬

員工在企業(yè)受尊敬程度，能夠讓員工清晰的感覺(jué)到自身價(jià)值。

孫子兵法第十篇地形篇中指出：“視卒如嬰兒，故可以與之赴深溪；視卒如愛(ài)子，故可與之俱死。厚而不能使，愛(ài)而不能令，亂而不能治，譬若驕子，不可用也。”也就是說(shuō)，管理者對(duì)待員工像對(duì)待嬰兒一樣，員工就可與之共患難；對(duì)待員工像對(duì)待自己的兒子一樣，員工就可與之共生死。這就充分說(shuō)明了尊重和情感付出的重要性，但要有度，因?yàn)檫^(guò)度溺愛(ài)就無(wú)法嚴(yán)格要求，使其違犯制度不能懲治，就像嬌慣的子女，無(wú)法在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)揮作用。如何使員工感受尊重，又不過(guò)分溺愛(ài)？

西方系統(tǒng)管理學(xué)學(xué)者巴納德和 "布蘭佳的觀點(diǎn)是有提示性的，巴納德指出：“企業(yè)應(yīng)運(yùn)用制度尊重員工。”包括：1.尊重人才才能的制度；2.公平性原則；3.資源合理配置；4.在企業(yè)文化中強(qiáng)調(diào)平等、民主，淡化權(quán)利和利益分配中的層級(jí)色彩；5.尊重員工個(gè)性?？?"布蘭佳在《一分鐘經(jīng)理》一書(shū)中也提出，“回饋是冠軍的早餐?！边@就要求管理者對(duì)于員工要真誠(chéng)并信賴員工，同時(shí)做到：1.傾聽(tīng)，不帶批評(píng)；2.允許差異性，不指責(zé)；3.充分肯定員工的優(yōu)點(diǎn)和成績(jī)；4.任何事都以積極的心態(tài)引導(dǎo)員工；5.帶著動(dòng)之以情的關(guān)懷心，充分與員工溝通和交流，并告知自己真正的想法。

從二人的觀點(diǎn)中，可以看出，若建設(shè)企業(yè)的幸福管理制度，管理者決不能將員工視為工具。所以企業(yè)的長(zhǎng)治久安，要在制度設(shè)計(jì)中從尊重員工這個(gè)維度來(lái)考慮制度的寬容性。

長(zhǎng)壽企業(yè)

本文所指的長(zhǎng)壽企業(yè)分為兩個(gè)維度，一是員工身心的安全和健康；二是企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性。員工的安全和健康對(duì)企業(yè)發(fā)展具有重要作用。在血淋淋的生產(chǎn)事故突然發(fā)生時(shí)，人們才深刻的發(fā)現(xiàn)，原來(lái)突然事故離我們的生活如此之近，對(duì)企業(yè)的生存也是致命打擊。

在員工的健康中，心理健康由職業(yè)壓力感、職業(yè)倦怠感、職業(yè)方向感、組織歸屬感和人際親和感五個(gè)方面的因素組成，任何一個(gè)方面出現(xiàn)問(wèn)題，都可能造成嚴(yán)重后果。富士康集團(tuán)2013年的“十三跳”事件，讓這個(gè)中國(guó)最大的代工集團(tuán)，陷入百口莫辯的尷尬困境，就是一個(gè)慘痛的例子。

在企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)方面，學(xué)界著名學(xué)者德赫斯在其著作《長(zhǎng)壽公司：商業(yè)“競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)暴”中的生存方式》一書(shū)中指出長(zhǎng)壽企業(yè)所具有的普遍特征為：對(duì)于外部市場(chǎng)環(huán)境變化有充分的敏感性；企業(yè)員工對(duì)企業(yè)有歸屬感，把企業(yè)看成家，形成利益共同體，同時(shí)企業(yè)對(duì)社會(huì)有社會(huì)責(zé)任；制度的寬容性，特別體現(xiàn)在“集權(quán)”還是“放權(quán)”兩種管理模式中，顯然幸福感強(qiáng)的企業(yè)需要實(shí)行放權(quán)式管理，同時(shí)在業(yè)務(wù)拓展和產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程，信任團(tuán)隊(duì)，允許犯錯(cuò)；足夠的風(fēng)險(xiǎn)承受力。

這方面做得比較好的亞洲國(guó)家是日本，日本家族式企業(yè)普遍施行的“終身雇傭制”和“年功序列制”將員工看做家人，并以“收養(yǎng)”的方式加深這種情感，如日本國(guó)立銀行創(chuàng)辦人澀澤榮一甚至收養(yǎng)過(guò)只小自己兩歲的“義子”。在這樣的家族式企業(yè)中，極其容易形成員工“家”的情感依托，并通過(guò)這種感情實(shí)現(xiàn)員工激勵(lì)。

可以看出，長(zhǎng)壽企業(yè)這對(duì)企業(yè)和員工兩個(gè)維度都有要求。企業(yè)強(qiáng)大的同時(shí)也重視員工，能夠?yàn)閱T工創(chuàng)造歸屬感，這種歸屬感被放大成幸福感，同時(shí)團(tuán)隊(duì)又是每個(gè)人的保障和后盾，使員工對(duì)企業(yè)充滿信心，不懼怕風(fēng)險(xiǎn)。

幸福的領(lǐng)導(dǎo)力與文化

費(fèi)爾巴哈曾說(shuō)過(guò)：“生活和幸福本來(lái)就是同一個(gè)東西。生活中一切追求，至少一切健全的追求都是對(duì)于幸福的追求?！痹谖覈?guó)，一方面幸福本身需要員工內(nèi)在和外在雙重感知，另一方面，企業(yè)幸福的管理模式需要依靠企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力引領(lǐng)。

企業(yè)家的幸福程度越高，則精神狀態(tài)和情緒體驗(yàn)就更積極、更加正面，能夠帶給員工的正性情緒就越多。而企業(yè)家對(duì)其所在地的制度環(huán)境評(píng)價(jià)越高，其幸福感就越強(qiáng)。與此同時(shí)，企業(yè)所處行業(yè)的發(fā)展前景、行業(yè)規(guī)模、本企業(yè)的盈利狀況、企業(yè)成長(zhǎng)動(dòng)力等因素也制約著企業(yè)家的幸福感。

幸福的企業(yè)文化首先應(yīng)是管理者和員工共同信奉的宗旨（愿景）。我國(guó)早在先秦時(shí)期，就曾提出“五福（長(zhǎng)壽、富貴、康寧、好德、善終）”，這個(gè)基礎(chǔ)上，處在不同需求階段的人們，早就對(duì)其不同的理解，這“五福”實(shí)際上就是我國(guó)群眾對(duì)幸福的認(rèn)識(shí)，可以將其作為培養(yǎng)基層員工幸福感的目標(biāo)。

馬克思曾指出：“正因勞動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值，所以勞動(dòng)才是幸福的源泉”。即便員工沒(méi)有人人都實(shí)現(xiàn)物質(zhì)生產(chǎn)的資本積累，但人們也可以通過(guò)勞動(dòng)與精神生活的高度統(tǒng)一來(lái)獲得幸福。企業(yè)的幸福管理文化構(gòu)建的另一個(gè)重要因素，就是如何實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)與精神的辯證統(tǒng)一。

對(duì)于高級(jí)管理者來(lái)說(shuō)，《易經(jīng) "坤卦》中曾指出：“地勢(shì)坤，君子以厚德載物?！彼怨芾碚叩念I(lǐng)導(dǎo)模式和高尚的品德，是培育企業(yè)幸福文化的核心來(lái)源，并以此來(lái)鼓勵(lì)員工在勞動(dòng)中獲得“五?！?。信息時(shí)代下，如何能夠?qū)⒕駢毫εc勞動(dòng)動(dòng)力相結(jié)合，是管理者和員工要共同面對(duì)的新問(wèn)題。