互聯(lián)網(wǎng)思維： 回歸商業(yè)模式本質(zhì)

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的異軍突起已經(jīng)讓所有的企業(yè)為“觸網(wǎng)”急的像熱鍋上的螞蟻，從兩個著名的“互聯(lián)網(wǎng)對賭”①就可以看出，面對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的洶洶來勢，無論是傳統(tǒng)企業(yè)、非傳統(tǒng)企業(yè)都對今后互聯(lián)網(wǎng)思維對于各個行業(yè)將要掀起的滔天巨浪拭目以待。這兩個著名的“對賭”，都是傳統(tǒng)行業(yè)（地產(chǎn)業(yè)和家電制造業(yè)）與互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的領(lǐng)軍人物之間進行的，我們有理由相信，這樣的“對賭”，不僅僅只是噱頭，更揭示了在中國，各個行業(yè)、各類企業(yè)的商界精英們對于互聯(lián)網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)思維是日益重視的。

然而，互聯(lián)網(wǎng)思維是一個大而寬泛的概念，從企業(yè)的層面談及互聯(lián)網(wǎng)思維，至今也沒有一個明確的定義，這是因為需要首先對提及互聯(lián)網(wǎng)思維的企業(yè)進行區(qū)分，然后才能在站它們各自的角度上對這個概念的涵義進行詮釋?；ヂ?lián)網(wǎng)思維從本質(zhì)上來說還是商業(yè)模式創(chuàng)新（business model entrepreneurship），是一種心智模式（mindset），它還是逃不開商業(yè)模式的三個基本要素的。本文提出了一個三環(huán)、三相的“企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)思維定位模型”（見圖1），不同類型的企業(yè)都可以根據(jù)已知的自身類型，確定自己進行互聯(lián)網(wǎng)思維的方向和模式。

三環(huán)：互聯(lián)網(wǎng)時代的三類企業(yè)

按照企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合緊密的程度，可以將中國市場上的現(xiàn)有的企業(yè)分為三種類型：當(dāng)這三類企業(yè)提到“互聯(lián)網(wǎng)思維”的時候，實際上是立足于各自企業(yè)的本身，看如何能夠運用互聯(lián)網(wǎng)的特性，讓企業(yè)更快、更好的發(fā)展。本質(zhì)上來說，就是借用互聯(lián)網(wǎng)進行價值創(chuàng)造、再創(chuàng)造。換句話來說，“互聯(lián)網(wǎng)思維”大潮就是一種商業(yè)模式創(chuàng)新大潮。

核心企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)

第一類，也是互聯(lián)網(wǎng)的核心類型企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，或者可以稱為核心企業(yè)，它們是以互聯(lián)網(wǎng)為主營業(yè)務(wù)的企業(yè)，擁有互聯(lián)網(wǎng)的核心技術(shù)、人才，肩負(fù)著互聯(lián)網(wǎng)的建設(shè)與創(chuàng)新，創(chuàng)造了眾多基于互聯(lián)網(wǎng)的新模式，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展。在這類企業(yè)中，“BAT”是公認(rèn)的第一梯隊：B代表百度，其以搜索引擎技術(shù)起家并以其為中心發(fā)展了龐大的核心技術(shù)群；A代表阿里巴巴，其以龐大的電商平臺和領(lǐng)先第三方支付技術(shù)建立了一個結(jié)構(gòu)復(fù)雜的交易生態(tài)圈；T代表了騰訊，抓住了用于溝通的需求，積累了規(guī)模巨大的用戶基礎(chǔ)，并以此為核心發(fā)展成了一個集通信、游戲、電商、支付、門戶等為一體龐大帝國。除此之外，老牌互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)新浪、搜狐、網(wǎng)易等也屬于這一類型。

核心企業(yè)所面臨的最大問題就是，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可能天生就沒法“基業(yè)長青”。盡管互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)和傳統(tǒng)行業(yè)相比還處于少年時期，除了亞馬遜有著19歲的“高齡”之外，其他的互聯(lián)網(wǎng)公司總是讓筆者覺得起起伏伏，轉(zhuǎn)瞬即逝。一個顯而易見的例子是，可口可樂和麥當(dāng)勞、寶潔屹立山頭幾十年，可雅虎呢？MySpace？開心網(wǎng)？福布斯最近有文章猜Facebook可能活不過5年。原因并不新鮮：新的社交產(chǎn)品形式起來了，F(xiàn)acebook跟被它淘汰的MySpace一樣，難以適應(yīng)。這恐怕也是Whatsapp這個50人的小企業(yè)能夠賣出天價的原因。這話題貌似殘酷。每一次創(chuàng)業(yè)、每一種模式引領(lǐng)風(fēng)潮三五年。做百年老店一直是傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)家們孜孜以求的，在互聯(lián)網(wǎng)里可能就是個笑話。關(guān)鍵問題是，如果互聯(lián)網(wǎng)CEO們都以基業(yè)長青為目的，都向那些曾經(jīng)基業(yè)長青的傳統(tǒng)公司學(xué)習(xí)管理，這會不會反而有損其競爭力？

天生互聯(lián)網(wǎng)化企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)

第二類，筆者稱之為天生互聯(lián)網(wǎng)化企業(yè)（born-internet），這類企業(yè)雖然不是將互聯(lián)網(wǎng)的設(shè)計、建設(shè)作為主營業(yè)務(wù)，卻是在互聯(lián)網(wǎng)這片肥沃的土壤中扎根生長的，企業(yè)天生依托于互聯(lián)網(wǎng)進行業(yè)務(wù)發(fā)展，如果離開互聯(lián)網(wǎng)，企業(yè)將無法進行正常運營、甚至于不復(fù)存在。例如，專門發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)的小微互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)，數(shù)量龐大的網(wǎng)游、頁游公司，各類互聯(lián)網(wǎng)營銷代理機構(gòu)，kickstarter.com這樣的眾籌網(wǎng)站，以及對互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)進行云處理、數(shù)據(jù)挖掘、數(shù)據(jù)分析和咨詢的技術(shù)和咨詢公司。

天生互聯(lián)網(wǎng)化的企業(yè)所面臨的最大挑戰(zhàn)就是如何保持自己的反脆弱性（Antifragile）。暢銷書《黑天鵝》的作者塔勒布在他的重磅新書《反脆弱》中提出這樣的概念：在面對不確定性時，僅僅保持堅韌不變是不夠的，還需要能在逆境中受益。舉例來說，互聯(lián)網(wǎng)所有的產(chǎn)品必須對用戶有極豐富和準(zhǔn)確的洞察。所有的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品都可以洞察消費者，因為知道消費者的所有行為習(xí)慣，不是通過傳統(tǒng)的方式，通過調(diào)研公司，而是通過網(wǎng)絡(luò)上調(diào)研。這是互聯(lián)網(wǎng)對消費者的洞察能力，或者是把控消費者的能力非常強，而且，這些數(shù)據(jù)都是實時的，比調(diào)研得到的會過時的數(shù)據(jù)更準(zhǔn)確。對于天生互聯(lián)網(wǎng)化企業(yè)而言，真正要思考的問題，利用互聯(lián)網(wǎng)去促進全流程的改變，或者是加強你的鏈條，從前瞻的用戶洞察到產(chǎn)品的設(shè)計，到新品的發(fā)布，到整個網(wǎng)絡(luò)的銷售，售后全流程的抓取，都運用到互聯(lián)網(wǎng)的能力，必須將互聯(lián)網(wǎng)打通吃透。

傳統(tǒng)企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)

第三類，也就是傳統(tǒng)企業(yè)，這類企業(yè)離互聯(lián)網(wǎng)較“遠(yuǎn)”，它們原本將自己的產(chǎn)品或服務(wù)在傳統(tǒng)平臺上進行發(fā)展和創(chuàng)新、在傳統(tǒng)渠道中進行銷售，然而當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)大潮全方位沖擊著傳統(tǒng)行業(yè)的經(jīng)營模式的時候，傳統(tǒng)企業(yè)不得不利用互聯(lián)網(wǎng)進行用戶需求挖掘、研發(fā)技術(shù)更新、銷售模式創(chuàng)新等進行全面轉(zhuǎn)型。

隨著互聯(lián)網(wǎng)快速的發(fā)展和普及，傳統(tǒng)企業(yè)做互聯(lián)網(wǎng)或者通過互聯(lián)網(wǎng)來傳輸業(yè)務(wù)，不再是我們所理解的狹義的概念，而是所有的企業(yè)都要互聯(lián)網(wǎng)化。陽光保險以“我要上春晚”主打形成金融業(yè)黑馬。然而，2013年有轉(zhuǎn)向，停止了大眾媒體操作，取消品牌管理部門，要用互聯(lián)網(wǎng)思維搞線上線下，做互動體驗。張瑞敏在海爾集團做互聯(lián)網(wǎng)思維的轉(zhuǎn)型?！皞鹘y(tǒng)制造企業(yè)以生產(chǎn)能力為中心的體系正在消解，海爾不再只是一個制造工廠，而在構(gòu)建一個生態(tài)系統(tǒng)。從研發(fā)到生產(chǎn)，從營銷到售后，從電商到物流，海爾已進入一場全員性質(zhì)的互聯(lián)網(wǎng)模式革命中，它席卷了全海爾8萬名員工，沒有人可以置身其外。”這是海爾高管對海爾公司互聯(lián)網(wǎng)化的宏大描述。

“互聯(lián)網(wǎng)化”將是未來傳統(tǒng)企業(yè)的發(fā)展趨勢?；ヂ?lián)網(wǎng)發(fā)展至今，對傳統(tǒng)企業(yè)的促進作用可以分3個階段來看，首先是信息化，接著就是營銷的互聯(lián)網(wǎng)化，最終是企業(yè)的全面互聯(lián)網(wǎng)化。企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化是企業(yè)通過種種手段使得企業(yè)的生產(chǎn)關(guān)系，管理模式能夠基于互聯(lián)網(wǎng)先進技術(shù)進行充分的變革，企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化應(yīng)該包含更深刻更廣泛的內(nèi)容，涉及到企業(yè)的營銷、采購、管理、用戶模式等等多種方式的轉(zhuǎn)變。

傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化，一方面是企業(yè)內(nèi)容的互聯(lián)網(wǎng)化，包括建立網(wǎng)站、嘗試電子商務(wù)等；另一方面則是網(wǎng)絡(luò)營銷的廣泛應(yīng)用，借力互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)企業(yè)再造的新目標(biāo)?；ヂ?lián)網(wǎng)核心企業(yè)和天生互聯(lián)網(wǎng)化企業(yè)在營銷和渠道方面已經(jīng)積累了大量經(jīng)驗和資源。相比之下，傳統(tǒng)企業(yè)的局限性明顯，更多的是只針對自身行業(yè)做互聯(lián)網(wǎng)化，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)則沒有明顯的約束，重要的是選擇合適的行業(yè)。雙方不存在誰主導(dǎo)誰的問題，而是交融狀態(tài)，在傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化進程中，雙方相互借力，跨越傳統(tǒng)藩籬。

三相：商業(yè)模式的三個基本要素

商業(yè)模式涵蓋了企業(yè)從資源獲取、生產(chǎn)組織、產(chǎn)品營銷、售后服務(wù)、收入方式、合作關(guān)系等幾乎企業(yè)的一切活動。不同的學(xué)者對商業(yè)模式的定義并不一致。阿普爾蓋特（Applegate，2001）將商業(yè)模式視作復(fù)雜商業(yè)活動的結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)中基本元素的聯(lián)系以對真實世界的響應(yīng)方式。他通過對59個來自于各行各業(yè)的企業(yè)的研究中得出，商業(yè)模式的本質(zhì)就是創(chuàng)造價值的系統(tǒng)邏輯。他認(rèn)為，從結(jié)構(gòu)上來看，任何企業(yè)的商業(yè)模式都可以歸納為三個基本要素：價值，概念和能力（如圖2所示）。

這個模型對于互聯(lián)網(wǎng)思維來說也頗為適合。

第一，價值要素討論的是企業(yè)的價值從何而來，也就是企業(yè)為誰服務(wù)、滿足這些人的什么需求，為什么要提供這類產(chǎn)品或服務(wù)。互聯(lián)網(wǎng)思維在價值維度上的含義是企業(yè)的商業(yè)目標(biāo)的確定。企業(yè)要在互聯(lián)網(wǎng)的大環(huán)境下，重新審視現(xiàn)有客戶定位和客戶需求。新的技術(shù)可能會使客戶定位發(fā)生轉(zhuǎn)移，也可能會使新的客戶需求暴露無遺。例如，在沒有互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的時候，人們尋找飯店可能僅僅是依靠口碑和已知飯店的遠(yuǎn)近；在互聯(lián)網(wǎng)定位技術(shù)被大眾點評這類的網(wǎng)站成熟使用之后，人們會依托商圈來進行基本定位，再綜合多種因素進行最后目標(biāo)商家的確定：口味、服務(wù)、特色、是否提供上網(wǎng)服務(wù)、是否有停車位等等。而這后者中的多種因素是只有依托于互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)才能顯現(xiàn)出來的。

第二，概念要素討論的是企業(yè)如何向客戶/用戶提供產(chǎn)品或服務(wù)，也就是企業(yè)如何滿足上述人群的需求、如何形成價值。互聯(lián)網(wǎng)思維在概念維度上的含義是企業(yè)的實現(xiàn)途徑，通過什么樣的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、模式能夠把想法實現(xiàn)成價值。同樣一個想法或者點子，通過傳統(tǒng)的途徑實現(xiàn)和通過互聯(lián)網(wǎng)的途徑實現(xiàn)會出現(xiàn)截然不同的兩種效果。馬路上隨處可見的路邊攤的煎餅果子和黃太吉的煎餅果子就是很典型的對比的例子。

第三，能力要素討論的是企業(yè)如何保持盈利，也就是企業(yè)的盈利能力?；ヂ?lián)網(wǎng)思維在能力維度上的含義是企業(yè)如何通過互聯(lián)網(wǎng)平臺、互聯(lián)網(wǎng)工具進行價值兌現(xiàn)的過程，也就是價值的兌現(xiàn)過程的設(shè)計和壁壘的建立。現(xiàn)在，第三方支付工具和支付體系逐漸成熟，互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)愈演愈烈，企業(yè)可以足不出戶通過多種在線交易方式進行資金的回收，因此，企業(yè)可以把業(yè)務(wù)做的更遠(yuǎn)、更快、更及時。

當(dāng)然，這三個要素只是解析任何商業(yè)模式的基本維度，要想進行商業(yè)模式創(chuàng)新，也就是進行互聯(lián)網(wǎng)思維，是需要將不同要素結(jié)合起來看的。這樣，不同維度之間交叉的區(qū)間就形成了三個企業(yè)可以進行創(chuàng)新的思維扇面：價值-概念扇面，概念-能力扇面和能力-價值扇面。三個扇面分別代表了企業(yè)進行互聯(lián)網(wǎng)思維的三種思路（見圖3）。

第一種思路，以價值為出發(fā)點，尋找不同的概念。也就是在現(xiàn)有的用戶群體基礎(chǔ)上衍生出不同的價值實現(xiàn)方式。用戶不變，用戶身上的價值點也不變，不同的只是有些已經(jīng)被開發(fā)出來而有些沒有；客戶的價值是永遠(yuǎn)不會被窮盡的，技術(shù)越先進、溝通越充分，暴露出來和能夠被實現(xiàn)的價值越多。那些沒有被開發(fā)出來的潛在價值，會為企業(yè)帶來新的創(chuàng)新增長極；企業(yè)通過對這些沒有開發(fā)出來的價值進行開發(fā)，可以保持企業(yè)創(chuàng)新的動力來源。舉例來說，當(dāng)我們剛剛開始使用博客的時候，大家用的是一樣的界面結(jié)構(gòu)和一樣的顏色。但是漸漸的，一些用戶對于頁面?zhèn)€性化裝飾的需求就顯現(xiàn)出來，這就出現(xiàn)了后來的會員服務(wù)：會員可以通過定期繳納一定的費用，獲得裝飾頁面的特權(quán)。企業(yè)可以通過提供這種特權(quán)進行收費，這樣的商業(yè)模式，在互聯(lián)網(wǎng)思維中，可以被稱為增值服務(wù)。如果你提供的是增值服務(wù)，你會以盡可能合算的成本吸引盡可能多的潛在消費者，讓他們付費使用你提供的服務(wù)，然后你再讓他們盡可能久地繼續(xù)付費。這個類別中的大多數(shù)初創(chuàng)企業(yè)都采取了“免費增值”策略，即免費提供一些基本內(nèi)容或服務(wù)，希望能將一小部分免費用戶轉(zhuǎn)化為付費用戶。 “免費增值”絕不是獲取客戶唯一的方式，但它通常是最符合成本效益的手段，當(dāng)服務(wù)是建立在成本低廉的媒體或第三方基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)商（比如Amazon的S3）上時，為一個新用戶提供服務(wù)的可變成本微乎其微。支付和金融服務(wù)公司就屬于這一類別，因為他們提供一些免費或收費服務(wù)，并按比例對每筆交易的收取傭金。提供收費訂閱服務(wù)的公司，新銀行或投資公司，以及支付服務(wù)公司是這個類別中的典型。與媒體公司相比，它們通常需要更多的資金來創(chuàng)辦公司，但擴大規(guī)模的成本可能不會很昂貴，因為他們有消費者支付的現(xiàn)金可以利用。

第二種思路，以概念為出發(fā)點，訴求不同的能力。也就是在企業(yè)實現(xiàn)價值途徑相同的前提下，衍生出不同的價值兌現(xiàn)方式。即使做的事情一樣，獲取利潤的方式也有所不同。舉例來說，騰訊有八億QQ用戶，如何將這八億個QQ號轉(zhuǎn)化成商業(yè)利益，通過QQ的電腦客戶端的右下角彈出窗口進行廣告插入或者發(fā)直郵給QQ郵箱，這可能是最沒有效果（因為用戶可能連看都不看就關(guān)掉或刪除，甚至采取忽略或不理睬對策）的一種方式，能夠收取的費用也相對較低，但是通過用QQ號進行在線有獎活動的注冊，并在活動中用一種較為趣味性的方式將產(chǎn)品的特性傳遞給用戶，這可能就是一種高效的宣傳方式，能夠收取較高的費用。例如，平時通過QQ給出的鏈接進行的對于某產(chǎn)品的有獎問答就是很好的一種廣告形式。企業(yè)可以通過將已有的用戶、已有用戶價值的實現(xiàn)兌現(xiàn)成或多或少的實際利益，這樣的商業(yè)模式，在互聯(lián)網(wǎng)思維中，可以被稱為（用戶）流量兌現(xiàn)。媒體公司就是媒體公司提供免費內(nèi)容，收集購買意愿，這樣它們就可以出售廣告，提供受眾可能會感興趣的產(chǎn)品或服務(wù)的銷售線索（lead），或者追加銷售訂閱服務(wù)或數(shù)字商品。大量的互聯(lián)網(wǎng)初創(chuàng)公司都屬于這個類別，因為這類公司的啟動成本通常是最低的，不過它們擴張規(guī)模的成本卻不低。在搜索、游戲、社交網(wǎng)絡(luò)、新媒體、視頻和音頻，以及銷路拓展（lead generation）領(lǐng)域中創(chuàng)建應(yīng)用程序的公司是典型的媒體公司。

第三種思路，以能力為出發(fā)點，開發(fā)不同的價值。也就是企業(yè)已經(jīng)搭建好兌現(xiàn)商業(yè)利益的基于互聯(lián)網(wǎng)的平臺，但是需要在現(xiàn)有平臺上盡可能地最大的開發(fā)平臺的利用率，讓多種價值在此平臺上得以兌現(xiàn)。電商就是典型的例子。從最初淘寶網(wǎng)只有C2C的小型的交易平臺，到現(xiàn)在淘寶-天貓王國匯聚了眾多C2C和B2C商家，在這個巨大的交易平臺上進行交易的產(chǎn)品也從最初的實物產(chǎn)品變成了琳瑯滿目的各種類型產(chǎn)品（包括有形和無形的）和服務(wù)。這種為了促成買賣雙方在互聯(lián)網(wǎng)上進行交易而收取服務(wù)費用的商業(yè)模式，在互聯(lián)網(wǎng)思維中，可以被稱為電子商務(wù)。如果你銷售的是裝在倉庫里的，可通過快遞公司發(fā)送的產(chǎn)品，或者是可以在現(xiàn)實世界中購買商品和服務(wù)的優(yōu)惠券，那么你運作的就是一個商務(wù)公司（commerce company）。這類初創(chuàng)公司從每筆交易中獲取收入，它們需要做的是在倉儲、退貨和客戶服務(wù)，以及銷售和市場營銷方面提高效率。

綜上所述，就像商業(yè)模式離不開三個基本的要素：價值、概念和能力，實際上“互聯(lián)網(wǎng)思維”無非也離不開這三種類型的商業(yè)模式：增值服務(wù)、流量變現(xiàn)和電子商務(wù)。然而這三種類型的商業(yè)模式卻有著紛繁多變的面孔。它們并不相互排斥，一家公司可以利用它們中的一個或多個獲取營收。舉例來說，流量變現(xiàn)中的廣告服務(wù)，就包括了硬廣、軟文、植入性廣告、炒作、線上線下活動等等不同的操作模式。而電子商務(wù)現(xiàn)在也形成了多種方式的組合：買賣的可能有有形產(chǎn)品（大到精工機械小到雞毛蒜皮）也可能有無形產(chǎn)品（在線金融超市）；使用的可以是實際貨幣的電子賬戶（支付寶）也可以是虛擬貨幣（Q幣、Q點系統(tǒng)）。

互聯(lián)網(wǎng)思維下的商業(yè)模式

從前文可以得知，互聯(lián)網(wǎng)思維對于三種類型的企業(yè)來說，從價值視角來看無非是三種思路：要么提高用戶對企業(yè)的粘性，擴大用戶群，延伸出不同的用戶價值，通過手中的用戶后向收費模式進行流量變現(xiàn)（用戶就等于價值）；要么從為用戶提供超越其他用戶的特殊體驗來進行收費，例如會員服務(wù)，這需要企業(yè)不斷深挖已知客戶的未知需求；要么直接在互聯(lián)網(wǎng)上進行買賣并從為買賣雙方提供交易平臺而收取建設(shè)和服務(wù)費用。三種類型的企業(yè)圍繞三個商業(yè)模式的維度，將所有層次的企業(yè)都分為三種區(qū)間；不同區(qū)間的企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)思維是有不同側(cè)重的，是結(jié)合不同商業(yè)模式基本要素產(chǎn)生的思考結(jié)果。最終形成一個三相和由內(nèi)向外三圈的模型，筆者稱之為“企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)思維定位圖”（見圖1）。企業(yè)可以根據(jù)已知的自身類型和進行基于互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式創(chuàng)新——也就是進行互聯(lián)網(wǎng)思維的主要要素，確定自己進行互聯(lián)網(wǎng)思維的模式和方向。

具體來說，對于互聯(lián)網(wǎng)核心企業(yè)和天生互聯(lián)網(wǎng)化企業(yè)，主要可以看要素之間兩兩結(jié)合的方面，也就是互聯(lián)網(wǎng)已知業(yè)務(wù)模式的組合。已知社交網(wǎng)站、垂直網(wǎng)站、門戶網(wǎng)站、游戲、電商、通信、工具、智能電視等是互聯(lián)網(wǎng)的常見業(yè)態(tài)，如果將本文的“企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)思維定位圖”加以應(yīng)用，這些業(yè)態(tài)基本上也是三種類型商業(yè)模式的一種或多個的綜合，無論是基于互聯(lián)網(wǎng)還是移動互聯(lián)網(wǎng)（如表1、表2所示）。

而對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，它們需要保持技術(shù)上的競爭力，同時需要改變現(xiàn)有商業(yè)模式。互聯(lián)網(wǎng)化是一種企業(yè)變革，是企業(yè)管理創(chuàng)新（managerial entrepreneurship）的一種。這就要求傳統(tǒng)企業(yè)直接通過核心企業(yè)或者間接通過天生互聯(lián)網(wǎng)化企業(yè)進行互聯(lián)網(wǎng)化。引領(lǐng)傳統(tǒng)企業(yè)尋找合適的伙伴的力量，正是本文“企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)思維定位圖”的三個力量，企業(yè)應(yīng)該順著這三種力量順藤摸瓜，厘清互聯(lián)網(wǎng)化的思路，找尋自己最需要那個商業(yè)伙伴。

具體來說，傳統(tǒng)企業(yè)從價值力量上可以確定自己的互聯(lián)網(wǎng)化是重新定位給哪些用戶，或者是這些用戶的哪些需求。傳統(tǒng)企業(yè)可以通過互聯(lián)網(wǎng)找到新的消費者群體，或者發(fā)掘現(xiàn)有消費者身上在互聯(lián)網(wǎng)上體現(xiàn)出的新價值。例如，餐廳傳統(tǒng)的外賣業(yè)務(wù)原本主要針對的可能是本店1公里范圍之內(nèi)的消費者，通過與互聯(lián)網(wǎng)本地服務(wù)商淘點點或生活半徑的服務(wù)，將點餐和送餐環(huán)節(jié)交給合作伙伴進行，能夠波及到的消費者群體可能覆蓋整個大型社區(qū)（如北京的回龍觀地區(qū)或天通苑地區(qū)），除此之外，還能夠提供“隔天送”、在線付款和多商家會員共享積分服務(wù)。

而傳統(tǒng)企業(yè)從概念力量上可以重新設(shè)計價值實現(xiàn)的方式，要么為了互聯(lián)網(wǎng)上呈現(xiàn)出的新價值設(shè)計新的產(chǎn)品或服務(wù)，要么將互聯(lián)網(wǎng)作為新的產(chǎn)品或服務(wù)的渠道，總之找出新的價值結(jié)合點。例如蘇寧大賣場已經(jīng)擁有了對供應(yīng)商的強大的議價能力，當(dāng)它建立起蘇寧易購網(wǎng)站之后，客戶不僅可以足不出戶挑選產(chǎn)品，在網(wǎng)絡(luò)上完成在蘇寧賣場能夠完成的一切行為：進行多種產(chǎn)品、服務(wù)的組合，讓產(chǎn)品以最方便的形式送貨到家，并且自主選擇三包套餐；還可以通過蘇寧向供應(yīng)商進行訂購或者團購活動，這種消費行為是傳統(tǒng)的大賣場難以做到的。

傳統(tǒng)企業(yè)從能力力量上可以結(jié)合多方利益相關(guān)者，形成多邊合作，找到新的利潤分配方法，整合多種利益兌現(xiàn)模式。例如近來激烈的兩大叫車軟件滴滴打車和快的打車之戰(zhàn)，這兩家企業(yè)在整合出租車公司和第三方支付平臺兩個類型的利益相關(guān)者之外，還整合了出租車司機和乘客這兩個利益相關(guān)者，最終每個相關(guān)者都從平臺上得到了自己的既得利益：滴滴、快的爭取了市場份額，支付寶和微信增加了用戶綁定的同時也獲取了用戶的用車出行方面的行為數(shù)據(jù)；出租車司機和乘客得到了補貼和實惠。

除了這以上三種力量引導(dǎo)傳統(tǒng)企業(yè)尋找不同的互聯(lián)網(wǎng)核心企業(yè)或者天生互聯(lián)網(wǎng)化企業(yè)進行互聯(lián)網(wǎng)化，傳統(tǒng)企業(yè)在與上述兩種企業(yè)的合作強度上也有所不同。根據(jù)與互聯(lián)網(wǎng)核心企業(yè)或者天生互聯(lián)網(wǎng)化企業(yè)合作的強度不同，可以分為以下四種合作模式類型：最初的，將互聯(lián)網(wǎng)作為一種除傳統(tǒng)渠道之外銷售更多產(chǎn)品或服務(wù)的渠道；進一步的，與上述兩類企業(yè)形成委托代理關(guān)系，通過合同讓上述兩類企業(yè)幫助自身完成互聯(lián)網(wǎng)化的部分工作；再進一步，與上述兩類企業(yè)進行戰(zhàn)略聯(lián)盟，形成長期的合作關(guān)系；最后也是最緊密的合作方式，是與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)利益共生，例如互相持股或兼并等等。表3對傳統(tǒng)企業(yè)的不同行業(yè)和上述兩種企業(yè)的不同合作類型進行了例舉。

在本文總結(jié)的數(shù)十個案例之中，對于核心企業(yè)來說，互聯(lián)網(wǎng)思維可能需要企業(yè)把握好較為集中的技術(shù)資源和人才資源，控制創(chuàng)新步調(diào)，引領(lǐng)全行業(yè)發(fā)展。核心企業(yè)對已有模式的創(chuàng)造性破壞是尤為重要的，可能它們的比對標(biāo)桿很少，需要企業(yè)不斷地摸索和自我挑戰(zhàn)。對于天生互聯(lián)網(wǎng)化企業(yè)來說，由于其需要“寄生”在核心互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)上，可能要從兩種發(fā)展方向中確定自身份的發(fā)展方向，找出發(fā)展重點，建立發(fā)展壁壘：要么縱向做“深”，也就是往專業(yè)型企業(yè)發(fā)展；要么橫向做廣，也就是為多個行業(yè)的傳統(tǒng)企業(yè)服務(wù)，橫跨多種業(yè)務(wù)模式，大而不倒。而對傳統(tǒng)企業(yè)的啟發(fā)將是更加深遠(yuǎn)的?！盎ヂ?lián)網(wǎng)思維”和“互聯(lián)網(wǎng)化”并不僅僅是一句口號，更是思維模式的轉(zhuǎn)變以及執(zhí)行各個環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)變，企業(yè)將會面臨的是“全方位的挑戰(zhàn)”：傳統(tǒng)內(nèi)部價值鏈的每個環(huán)節(jié)都可能發(fā)生變化、被粗暴快速的打破或重組；交易成本發(fā)生改變，傳統(tǒng)建立的競爭優(yōu)勢由于壁壘的打破也可能迅速失去；行業(yè)格局也可能發(fā)生了天翻地覆的改變，與利益相關(guān)者之間的關(guān)系變得多元化、復(fù)雜化。這一切的變化可能是瞬息之間的，不留任何喘息和停歇的時間。傳統(tǒng)企業(yè)如果學(xué)習(xí)能力、吸收能力不夠高，柔性和創(chuàng)新能力不夠強，很可能就不能在這次的互聯(lián)網(wǎng)沖擊中完成華麗的轉(zhuǎn)身，最終被市場所淘汰。核心企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)思維的大潮中，需要在業(yè)務(wù)模式方面不斷突破自我。雖然企業(yè)發(fā)展各有側(cè)重，但是不能忽略有增長潛力的市場。因為這再也不是一個抱著核心技術(shù)就能當(dāng)做鐵飯碗的時代。而天生互聯(lián)網(wǎng)化企業(yè)也要隨時跟上互聯(lián)網(wǎng)核心企業(yè)的改變步伐?？梢赃x擇兩種發(fā)展思路：縱向做深（專業(yè)型）和橫向做廣（建立全產(chǎn)品線模式）。對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，需要再次萃取企業(yè)的核心能力，并打破原有思路，乘上互聯(lián)網(wǎng)的東風(fēng)扶搖直上。（本文改編自經(jīng)濟管理出版社新書《體驗互聯(lián)網(wǎng)新思維》）