樂城：地面渠道叫板淘寶

王穎

為什么關(guān)注這樣一家偏安安徽合肥，開業(yè)不到兩年的零售超市？

吸引我們的首先是樂城超市里的“大嘴零食”。其旗下近2000種零食，不但整個合肥無超市能敵，甚至價格PK淘寶，還能保證最高35%的毛利率——放在電商狂歡，傳統(tǒng)零售業(yè)式微的當(dāng)下，這難能可貴。

在剛剛過去的2013年，就連沃爾瑪、家樂福這樣的商超巨頭都步履蹣跚，不得不啟動“瘦身”模式，籌謀關(guān)店求生。傳統(tǒng)零售業(yè)如何突圍？在這樣的語境下，哪怕只是一家單店的單點(diǎn)突圍都顯得意義非凡，并且看上去，樂城招無定式，遠(yuǎn)不止此。

突圍一式：價格戰(zhàn)

在樂城超市位于四樓的休閑食品區(qū)，有大約100平方米的區(qū)域被獨(dú)立劃分出來，專門經(jīng)營小包裝的零食。這個看似平常的區(qū)域，卻是樂城超市的秘密武器：

首先，它銷售的近2000種小包裝零售幾乎涵蓋了市場上最受歡迎的品牌；

其次，該區(qū)域商品的銷售價格與淘寶的價格相當(dāng)，卻是門店中利潤最高的部分之一，其平均毛利率達(dá)到了35%！

而在樂城超市內(nèi)部，小包裝零食這一品類因此被固化下來，稱為“大嘴零食”。

——“大嘴零食”如何做到低價并且高利潤？

樂城掌舵人王衛(wèi)的答案是：短渠道，即通過減少從生產(chǎn)者到消費(fèi)者之間的中間商渠道，獲得價格優(yōu)勢以及超額利潤。

最先試水是在生鮮領(lǐng)域。在傳統(tǒng)零售業(yè)內(nèi)浸淫了十來年的王衛(wèi)，此前是徽商集團(tuán)旗下紅府超市的總經(jīng)理。為了與“以生鮮奪天下”的永輝貼身肉搏，當(dāng)年王衛(wèi)親自打造了紅府生鮮自采自營模式。2012年創(chuàng)立樂城，他順勢將低價新鮮的生鮮產(chǎn)品作為自己聚客的殺手锏。如今，樂城的生鮮銷售額已占到整個銷售額的53%。不僅如此，其價格比永輝低10個百分點(diǎn)，部分蔬菜甚至便宜一半，而其毛利率可達(dá)12%，與永輝相差無幾。

顯然，低價并非電商專利，傳統(tǒng)渠道早已對價格戰(zhàn)得心應(yīng)手。但當(dāng)傳統(tǒng)渠道所謂低價遇上電商，往往潰不成軍。低價，儼然讓電商笑對傳統(tǒng)渠道，黑虎掏心，一招制敵。換句話說，當(dāng)前橫亙在傳統(tǒng)零售商面前的一大難題就是，如何做到淘寶式低價并且保證有利可圖？

知己知彼，方能百戰(zhàn)百勝。年近四十的王衛(wèi)堪稱淘寶達(dá)人。樂城的很多辦公用品、門口的雕塑，甚至他自己養(yǎng)的鴿子都是他從淘寶上買來的。由此，他敏銳地捕捉到了淘寶上的爆款零食。

一方面，淘寶上很多暢銷零食在超市里很難見到，另一方面，線下暢銷品在淘寶上的售價確實(shí)更低，比如，阿里哥手剝碧根果，超市每斤賣74元，而淘寶卻僅售每斤29元。這就意味著，如果王衛(wèi)能在樂城售賣淘寶上的暢銷零食，并且價格還比淘寶便宜，一定能受到顧客青睞。

說干就干。王衛(wèi)先在超市內(nèi)部物色了6個買手人選，組成了一個臨時團(tuán)隊。他們的任務(wù)就是去挑選可能在合肥暢銷的零食單品。首先，這6個人用樂城提供的采購基金，把淘寶上暢銷的零食幾乎都買回來嘗了一遍，然后從中找出符合安徽人口味的零食；緊接著，他們要尋找貨源。買手們發(fā)現(xiàn)基本上這些零食在批發(fā)市場都能買到，關(guān)鍵是要找到一級批發(fā)商，以降低采購成本。而在這個過程中，6名買手互相競爭，經(jīng)過兩輪PK，最終只有兩名選手才能成為正式的買手，負(fù)責(zé)起整個“大嘴零食”的采購工作。

正是這種自采自營模式和“買手制”，讓“大嘴零食”的采購成本降低了50%，打敗合肥任一超市，進(jìn)而逆襲淘寶——就算是用跟淘寶一樣的價格銷售，“大嘴零食”的毛利率仍能達(dá)到35%。因為備受顧客歡迎，現(xiàn)在樂城單店“大嘴零食”的日銷售額已經(jīng)突破2萬元。

不僅如此，以生鮮和零食為突破口，王衛(wèi)正將這種操作模式延伸到樂城的其他板塊。比如，樂城家居百貨已實(shí)現(xiàn)70%的自采，毛利率由此可達(dá)到40%。而整個樂城超市除生鮮外，自采自營的比例已達(dá)到50%，“預(yù)計2014年將達(dá)到60%～70%”——如此低價PK淘寶，樂城才有底氣。

突圍二式：賣體驗

你為什么愛淘寶？是不是除了低價，還有那聲情并茂的“親”？

“親，包郵哦！ ”“親，熬夜不好哦！”……“淘寶體”的走紅彰顯的是互聯(lián)網(wǎng)時代一種獨(dú)特的購物體驗。是的，商家賣的不再只是商品，更多的是購物體驗。在這方面，電商有它獨(dú)特的優(yōu)勢，比如不出門就可以購物、可以提供無條件退換貨、買家可以對商品和服務(wù)進(jìn)行評價，等等。

那么面對電商帶來的理念和規(guī)則的改變，傳統(tǒng)零售商是否也要打破藩籬呢？王衛(wèi)試圖將“快樂購物”作為樂城的核心價值提供給消費(fèi)者。“我們希望消費(fèi)者不僅僅是購物，還是休閑、娛樂，我們賣的是一個愉悅的心情。我們覺得只有你愉悅、快樂，你才能很好地購物，即使今天不買，你對這個超市印象好，下次你也會購買?！?/p>

為營造快樂氛圍，樂城把“兒童樂園”搬進(jìn)了超市。王衛(wèi)的這個創(chuàng)意，來自于他自己的生活。王衛(wèi)有一個6歲的女兒，節(jié)假日去哪里購物全由這個“小大人”說了算。后來王衛(wèi)發(fā)現(xiàn)，不只自己家里這樣，很多家長帶孩子到超市購物，如果孩子一直哭鬧，家長根本沒心情逛超市。于是，王衛(wèi)在超市專門劃出一個區(qū)域安裝一些游樂器材，比如蹦蹦床、旋轉(zhuǎn)木馬、沙地等。

讓孩子開心就是讓父母開心，樂城的“兒童樂園”為它贏得了客流。王衛(wèi)曾經(jīng)做過一個統(tǒng)計，暑假結(jié)束之后，超市每天的客流明顯下降5%，也就是說，“兒童樂園”每天為樂城帶來了5%的客流。以樂城旗艦店每天6000人的客流量計算，這個數(shù)字是300人。

除此之外，更實(shí)在一點(diǎn)就是不給顧客“添堵”。王衛(wèi)多年的商超經(jīng)驗告訴他，超市的投訴主要來自兩個環(huán)節(jié)，一個是退換貨，另一個是找零。為此，王衛(wèi)提出了無障礙退換貨和全額找零。

以退換貨為例，樂城承諾，就算顧客把食品買回去吃完了，拿著空袋子回來投訴說食品不好吃，都可以退掉。并且，樂城不專設(shè)處理退換貨的崗位，超市的任何一個員工都有權(quán)利幫助顧客更換產(chǎn)品和辦理退貨。

外界看來，這更像是一個噱頭。但對王衛(wèi)來說，他意識到了顧客退換貨對于超市的價值：樂城可以通過顧客的投訴了解商品的銷售情況，如果某款商品投訴超過一定量，就會及時撤掉，這樣才能保證樂城售賣的都是暢銷品。

與此同時，更周到的服務(wù)也是顧客購物體驗的重要組成部分。樂城創(chuàng)立之初就將社區(qū)超市升級版作為自己的一個發(fā)展方向，試圖通過超市整合社區(qū)服務(wù)——這早不是什么新鮮概念，但截至目前國內(nèi)的社區(qū)超市提供的便民服務(wù)還僅停留在定機(jī)票，代繳話費(fèi)、水電費(fèi)的階段?！斑@些服務(wù)隨著移動付費(fèi)終端的普及，都將被一一取代。超市提供的服務(wù)不應(yīng)該是電子性，而應(yīng)該是物理性的，比如干洗衣物、寵物護(hù)理、美容美發(fā)等等。”

樂城位于銅陵路的第四家門店基本實(shí)現(xiàn)了王衛(wèi)的設(shè)想。這家店一共有兩層，二樓是超市，一樓是提供各種社區(qū)服務(wù)的門店。但是樂城并不負(fù)責(zé)這些門店的運(yùn)營，它只是通過招租來實(shí)現(xiàn)服務(wù)的整合。

不過，這還不是樂城社區(qū)店的主角，社區(qū)居民的“廚房”才是樂城社區(qū)超市的核心定位。所以在銅陵店二樓，你會看到樂城竟然把餐飲區(qū)放在超市里，它不僅提供新鮮食材和熟食，還提供可以堂吃的食物，甚至為了方便顧客就餐和結(jié)賬，樂城還將餐飲區(qū)置于超市的門口。

電商來了，但電商不可能覆蓋生活的方方面面。人總歸是生活在現(xiàn)實(shí)世界的，不可能將自己的生活都交給虛擬的網(wǎng)絡(luò)。從這個角度看，電商與傳統(tǒng)零售之間并不是你死我活的競爭，它們的未來格局更可能是共存的、互補(bǔ)的。所以，樂城提供植根于現(xiàn)實(shí)生活的地面服務(wù)也是區(qū)別于電商的另一種購物體驗。

突圍三式：控成本

拼價格、拼購物體驗，表面花團(tuán)錦簇，背后系統(tǒng)如何支撐？

業(yè)內(nèi)曾有人預(yù)計，兩三年后可能不再會有真正賺錢的超市。因為店面租金以每年30%的速度遞增，人力成本也按同樣的速度遞增，這使得超市費(fèi)用三五年內(nèi)將有幾個點(diǎn)的上漲，而他們的凈利潤不過4～6個點(diǎn)。

然而也有人指出“電商無房租，成本更低”只是一個傳說。購買流量、物流等耗去的成本越發(fā)成為電商不能承受之重。

實(shí)體店必死還是電商難盈利？事實(shí)上，傳統(tǒng)渠道和電商有著截然不同的成本結(jié)構(gòu)，如何控制成本進(jìn)而提高利潤是它們面臨的共同難題。

雖然樂城通過自采自營降低了采購成本。但在商超的整個成本體系里，采購成本占比不大，真正讓商超管理者頭疼的是不斷上漲的房租成本和人力成本。

如今傳統(tǒng)商超為緩解店面租金帶來的壓力，通常做法是將超市周邊的位置出租。王衛(wèi)告訴記者，合肥大潤發(fā)去年光租金就賺了1個億。

樂城的做法也不例外。位于金寨路的樂城生活廣場是樂城的第一家門店，這是一棟獨(dú)立的大廈，樂城的投資團(tuán)隊通過參加公開招標(biāo)，用每年1480萬元的價格租下了這棟樓。這個價格幾乎是原來租金的3倍，當(dāng)時在合肥引起了轟動。

表面看來成本上漲，但事實(shí)上，王衛(wèi)將超市開在3、4層，而把1、2、5層用來出租。因為這棟樓的方圓兩公里以內(nèi)，有十所醫(yī)院、十所學(xué)校，而且沒有其他大型物業(yè)跟它形成競爭，招租效果非常好，吸引了必勝客、好利來、同仁堂、屈臣氏等商家前來入駐。這部分店鋪的租金是原租金的兩三倍，基本上緩解了超市部分的租金壓力。同時因為超市開業(yè)后生意不錯，2013年每平米每天的租金同比上漲100元，使得樂城生活廣場的超市基本實(shí)現(xiàn)了零房租經(jīng)營。

這種表面成本上漲實(shí)則控制成本的算盤，王衛(wèi)一向打得很精。

比如，樂城花300萬元從國外買回購物車電梯，用一個80元的價格購進(jìn)6000個電子標(biāo)簽，用40萬元的價格買來一臺自動收銀機(jī)，用20多萬元的價格購回了一臺自動打包機(jī)……這些連沃爾瑪、家樂福都沒有使用的先進(jìn)設(shè)備，對于一期投資只有3500萬元，還要扣除1480萬元房租的樂城來說不是小數(shù)目。王衛(wèi)就給記者算了一筆賬：

首先，這些先進(jìn)設(shè)備為樂城帶來關(guān)注度，媒體爭相報道，其廣告效應(yīng)無法用具體數(shù)額衡量；其次，王衛(wèi)更關(guān)注相對成本。打個比方，一臺打包機(jī)20多萬，但一個打包機(jī)大概相當(dāng)于4～6個員工的工作效率。也就是說，過去樂城一個打理間需要15個人，現(xiàn)在只需要4個人。以每個員工一年4萬元的工資計算，節(jié)省下來的人力成本就是44萬元，幾乎是兩臺打包機(jī)的總價。與此同時，這種機(jī)器能把保鮮膜拉伸30%，也就是說，比常規(guī)使用保鮮膜節(jié)省30%。經(jīng)年累月，節(jié)省下來的量也是很驚人的。

再比如，樂城的無障礙退換貨是很多商超沒有勇氣嘗試的，王衛(wèi)卻引以為傲：“正常情況下，每個超市都要配售后服務(wù)員。這在實(shí)行無障礙退換貨之后就不需要了。再以一個員工一年4萬元的工資計算，一個店需要兩個員工，那工資就是8萬元。8萬元放一個門店給顧客退，能退多少？”

實(shí)際測算下來，還真退不了多少。

而正是這些看起來增加成本的做法，幫助樂城減少了人力方面的投入。隨著時間的推移，這樣的付出收獲的回報將越來越明顯，再加上通過轉(zhuǎn)租方式降低房租壓力，壓在樂城頭上的兩座成本大山似乎沒那么可怕了。

正因為此，樂城第一家店僅用了一年時間就實(shí)現(xiàn)盈利，至今坪效每天0.0075萬，已經(jīng)超過當(dāng)?shù)氐奈譅柆敽图覙犯?，甚至合肥生意最好的超市大潤發(fā)——大潤發(fā)坪效不過0.01萬，而且還包括家電、服裝、電子等部分的銷售額。

不僅如此，4個月時間內(nèi)，王衛(wèi)就將樂城店面擴(kuò)展到了5家。位于銅陵路的第四家門店，面積僅1200平方米，但開業(yè)前三天的銷售額就突破了110萬元。

突圍四式：造融合

就目前已有的五家門店來看，樂城既有生活廣場，又有社區(qū)超市和微超，更像是一個多業(yè)態(tài)的集合。但在王衛(wèi)的規(guī)劃里，開設(shè)生活廣場更多的是戰(zhàn)略上的考量，為在短時間內(nèi)引起外界關(guān)注，“不然，一個名不見經(jīng)傳的超市拿什么吸引別人的注意？”而社區(qū)超市也只是他的實(shí)驗室，在這里他不斷嘗試應(yīng)對電商的招數(shù)，比如低價，比如購物體驗，比如如何控制成本；最終微超才是樂城最主要的發(fā)展方向。

王衛(wèi)告訴記者，未來五年計劃開設(shè)300家微型超市。這并不是單純?yōu)閿U(kuò)大規(guī)模，樂城真正要做的是同城網(wǎng)購。

——擋不住的電商，擋不住的渠道革命。但事實(shí)上，一方面?zhèn)鹘y(tǒng)零售業(yè)在電商的擠壓之下不得不尋找新的出路；另一方面，與電商融合構(gòu)建全渠道模式，似乎才是傳統(tǒng)零售業(yè)最好的選擇。近期興起的圍繞O2O的討論和嘗試，足可看出端倪。

而王衛(wèi)的設(shè)想就是以實(shí)體店為基礎(chǔ)進(jìn)行線上延伸。

如果微超的數(shù)量能達(dá)到一定規(guī)模，形成一定的密度，那它就形成了像毛細(xì)血管一樣的配送終端，顧客就可以在網(wǎng)上下單，樂城通過系統(tǒng)安排配送到指定的微超，顧客按約定好的時間到門店取貨。

也就是說，樂城同城網(wǎng)購的成敗取決于微超店的數(shù)量和布局，以及配送能力。

因此，在開第一家店的時候，樂城就建立了兩個配送中心，一個是生鮮配送中心，一個是干貨配送中心。

我們無法預(yù)言樂城同城網(wǎng)購的設(shè)想能否實(shí)現(xiàn)。但單就微超來說，它也將是未來超市發(fā)展的一個方向。這種深入尋常巷陌的小業(yè)態(tài)，能通過品類管理實(shí)現(xiàn)對市場的滲透。比如，在居民區(qū)會強(qiáng)化蔬果，在辦公區(qū)會強(qiáng)化快餐、零食，在醫(yī)院會把鮮花園藝放大，在學(xué)校會增加文具的比重。

對于這一點(diǎn)，王衛(wèi)還有一個設(shè)想，那就是如果這些小業(yè)態(tài)能夠成功，那它既可分散，也可整合，如果找到規(guī)模大一點(diǎn)的店面，樂城也可以開大型超市。所謂進(jìn)可攻、退可守，如果不能實(shí)現(xiàn)同城網(wǎng)購的設(shè)想，退而求其次，樂城也能在傳統(tǒng)商超中獲得生存空間。