2013年7個經(jīng)典小敗局

2013年已經(jīng)拉下帷幕，我們?yōu)橐粋€接一個的成功舉杯相慶，也為層出不窮的失敗扼腕嘆息。那些成功者，80%把原因歸結(jié)為幸運，但失敗者卻各有各的問題。

“多看看別人的痛苦，自己的病也許會好一點?！边@話看似調(diào)侃，卻也有些道理，畢竟，多看看別人失敗的原因，也能為創(chuàng)業(yè)路上的您提供一些借鑒。

五谷道場：根基不穩(wěn)累死千軍

檔案：生于2004年 | 卒于2013年

五谷道場分新、老兩個時期。老五谷道場時期，從2004年創(chuàng)始人王中旺在北京注冊公司開始，到2009年宣告破產(chǎn)重組結(jié)束。新五谷道場時期，從2009年中糧集團全盤接手五谷道場至今。然而，新五谷道場的市場占有率和品牌知名度依然一直未有增長。如今，五谷道場在各大超市已未見蹤影。

死因分析：營銷人士方剛認為，五谷道場的業(yè)務團隊萎縮，渠道不支撐，產(chǎn)品定位再好也沒用。其問題就在于根基不牢，沒兩把刷子就去搞大躍進，底盤不牢，馬步不扎實，玩的都是花架子。

而最為普遍的觀點則是，其“非油炸”動了大家的奶酪，而五谷道場負面影響又太過深刻，很難翻轉(zhuǎn)品牌。

光合作用書店：擴張之死

檔案：生于1995年 | 卒于2013年

1995年，其前身陽光書房于廈門成立；2004年，光合作用書店開始擴張之路；2013年12月，重組宣告失敗。國內(nèi)最大民營書店未能擺脫行業(yè)整體走向落寞的歷史趨勢，以倒閉潦草收場。目前，其創(chuàng)始人孫池已關(guān)閉旗下所有門店，轉(zhuǎn)去幫朋友做電子閱讀領域。

死因分析：光合作用的倒閉，原因歸于在民營書店中最普遍的因盲目擴張導致的資金鏈斷裂，但其自身也有問題。比如管理存在漏洞；推薦機制不完善，缺乏數(shù)據(jù)支持；沒有客戶數(shù)據(jù)庫深度管理，無法深度挖掘讀者的購買價值；轉(zhuǎn)型決策失誤，在引入人文、創(chuàng)意、藝術(shù)等元素時流于表面……或許我們應該再次詳細研究一下誠品，為什么在整個書店行業(yè)集體大跳水的現(xiàn)狀下，它依然堅挺？

安博：野蠻并購式破產(chǎn)

檔案：生于2000年 | 卒于2013年

2000年，33歲的美國博士黃勁創(chuàng)辦北京安博教育軟件公司；2003年轉(zhuǎn)型為教育機構(gòu)；2008年拿到1.5億美元風投，從此踏上民辦教育機構(gòu)“整合”之路；2009年收購23家學校和機構(gòu)；2010年美國上市；2013年3月，大股東起訴董事會主席黃勁阻止一個涉嫌虛假交易的內(nèi)部調(diào)查，隨后，三大獨立董事辭職；同年6月，開曼群島法院向安博發(fā)出臨時托管的通知，這是在美上市的中概股首次被判托管。

死因分析：并購是公司實現(xiàn)迅速擴張的法寶，其關(guān)鍵在于能否完成后期整合。遺憾的是，安博并沒把這事做好。

首先，在收購前安博并沒有把自己做成行業(yè)老大，或擁有懂得這個行業(yè)運作的關(guān)鍵人員，以致無法形成強有力的職業(yè)經(jīng)理人團隊；其次，整體戰(zhàn)略在收購中發(fā)生了偏差，從百分百收購變成各種形式的合作，安博是通過并購完成的落地，但買得太多，質(zhì)量參差不齊，在隨后的整合、管理中埋下隱患；最后，在企業(yè)經(jīng)營過程中，中高層管理者多數(shù)流失和培養(yǎng)不及時，對并購后的企業(yè)管理可謂雪上加霜。

91外教：本土化失策

檔案：生于2013年 | 卒于2013年

2013年1月，世紀佳緣創(chuàng)始人龔海燕辭職創(chuàng)辦91外教網(wǎng)。隨后，丁磊、徐小平、薛蠻子相繼投資。然而，其上線不到一年，龔海燕又全面轉(zhuǎn)向K12，推出了中小學資源平臺梯子網(wǎng)。91外教也將“專供中小學英語”，成為梯子網(wǎng)背后的外教資源庫。

死因分析：沈陽新東方英語學習部總監(jiān)覃流星認為，91外教的失敗有以下幾個原因：1.產(chǎn)品定位問題，其一對一英美外教定位高端，但價格對比線下外教課程沒有優(yōu)勢；2.主動營銷意識太弱，最基本的網(wǎng)絡宣傳都沒有做到；3.外教水平參差不齊，難以保證教學效果；4. 在線教學過于枯燥，沒有集學習、娛樂、社交為一體，很難產(chǎn)生二次消費。

襪管家：照搬不靠譜

檔案：生于2010年 | 卒于2013年

2013年5月，傳出國內(nèi)垂直B2C襪管家倒閉的消息。此前，其特色是“具有服務性質(zhì)的B2C”，推出訂購模式，按照約定周期和數(shù)量進行產(chǎn)品投遞；還推出“無線裝”的獨有模式，類似于電商自助餐，消費者只需要一次性購買，全年都可以無限次投遞。

死因分析：按月定制電商、B2C等新模式在國外似乎不錯，但中國模仿者往往沒有好結(jié)果。市場不同，需求點自然有差異，選擇性借鑒很重要，須以市場為基礎，建立適合生存的商業(yè)模式，盲目模仿終成死局。

億佰購物：信用卡商城的脆弱軀殼

檔案：生于2007年 | 卒于2013年

2013年6月，國內(nèi)最大的信用卡分期購物平臺億佰購物倒閉，并拖欠貨款3000萬元左右。事實上，其在2012年的虧損就已經(jīng)開始擴大，2013年春節(jié)后，經(jīng)營情況持續(xù)轉(zhuǎn)差，出現(xiàn)運營資金短缺，1月份起，所有高管都是半薪在職。

死因分析：過快的人員擴張，導致成本一路高漲，但業(yè)務量上并沒有明顯增長，與銀行的合作也沒有擴大。由于信用卡分期購物模式對銀行的依賴性較大，加上億佰購物與銀行的合作不穩(wěn)定，銀行的調(diào)整也對其造成了極大影響甚至造成重大損失。

舍得網(wǎng)：水無定形終不成氣

檔案：生于2008年 | 卒于2013年

2008年馬健的舍得網(wǎng)上線，到2008年底，已有90萬用戶，累計交易超過15萬筆，但問題也不斷出現(xiàn)。包括通貨膨脹和老客戶流失；2009年出現(xiàn)第一次轉(zhuǎn)型，從“購物后一站”轉(zhuǎn)變?yōu)椤百徫锴耙徽尽保?010年第三輪融資失敗，馬健離開舍得網(wǎng)；2013年1月，停止運營。

死因分析：舍得網(wǎng)前員工認為，其失敗有幾個根本原因：1.無定式，變化太快，一直在不斷探尋改變中，規(guī)則常變，以致留不住用戶；2.把簡單事情復雜化，舍得網(wǎng)心太大，被社區(qū)化電子商務所迷惑，不再局限于易物平臺，而是建立自己的帝國，最后導致自己都不知道要往哪個方向走；3.創(chuàng)始人太多，導致意見不容易統(tǒng)一。