首都機(jī)場(chǎng)戰(zhàn)略性人力資源管理模式探究

鄧宏 潘峰

【摘要】戰(zhàn)略人力資源管理是為了實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)期目標(biāo)，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，對(duì)人力資源進(jìn)行有效開(kāi)發(fā)、合理配置、充分利用和科學(xué)管理的制度、程序和方法的總和。它貫穿于人力資源的整個(gè)運(yùn)動(dòng)過(guò)程，包括人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、績(jī)效管理、薪酬福利管理、勞動(dòng)關(guān)系管理等環(huán)節(jié)，以保證組織獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和實(shí)現(xiàn)最優(yōu)績(jī)效。

【關(guān)鍵詞】人力資源 戰(zhàn)略性 管理模式

它的核心任務(wù)就是要基于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)配置所需的人力資源，根據(jù)定員標(biāo)準(zhǔn)來(lái)對(duì)人力資源進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，引進(jìn)滿(mǎn)足戰(zhàn)略要求的人力資源，對(duì)現(xiàn)有人員進(jìn)行職位調(diào)整和職位優(yōu)化，通過(guò)人力資源配置實(shí)現(xiàn)人力資源的合理流動(dòng)。多年來(lái)，首都機(jī)場(chǎng)首都機(jī)場(chǎng)一直致力于打造大型國(guó)際樞紐，并取得了卓有成效的進(jìn)展，夯實(shí)了行業(yè)的領(lǐng)軍地位。截至2013年，旅客吞吐量達(dá)到8371萬(wàn)人次，位居全國(guó)第一、世界第二大機(jī)場(chǎng)。在業(yè)務(wù)量逐漸發(fā)展的過(guò)程中，一些戰(zhàn)略環(huán)境提出的挑戰(zhàn)引起了公司高層的高度關(guān)注，并被視為將決定公司未來(lái)能否持續(xù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵。這些挑戰(zhàn)中，有三大挑戰(zhàn)直接指向人力資源管理模式，迫切要求一種直接支撐戰(zhàn)略、服務(wù)戰(zhàn)略、直接創(chuàng)造戰(zhàn)略?xún)r(jià)值的人力資源創(chuàng)新管理模式。

多年來(lái)，首都機(jī)場(chǎng)首都機(jī)場(chǎng)一直致力于打造大型國(guó)際樞紐，并取得了卓有成效的進(jìn)展，夯實(shí)了行業(yè)的領(lǐng)軍地位。截至2013年，旅客吞吐量達(dá)到8371萬(wàn)人次，位居全國(guó)第一、世界第二大機(jī)場(chǎng)。在業(yè)務(wù)量逐漸發(fā)展的過(guò)程中，一些戰(zhàn)略環(huán)境提出的挑戰(zhàn)引起了公司高層的高度關(guān)注，并被視為將決定公司未來(lái)能否持續(xù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵。這些挑戰(zhàn)中，有三大挑戰(zhàn)直接指向人力資源管理模式，迫切要求一種直接支撐戰(zhàn)略、服務(wù)戰(zhàn)略、直接創(chuàng)造戰(zhàn)略?xún)r(jià)值的人力資源創(chuàng)新管理模式。

一、三大挑戰(zhàn)

（一）體驗(yàn)式服務(wù)的挑戰(zhàn)

近年來(lái)，隨著首都機(jī)場(chǎng)各類(lèi)流量的增加，旅客的需求日趨多元化，各類(lèi)群體都要求一種高度定制化的“體驗(yàn)式服務(wù)”。相對(duì)傳統(tǒng)服務(wù)，“體驗(yàn)式服務(wù)”能夠超預(yù)期地制造顧客滿(mǎn)意，并通過(guò)這種超預(yù)期獲得收益上的溢價(jià)，理論上說(shuō)，這種溢價(jià)是幾乎沒(méi)有空間上限的，因此，是服務(wù)行業(yè)追求的目標(biāo)。但是，由于首都機(jī)場(chǎng)在組織機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、崗位設(shè)置上延續(xù)了傳統(tǒng)，部門(mén)職責(zé)存在交叉重疊，責(zé)權(quán)利未能對(duì)等，跨部門(mén)溝通不暢，流程不夠靈捷，崗位職責(zé)相對(duì)固化，人力資源工作在一線(xiàn)的敏感度和服務(wù)力不足，內(nèi)部服務(wù)鏈還沒(méi)有理順，并沒(méi)有通過(guò)服務(wù)來(lái)傳遞“國(guó)門(mén)形象”，制造優(yōu)質(zhì)體驗(yàn)。這些問(wèn)題使得生產(chǎn)系統(tǒng)對(duì)客戶(hù)需求的關(guān)注和響應(yīng)速度不足，不能有效地形成“靈捷生產(chǎn)”，打造差異化服務(wù)。

（二）商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)

首都機(jī)場(chǎng)聚集了龐大的客流，但相對(duì)韓國(guó)仁川、新加坡樟宜等業(yè)內(nèi)標(biāo)桿，在如何將流量轉(zhuǎn)換為收益上，仍然有巨大的提升空間。增強(qiáng)商業(yè)模式的盈利能力，更具有現(xiàn)實(shí)意義，商業(yè)模式的基礎(chǔ)是人，人力資源的組織形式?jīng)Q定了商業(yè)模式的運(yùn)行基礎(chǔ)。首都機(jī)場(chǎng)在思考：是否現(xiàn)有的人力資源組織形式束縛了企業(yè)“資源價(jià)值化、價(jià)值最大化”，商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型不僅是為了“增收”，也是為了“節(jié)支”。

（三）人文管理的挑戰(zhàn)

首都機(jī)場(chǎng)人員平均年齡為33歲，其中25～35歲員工占55.27%，在巨大的運(yùn)營(yíng)壓力下，組織凝聚力受到極大挑戰(zhàn)。在社會(huì)轉(zhuǎn)型的背景下，企業(yè)必須要對(duì)員工給予人文關(guān)懷。于是，首都機(jī)場(chǎng)開(kāi)始思考：如何在人力資源管理實(shí)踐中注入更多的人文內(nèi)涵？這顯然是傳統(tǒng)的人力資源管理模式無(wú)法企及的。

為此，首都機(jī)場(chǎng)主動(dòng)盤(pán)點(diǎn)了自身戰(zhàn)略環(huán)境提出的挑戰(zhàn)，決心推動(dòng)“戰(zhàn)略性人力資源管理模式”轉(zhuǎn)型，支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，推動(dòng)企業(yè)由成熟期向變革期進(jìn)階。首都機(jī)場(chǎng)開(kāi)拓了人力資源若干實(shí)踐，打通了一條從人力資源到戰(zhàn)略的邏輯鏈條，這一系列人力資源領(lǐng)域的探索，為企業(yè)戰(zhàn)略提供了強(qiáng)有力的支持，使企業(yè)獲得了巨大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

二、首都機(jī)場(chǎng)戰(zhàn)略性人力資源管理的具體計(jì)劃和實(shí)施情況

人力資源部可從4個(gè)方面幫助公司實(shí)現(xiàn)卓越的組織能力：（1）應(yīng)該成為員工的堅(jiān)強(qiáng)后盾，積極向高管層反映員工的問(wèn)題，同時(shí)努力促進(jìn)員工對(duì)公司多做貢獻(xiàn)。（2）人力資源部應(yīng)該成為持續(xù)變革的推動(dòng)者，通過(guò)流程重組和流程再造來(lái)增強(qiáng)公司的整體實(shí)力。（3）應(yīng)該成為任務(wù)組織和任務(wù)實(shí)施方面的專(zhuān)家，通過(guò)提供高效的行政支持，在保證質(zhì)量的前提下盡可能降低成本。（4）人力資源部應(yīng)該成為高層經(jīng)理和直線(xiàn)經(jīng)理在戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中的合作伙伴，協(xié)助他們根據(jù)市場(chǎng)情況制訂計(jì)劃。

三、戰(zhàn)略性人力資源管理的具體計(jì)劃：

種種挑戰(zhàn)都要求人力資源管理模式轉(zhuǎn)型，首都機(jī)場(chǎng)把握契機(jī)，下決心打通一條人力資源支持戰(zhàn)略的路徑，向“戰(zhàn)略性人力資源管理”轉(zhuǎn)型。

（一）戰(zhàn)略分析

1.業(yè)務(wù)戰(zhàn)略——國(guó)門(mén)體驗(yàn)。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是關(guān)于“提供什么樣產(chǎn)品”的戰(zhàn)略。首都機(jī)場(chǎng)的服務(wù)品牌理念是“愉悅服務(wù)，愉悅體驗(yàn)”。體驗(yàn)是高度個(gè)性化的，因此，這種服務(wù)強(qiáng)調(diào)以服務(wù)為載體達(dá)到心靈的溝通，通過(guò)細(xì)膩的服務(wù)，創(chuàng)造顧客在心靈深處的愉悅。在此基礎(chǔ)上，這種服務(wù)精髓的延續(xù)將使首都機(jī)場(chǎng)“第一國(guó)門(mén)”的形象具象化，形成強(qiáng)大的品牌力！

2.公司戰(zhàn)略——“4-4-3管控模式”。公司戰(zhàn)略是關(guān)于公司“如何同戰(zhàn)略伙伴進(jìn)行合作”的戰(zhàn)略。機(jī)場(chǎng)是一個(gè)多家單位共同運(yùn)營(yíng)的綜合生產(chǎn)服務(wù)平臺(tái)，存在巨大的協(xié)調(diào)成本，而首都機(jī)場(chǎng)內(nèi)各家企業(yè)都擁有超強(qiáng)的議價(jià)能力，協(xié)調(diào)成本被進(jìn)一步放大。首都機(jī)場(chǎng)創(chuàng)造性地提出了“4-4-3管控模式”的理念，即通過(guò)4套標(biāo)準(zhǔn)（安全標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)和宣傳標(biāo)準(zhǔn)）、4個(gè)委員會(huì)（安全管理委員會(huì)、旅客服務(wù)促進(jìn)委員會(huì)、運(yùn)行協(xié)調(diào)管理委員會(huì)、新聞宣傳協(xié)調(diào)委員會(huì)）、和3個(gè)杠桿（資源杠桿、經(jīng)濟(jì)杠桿和信譽(yù)杠桿）實(shí)施了無(wú)邊界組織管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)于大平臺(tái)的管控協(xié)調(diào)。

（二）對(duì)人力資源管理模式的要求

1.業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要求。一方面，差異化服務(wù)的戰(zhàn)略要求首都機(jī)場(chǎng)建立在一個(gè)科學(xué)、穩(wěn)定、高效，并“以客戶(hù)和市場(chǎng)需求為導(dǎo)向”的生產(chǎn)構(gòu)型，形成服務(wù)模式的“穩(wěn)定創(chuàng)新”。另一方面，該業(yè)務(wù)戰(zhàn)略也要求首都機(jī)場(chǎng)的管理團(tuán)隊(duì)具備強(qiáng)大的管控力和創(chuàng)新力，換句話(huà)說(shuō)，這種業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要求管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力具備一定的“柔性”，能夠根據(jù)客戶(hù)端的需求定制自身的管理工作，以支持企業(yè)最終產(chǎn)出個(gè)性化產(chǎn)品。

2.公司戰(zhàn)略要求。4-4-3管控平臺(tái)的公司戰(zhàn)略要求組織構(gòu)型以資源為中心，明確責(zé)權(quán)利，縮短流程鏈條，賦予崗位活性，提高組織對(duì)市場(chǎng)端的反應(yīng)速度。另一方面，該戰(zhàn)略要求員工隊(duì)伍具有“橫向協(xié)調(diào)、縱向管控、立體創(chuàng)新”的全面才能，形成一種人才集群，并且通過(guò)人才集群的整體升級(jí)，實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式的進(jìn)化。另外，這種人才群不能僅僅是專(zhuān)業(yè)型人才，還應(yīng)該是復(fù)合型人才。因?yàn)?，?zhuān)業(yè)型人才只能在相對(duì)固化的流程中發(fā)揮作用，而復(fù)合型人才才能在柔性的流程中黏合組織資源，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。

3.人力資源管理BCIA模型。首都機(jī)場(chǎng)首都機(jī)場(chǎng)提出了人力資源管理BCIA模型（BCIA即首都機(jī)場(chǎng)首都機(jī)場(chǎng)的英文縮寫(xiě)），即為了戰(zhàn)略化，構(gòu)建了三位一體的管理轉(zhuǎn)型系統(tǒng)：①組織構(gòu)型—組織再造。明確如何打造穩(wěn)定、高效、富于激勵(lì)的組織構(gòu)型。②組織領(lǐng)導(dǎo)力—領(lǐng)導(dǎo)力孵化。明確如何建立一個(gè)“內(nèi)置化人才培養(yǎng)”的孵化器，打造一支“兩型一化（專(zhuān)家型、復(fù)合型、國(guó)際化）”的人才隊(duì)伍。③組織心理契約—幸福升級(jí)。建立一個(gè)對(duì)員工進(jìn)行持續(xù)關(guān)懷的系統(tǒng)，持續(xù)關(guān)注員工的訴求，以創(chuàng)造員工的持續(xù)滿(mǎn)意和深層幸福，尋找組織內(nèi)的正能量。

（三）行動(dòng)實(shí)施

傳統(tǒng)的人力資源組織架構(gòu)成了制約“戰(zhàn)略性人力資源管理”轉(zhuǎn)型的瓶頸，對(duì)此，首都機(jī)場(chǎng)為支持BCIA戰(zhàn)略落地，對(duì)人力資源部的結(jié)構(gòu)和職能進(jìn)行了調(diào)整。打破原有傳統(tǒng)的人力資源模塊化分工，在人力資源部設(shè)置了三大中心——人力資源政策研究中心、人力資源發(fā)展中心和人力資源服務(wù)中心。其中，人力資源政策研究中心負(fù)責(zé)進(jìn)行人力資源制度設(shè)計(jì)，思考人力資源管理如何支持戰(zhàn)略的宏觀問(wèn)題，并出臺(tái)具體的制度；人力資源發(fā)展中心充當(dāng)高質(zhì)量的培訓(xùn)外包商，提供持續(xù)、優(yōu)質(zhì)、完整反映戰(zhàn)略訴求的人才培養(yǎng)方案，并負(fù)責(zé)將方案落地執(zhí)行；人力資源服務(wù)中心充當(dāng)政策的執(zhí)行者，確保政策在下發(fā)后能按照預(yù)先的模式運(yùn)行，提供政策解釋和辦理。

三大中心以人力資源政策研究中心為中樞，由人力資源服務(wù)中心和人力資源發(fā)展中心對(duì)接了BCIA模型中的三項(xiàng)具體工作：

人力資源服務(wù)中心關(guān)注組織構(gòu)型和員工心理動(dòng)態(tài)，支持組織再造和幸福升級(jí)系統(tǒng)。為了保證組織再造中政策落地，人力資源服務(wù)中心向業(yè)務(wù)部門(mén)委派人力資源主管，確保形成對(duì)于部門(mén)在戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中的支持。另一方面，為了形成幸福升級(jí)的長(zhǎng)效機(jī)制，成立了相關(guān)的實(shí)體機(jī)構(gòu)，對(duì)員工持續(xù)提供人文關(guān)懷。人力資源發(fā)展中心進(jìn)行培訓(xùn)資源建設(shè)，搭建人才培養(yǎng)平臺(tái)，支持領(lǐng)導(dǎo)力孵化器建設(shè)。

四、為實(shí)現(xiàn)人力資源BCIA模式落地，首都機(jī)場(chǎng)進(jìn)行了三個(gè)方面的建設(shè)

（一）組織再造落地——四維組織構(gòu)型升級(jí)

公司組織再造的目的是形成以客戶(hù)和市場(chǎng)需求為導(dǎo)向的組織構(gòu)型。為此，進(jìn)行了四個(gè)方面的調(diào)整：

1.業(yè)務(wù)流程調(diào)整。梳理、優(yōu)化了核心流程、管理支持流程、技術(shù)支持流程，明確了管理流程和技術(shù)流程支持核心流程的業(yè)務(wù)線(xiàn)條。

2.機(jī)構(gòu)職責(zé)調(diào)整。重新梳理了機(jī)構(gòu)職責(zé)，對(duì)原有存在職責(zé)交叉的幾十項(xiàng)職責(zé)進(jìn)行了梳理，形成了資源中心、管理支持中心和技術(shù)支持中心的三類(lèi)組織，以飛行區(qū)、航站樓、運(yùn)控中心、公共區(qū)進(jìn)行屬地劃分，形成了四大資源中心。資源中心是職責(zé)的牽頭人，通過(guò)“外包內(nèi)聯(lián)”全面負(fù)責(zé)所轄區(qū)域內(nèi)的運(yùn)行、安全和服務(wù)工作，一方面，要管理外包商，另一方面，要聯(lián)合內(nèi)包商，即管理和技術(shù)支持中心。

3.崗位系統(tǒng)優(yōu)化。流程鏈條上的職責(zé)和組織結(jié)構(gòu)上的分工下沉到崗位，將每個(gè)崗位都形成一個(gè)“自主經(jīng)營(yíng)體”，每個(gè)崗位都對(duì)自己的經(jīng)營(yíng)狀況負(fù)責(zé)。

4.授權(quán)。為使資源中心面對(duì)市場(chǎng)需求能夠直接、快速進(jìn)行內(nèi)部調(diào)整，將編制調(diào)整、人員晉升、人員輪崗、績(jī)效激勵(lì)和獎(jiǎng)懲激勵(lì)等傳統(tǒng)由人力資源部管控的權(quán)力下放，并通過(guò)人力資源部委派的人力資源主管進(jìn)行技術(shù)支持。

四維組織構(gòu)型升級(jí)后，一方面，部門(mén)管理界面清晰、專(zhuān)業(yè)化管理流程順暢，資源中心責(zé)權(quán)利對(duì)等，部門(mén)溝通協(xié)作順暢。例如，原有資源管理部門(mén)與內(nèi)包服務(wù)部門(mén)之間的職責(zé)存在分歧，尤其是兩個(gè)部門(mén)職級(jí)相同時(shí)更難以協(xié)作。但職責(zé)明確后，資源中心和技術(shù)支持中心的甲乙方關(guān)系變得清晰，協(xié)作順暢。另一方面，有效實(shí)現(xiàn)了管理觀念的轉(zhuǎn)變，即從以自我為中心向以客戶(hù)為中心轉(zhuǎn)變，以管理為中心向以服務(wù)為中心轉(zhuǎn)變，有效地激發(fā)了其經(jīng)營(yíng)活力。原來(lái)，在鏈條式的流程中，資源中心僅有“運(yùn)營(yíng)意識(shí)”而沒(méi)有“經(jīng)營(yíng)意識(shí)”，即使有資源、有客戶(hù)需求，也不敢輕舉妄動(dòng)，因?yàn)?，改變流程不僅不能帶來(lái)自身收益，還會(huì)帶來(lái)運(yùn)營(yíng)問(wèn)題。而在組織再造后，資源中心的經(jīng)營(yíng)活力明顯被調(diào)動(dòng)，管理創(chuàng)新頻頻發(fā)生。

（二）領(lǐng)導(dǎo)力孵化落地—領(lǐng)導(dǎo)力打造

基于國(guó)內(nèi)人文大于制度的商業(yè)環(huán)境，為提供差異化的服務(wù)產(chǎn)品，為適應(yīng)4-4-3管控平臺(tái)上的生態(tài)，這些管理人才需要的是領(lǐng)導(dǎo)力而非單純的管理技術(shù)。

1.領(lǐng)導(dǎo)力模型。為了打造組織領(lǐng)導(dǎo)力，首都機(jī)場(chǎng)首先根據(jù)企業(yè)層面的戰(zhàn)略推導(dǎo)出四個(gè)維度的八項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)，并對(duì)模型的指標(biāo)定義進(jìn)行了“本土化解讀”，使其與組織導(dǎo)向的員工高績(jī)效行為匹配。

2.領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)。人力資源部根據(jù)這一模型，首先針對(duì)各層級(jí)管理人員進(jìn)行了測(cè)評(píng)，明確了領(lǐng)導(dǎo)力短板，便于進(jìn)行課程和培養(yǎng)資源定制化。

3.領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃。根據(jù)這些短板設(shè)置了“三橫四縱”培養(yǎng)計(jì)劃：橫向是高階領(lǐng)導(dǎo)力、基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)力和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力三個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力類(lèi)型維度，縱向是助理、主管/業(yè)務(wù)經(jīng)理、中層管理人員、高層管理人員四個(gè)職級(jí)維度，針對(duì)這些不同維度，有不同的人才培養(yǎng)方式進(jìn)行精準(zhǔn)的培養(yǎng)落地。

4.領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展平臺(tái)。人力資源部根據(jù)計(jì)劃所需的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展內(nèi)容，優(yōu)選內(nèi)外部?jī)?yōu)質(zhì)培訓(xùn)資源，搭建了內(nèi)外部?jī)蓚€(gè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展平臺(tái)。外部：EMBA、EDP學(xué)習(xí)、參觀考察、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)成型課程等；內(nèi)部：在線(xiàn)學(xué)習(xí)系統(tǒng)、邀請(qǐng)名師的BCIA大講堂、輪崗交流機(jī)會(huì)等，方便滿(mǎn)足領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的公司統(tǒng)籌需求和員工自主需求。

（三）員工幸福升級(jí)——3+1模式

為建立員工與企業(yè)之間的心理契約，優(yōu)化員企關(guān)系，尋找深層幸福，首都機(jī)場(chǎng)探索了一種模式。

1.“3”即三大支持計(jì)劃。員工援助計(jì)劃，即根據(jù)調(diào)查結(jié)果，引入員工身心健康干預(yù)機(jī)制，通過(guò)各種形式關(guān)注員工的心理感受，進(jìn)行定向的心理疏導(dǎo)，確保其充滿(mǎn)。公司以年為周期實(shí)施“減壓活動(dòng)”，將“工作壓力調(diào)查”中壓力處于紅線(xiàn)以上的員工組織到著名風(fēng)景度假區(qū)，并允許其攜帶一名親屬，感受公司的關(guān)懷，并在旅游的形成中放松心情，舒緩壓力。

惠民措施計(jì)劃即根據(jù)員工需求，將員工十分關(guān)心的問(wèn)題和企業(yè)現(xiàn)有能夠解決問(wèn)題的資源進(jìn)行匹配，確定一個(gè)周期內(nèi)能夠解決的問(wèn)題，定期向員工公布，樹(shù)立其對(duì)于組織的信心，另一方面向相關(guān)部門(mén)分化責(zé)任，規(guī)定完成期限，確保各項(xiàng)措施能夠保質(zhì)保量按時(shí)落地。

自助福利計(jì)劃即建立一個(gè)國(guó)家法定福利、企業(yè)自主福利之外的“員工自助福利包”，包含：實(shí)物（勞動(dòng)保護(hù)購(gòu)物卡、女職工保護(hù)購(gòu)物卡），現(xiàn)金（交通補(bǔ)助、工裝洗滌補(bǔ)助、帶薪年休假補(bǔ)助）、和其他（交通意外傷害險(xiǎn)、普通及意外住院津貼保險(xiǎn)、短期重疾保險(xiǎn)、女性特定及配偶子女重疾、意外傷害保險(xiǎn)）福利。

2.“1”即一個(gè)員工敬業(yè)度跟蹤系統(tǒng)。每年的固定時(shí)間，公司會(huì)外請(qǐng)專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)，通過(guò)問(wèn)卷和現(xiàn)場(chǎng)訪(fǎng)談等形式，針對(duì)組織公平感、薪酬福利、工作-生活平衡等多個(gè)維度進(jìn)行員工敬業(yè)度調(diào)查。建立一條“員工幸福盤(pán)點(diǎn)優(yōu)化”的流程鏈，持續(xù)關(guān)注員工訴求。

五、總結(jié)

競(jìng)爭(zhēng)能力將越來(lái)越多地依賴(lài)于創(chuàng)新能力，而創(chuàng)新能力的源泉在更大程度上依賴(lài)于企業(yè)的人力資源能力。因此，首都機(jī)場(chǎng)在建立面向21世紀(jì)的人力資源管理戰(zhàn)略時(shí)，也必須著力培養(yǎng)人員的協(xié)作與團(tuán)隊(duì)精神、溝通以及具備多領(lǐng)域知識(shí)背景的人才隊(duì)伍，未來(lái)仍需要在戰(zhàn)略性人力資源管理方面進(jìn)行一系列深入探索和研究。