淺議送電線路工程項目成本控制

余海濤

[摘 要] 隨著電網(wǎng)主輔分離改革重組工作的實施，電力設計單位和一部分施工單位被剝離，雖然送變電建設單位仍然留在電網(wǎng)系統(tǒng)內(nèi)部，但是近年來合理低價中標的普及和攔標價的實施，讓電力施工單位進入了微利時代，甚至，有的企業(yè)為了保持原有的生產(chǎn)規(guī)模和企業(yè)資質(zhì)，不得不無利乃至虧本承接工程。在當前電力建設市場的新形勢下，國有電力施工企業(yè)在管理體制方面表現(xiàn)出種種不適應，原有計劃經(jīng)濟體制下的一些問題逐漸暴露出來，這些問題在送變電建設單位中表現(xiàn)得尤為突出。本文以送變電建設單位中的送電線路工程項目為研究對象，結(jié)合作者在工作中的一些體會，從送電線路工程的特點入手，分析了在送電線路工程項目成本控制中存在的一些問題，并提出了相應的對策措施。

[關(guān)鍵詞] 送變電； 送電線路； 成本控制

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 04. 040

[中圖分類號] F275.3 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）04- 0081- 03

送變電建設單位是具有電力工程施工總承包資質(zhì)的國有大型施工企業(yè)，在全國各省基本上均有一家，而送電線路工程是送變電建設單位一項最主要的業(yè)務，其產(chǎn)品是各種電壓等級的輸電線路。對于施工企業(yè)而言，工程成本是其生命線，因而成本管理在各項管理工作中居于非常重要的地位。目前，送變電建設單位普遍實行了項目管理法，較多地采用相對固定的企業(yè)管理層和臨時性的項目部二層項目管理模式，即“企業(yè)—項目部”模式。項目管理法就是以項目經(jīng)理負責制為中心，以經(jīng)營承包為基礎，以經(jīng)濟合同為手段，以目標責任書為保證，通過社會資源和生產(chǎn)要素的優(yōu)化合理配制，建立起以工程項目為對象，具有科學的計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制能力的責任系統(tǒng)。本文就送電線路工程項目成本控制中存在的一些問題談談自己的看法。

1 送電線路工程建設的特點分析

與其他行業(yè)的工程建設，以及與電力行業(yè)中的電廠、變電站等其他電力工程建設相比，送電線路工程建設具有其自身的特點。

1.1 投資大、工期短、專業(yè)性強、環(huán)保要求高

送變電行業(yè)是資金技術(shù)密集型行業(yè)，一條幾十千米的電壓等級為220 kV或500 kV的送電線路，依線路長短的不同，從投產(chǎn)到完工，工期約為1年，投資額一般在幾千萬元左右。送電線路施工的專業(yè)性強，技術(shù)要求高，從復測分坑，到基礎澆制、接地敷設，再到鐵塔組立，及放緊線施工，各道工序都需要配備專門的設備和具有此方面專業(yè)技術(shù)和良好心理素質(zhì)的人才。同時，在當前越來越注重科學發(fā)展的今天，作為國有企業(yè)的工程項目，送電線路工程在施工過程中也越來越注重自身形象和社會效益，更加注重生態(tài)環(huán)境保護，如在施工過程中盡量減少對農(nóng)田和耕地的占用，減少對樹木的砍伐；在爆破作業(yè)時，注意做好防護措施，盡量減少對植被的破壞和對民房的損傷；在工程完工后，必須做好土、砂石的回填和平整工作；此外，高壓送電線路在帶電運行時，會在周圍空間產(chǎn)生電磁輻射，這會對一定距離以內(nèi)的人的健康造成危害，對周圍的通信線路、無線電及電視信號產(chǎn)生干擾，這些也都是送電線路工程建設過程中必須考慮的因素。

1.2 點多、線長、面寬，管理難度大，施工環(huán)境惡劣，影響因素復雜

送電線路工程產(chǎn)品主要由鐵塔和導線組成，平均每千米線路大概需要兩基鐵塔做支撐，這樣一來，一條四五十千米的送電線路就有幾十上百個作業(yè)點，施工點分散且頻繁轉(zhuǎn)移，施工人員流動性大，增加了管理難度。由于送電線路基本設計在崇山峻嶺之間，塔基的位置大部分在海拔幾百米甚至上千米的高山上，有些地方需要穿越河流等，交通不便，施工環(huán)境惡劣，野外作業(yè)、高空作業(yè)多，危險系數(shù)高。并且，工程施工受所在地地理環(huán)境、氣候條件以及風俗民情等諸多復雜因素的影響，施工過程中所遇到的情況千變?nèi)f化，其中有些非常規(guī)事件的發(fā)生是事先無法預知的。

1.3 協(xié)調(diào)工作繁瑣，協(xié)調(diào)費用高

送電線路工程在開工前必須首先得到當?shù)卣脑S可，并力求獲得各級政府的支持；在基礎澆制、鐵塔組立時需要征用部分土地、砍伐一些樹木，在線路安全距離以內(nèi)的樹木也必須進行砍伐，房屋要進行搬遷，這些工作必須要獲得林業(yè)和國土等部門的批文；爆破作業(yè)所使用的爆破物品的購買，必須要到公安部門辦理相關(guān)手續(xù)；工程沿線不可避免地需跨越其他電壓等級的輸電線路，如果有必要，需要對其他電力線路進行改遷，這需要得到當?shù)仉娏Σ块T的密切配合；在運輸材料和工程施工的過程中，施工人員不可避免地會損壞到當?shù)鼐用竦囊恍┺r(nóng)作物、林木、果樹以及房屋和道路等，施工單位必須跟村民進行耐心的溝通并對其進行賠償。所有這些工作，從橫向看，牽涉到政府、林業(yè)、國土、公安、電力等相關(guān)部門，從縱向看，從市到縣，到鎮(zhèn)、鄉(xiāng)，再到村和相關(guān)當事人，施工單位必須一個部門一個部門去協(xié)調(diào)，一級一級去溝通，協(xié)調(diào)工作非常繁瑣，協(xié)調(diào)費、招待費支出很大。

2 送電線路工程項目成本控制中存在的問題

面對電力建設市場競爭日益激烈的現(xiàn)實情況，送電線路工程項目在管理上卻仍然習慣于計劃經(jīng)濟體制下解決事務性問題的模式，沒有實行科學管理，成本控制意識淡薄，寄希望于完成產(chǎn)值和謀求業(yè)主多計價來實現(xiàn)盈利，成本控制沒有具體的措施，開支無計劃，責任不明確。

2.1 成本控制意識微弱

當前在送電線路工程項目管理工作中，說得最多的三句話是：“安全是生命，質(zhì)量是根本，進度是保障”，唯獨沒有強調(diào)“成本是關(guān)鍵，效益是目的”；在項目部召開的各種會議中，有安全質(zhì)量交底工作會和分析會，而沒有經(jīng)濟活動分析會或成本分析會；從項目部的組織機構(gòu)設置來看，有施工管理組織機構(gòu)，安全質(zhì)量組織機構(gòu)，黨、工會組織機構(gòu)和達標投產(chǎn)組織機構(gòu)等，而唯獨沒有成本控制組織機構(gòu)。這些現(xiàn)象說明了，送電線路工程項目部還沒有樹立起成本效益思想，關(guān)注更多的是工程的安全、質(zhì)量和工期，沒有把成本控制工作提上日程，整天忙于應付業(yè)主、監(jiān)理的各種檢查和報送資料，而忽視了成本管理工作。

2.2 成本控制措施乏力

在當前某些送電線路工程項目管理中，準確地說，基本上還沒有具體的成本控制措施，成本管理工作比較盲目，隨意性較大，成本費用基本上實報實銷，沒有總體預算，沒有制定具體的目標成本把成本管理責任落實到人，獎懲措施不明確。在開會時，領導僅僅強調(diào)要在把事情辦成的前提下盡可能少花錢，而偶爾當開支費用超出了領導的預期時，領導只是事后追問原因，卻沒有具體的獎懲措施。再加之由于發(fā)生業(yè)務入賬不及時等諸多原因?qū)е碌某杀拘畔⑹д?，使得項目管理層無法及時掌握工程的真實成本，更無法掌握當前累計成本與預算成本相比的節(jié)超情況。

2.3 預算費用定額不切合實際

為加強對項目部的管理，公司通常會給各項目部下達一個內(nèi)部承包費用表，也稱之為預算定額，其中詳細規(guī)定了人工費、材料費、機械費、臨時設施費、施工隊伍調(diào)遣費、材料試驗費、民工勞務費及其他等各項費用的開支標準。但是，由于送電線路工程建設的特殊性，各項目部的施工環(huán)境差異很大，且在施工過程中遇到的情況千變?nèi)f化，這使得公司制定的預算費用定額與項目實際發(fā)生費用存在很大的差距，往往達不到預期的效果。

2.4 浪費現(xiàn)象嚴重

目前，送電線路工程項目的管理水平仍停留在完成任務式的粗放型管理，習慣于大手大腳和甩手干。在項目部成立時購買的大量臨時設施、辦公用品和生活用品等，工程結(jié)束時由于無法帶走或其他原因而不得不全部丟棄，等到下一個工程項目開工時又重新購買，造成不必要的浪費；在協(xié)調(diào)工作中，會有意無意地本著一種“只要能把事情擺平，多花點錢也無所謂”的思想，在招待費的開支上，更是沒有節(jié)制；在材料加工時比較隨意，產(chǎn)生大量的殘料、廢料，使得材料的損耗率攀高，而且這些殘料、廢料的價值還不菲，有時高達十幾萬元。

3 加強送電線路工程項目成本控制的對策措施

隨著電網(wǎng)主輔分離工作的實施，電力施工企業(yè)將不僅面臨國內(nèi)同行業(yè)的激烈競爭，也將面臨與外資電力施工企業(yè)和國內(nèi)其他行業(yè)企業(yè)爭奪市場的巨大壓力。在這樣嚴峻的形勢下，送變電建設企業(yè)要想在市場中求生存，促發(fā)展，在激烈的市場競爭中立于不敗之地，就必須要及時轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念，加強項目成本控制，更加注重管理出效益。

3.1 增強成本控制意識

項目成本控制與管理貫穿送電線路工程項目管理的全過程，是一項復雜、系統(tǒng)的經(jīng)濟管理工作，必須要有相應的組織作保證，建立必要的機構(gòu)。項目部應成立項目成本控制小組，以項目經(jīng)理為第一責任人，同時配備具有相關(guān)工作經(jīng)驗的專業(yè)人員抓項目的成本管理工作。項目成本控制小組應作為項目部組織機構(gòu)的一個重要分支，并將其組織結(jié)構(gòu)圖上墻，時刻提醒項目部全體人員，確保成本管理在項目部各項管理工作中的重要地位。在公司層面，送變電建設企業(yè)可將成本管理與控制的內(nèi)容內(nèi)化為企業(yè)的經(jīng)營理念，提升到企業(yè)文化的層面，以強調(diào)成本管理與控制對電力施工企業(yè)生存與發(fā)展的重大影響力。

3.2 強化成本控制力度

項目成本控制工作應將“成本”與“責任”緊密聯(lián)系在一起，實施責任成本管理制，強化成本控制措施。送變電建設企業(yè)應確立項目成本控制與管理的3個層次，即公司機關(guān)為成本管理的決策層，負責目標成本的預算和測定；項目部為成本管理的控制層，主要負責目標成本控制；施工隊為成本管理的執(zhí)行層，主要實施責任成本的核算。公司給項目部下達責任成本指標，項目部給施工隊下達下一級的責任成本指標，施工隊再將指標分解到各崗位和每一個人，要讓全員參與成本管理，指標到人。每一級指標的下達均以責任書的形式進行規(guī)范和落實，并可在項目部內(nèi)部成立一個責任成本考核小組，對各自的責任指標嚴格考核，層層把關(guān)，并要制定出具體的考核措施和獎懲辦法，做到責、權(quán)、利相統(tǒng)一，實現(xiàn)責任成本與收入分配掛鉤。項目部要定期組織召開各級成本分析例會，分析各個層面成本升降的原因，并討論制定具體的對策措施。

3.3 正確認識和處理工程成本與安全、質(zhì)量、進度的關(guān)系

成本與安全的關(guān)系、成本與質(zhì)量的關(guān)系、成本與進度的關(guān)系三者是類似的。且將因工程安全工作所引起的所有支出之和定義為安全成本，安全成本又可分為安全措施成本（因采取各種安全防范措施所發(fā)生的支出）和安全損失成本（因發(fā)生安全事故所導致的一切損失支出）兩部分，首先，隨著安全措施成本的增加，安全損失成本減少，且后者的減少額大于前者的增加額，這時，安全成本總額是遞減的，當安全措施成本增加到一定點時，如果繼續(xù)增加安全措施成本，則會造成因安全措施成本增加所導致的安全損失成本的減少額小于安全措施成本的增加額，這時，安全成本總額開始呈現(xiàn)遞增趨勢，這說明安全工作達到了投入過剩的狀態(tài)。質(zhì)量、進度與成本的關(guān)系，跟安全與成本的關(guān)系是類似的，質(zhì)量成本也可分為質(zhì)量措施成本（因保證和提高工程質(zhì)量所發(fā)生的支出）和質(zhì)量損失成本（因工程未達到質(zhì)量標準而產(chǎn)生的一切質(zhì)量事故損失支出），進度成本相應地也可分為進度措施成本（因保證工程按期完工和加快工程進度所發(fā)生的支出）和進度損失成本（因工程未按期完工所導致的一切損失支出）。送電線路工程項目要獲得利潤，就必須致力于研究安全成本、質(zhì)量成本、進度成本各自的理想最低點，在保證安全、質(zhì)量和進度的前提下，嚴格控制工程成本，才能提高經(jīng)濟效益。

3.4 開發(fā)實時成本管控信息系統(tǒng)

為滿足工程成本管理與控制的需要，送變電建設企業(yè)可利用互聯(lián)網(wǎng)和計算機信息技術(shù)開發(fā)專門的項目成本實時管控系統(tǒng)，以對工程成本進行實時的分析和控制。實時成本管控系統(tǒng)最主要的功能是根據(jù)工程的形象進度對工程項目的成本進行實時的核算和分析，該系統(tǒng)可以直接從項目部現(xiàn)有的財務管理信息系統(tǒng)直接取數(shù)，然后按需要進行匯總、計算并將工程項目的成本信息實時地以曲線的形式反映在屏幕上，管理者任何時候都可以看到整個項目成本信息的實時變化，曲線上的每一點均反映了那個時點的成本信息，對于每一個成本信息點又可以進行分解：在此時的成本總額中人工費、材料費、機械使用費等各項費用的絕對數(shù)以及所占的比重分別是多少。同時，可根據(jù)預算數(shù)設定一條目標成本曲線（目標成本曲線可根據(jù)工程量變更的情況隨時進行調(diào)整），實時地分析實際成本與目標成本相比的節(jié)超情況，并將成本指標分解進行分析，對人工費、材料費、機械使用費等各項費用分別將其實際數(shù)與目標數(shù)進行分析比較。通過成本指標的分解，對超支的費用進行分析，可以發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中存在的缺點和薄弱環(huán)節(jié)，及時查找原因并制定出有效的解決措施。另外，實時成本管控系統(tǒng)應能夠隨時進行修改和擴充功能，以便于在使用的過程中及時發(fā)現(xiàn)問題并不斷完善。在條件成熟時，公司層面可以考慮開發(fā)實時成本管控信息平臺，并將其與各項目部的成本管控系統(tǒng)進行對接，將各項目部的成本信息及時匯總到公司總部，這樣，整個公司的成本曲線就可以像股票指數(shù)一樣實時跳動，公司管理層可實時觀測公司所有工程項目的施工進度和成本信息及其變化情況，并且可以對每一個項目的成本信息進行指標分解做分項分析。這樣有利于公司管理層組織、協(xié)調(diào)、控制和及時決策，提高管理水平。

送電線路工程項目成本控制是一項全面、復雜、精細的工作，本文僅是針對其中的部分問題提出了筆者粗淺的看法和一些不成熟的建議，這些建議和措施是否科學、可行，還有待在工作實踐中檢驗。而送變電建設企業(yè)只有在成本控制工作上大膽實踐、不斷創(chuàng)新，切實提高自身的管理水平，才能在未來越來越激烈的市場競爭中立于不敗之地。

主要參考文獻

[1] 郭思鑫. 淺談電力施工項目成本管理[J]. 科技創(chuàng)新與應用，2013（7）：131.

[2] 戴濤. 電力施工企業(yè)成本管理與控制策略初探[J]. 財經(jīng)界：學術(shù)版，2013（1）：105.

[3] 李志亮. 淺談電力施工企業(yè)成本管理對策[J]. 經(jīng)營管理者，2012（24）：94.

[4] 陳學軍. 淺議電力施工企業(yè)工程成本管理[J]. 會計師，2012（22）：43-44.

[5] 梁華. 電力建設施工企業(yè)項目施工預算與成本控制淺析[J]. 中國管理信息化，2012（9）：34-35.

[6] 郝曉麗. 淺析電力施工企業(yè)深化成本控制策略[J]. 會計之友，2012（12）：95-97.