只做價(jià)值切割者，都將被逼停腳步

施煒

蘇寧、國(guó)美、京東三家零售企業(yè)的2013年財(cái)務(wù)答卷，令人尋味：蘇寧盈利大幅度下降，而它的“老對(duì)手”國(guó)美在經(jīng)歷了幾年艱苦的轉(zhuǎn)型后，終于扭虧為盈；而京東銷(xiāo)售收入增速下滑，以10%的毛利繼續(xù)虧損。

更為耐人尋味的是，家電線下實(shí)體零售店和線上零售店的市場(chǎng)邊界在哪里？各自旗幟鮮明的線路，會(huì)發(fā)生怎樣的游移？未來(lái)家電市場(chǎng)又將如何演變？

做“加法”的蘇寧

近年來(lái)，面對(duì)京東等電子商務(wù)企業(yè)咄咄逼人的攻勢(shì)，蘇寧做出了積極回應(yīng)：抱著“不改是等死”的信念，構(gòu)建線上、線下齊頭并進(jìn)的立體渠道和服務(wù)體系，構(gòu)建結(jié)構(gòu)復(fù)雜、容量巨大的“蘇寧云商”體系。

我個(gè)人認(rèn)為，蘇寧適應(yīng)環(huán)境變化的求變勇氣和決心是值得稱(chēng)贊的，其總體戰(zhàn)略布局和方向也是正確的。近期利潤(rùn)的大幅度下降，部分原因在于新的競(jìng)爭(zhēng)要素的投入（如物流體系），部分原因在于變革的代價(jià)（探索、磨合的成本），當(dāng)然，也有部分原因在于策略上的偏差和失誤。

蘇寧的失誤

第一，按照做“加法”的思路，同時(shí)在線上、線下兩大空間內(nèi)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，往往會(huì)超越資源和能力的條件，造成資源的分散和稀釋?zhuān)瑢?dǎo)致新領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)未能形成，而原有領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)反而被削弱。

蘇寧大舉進(jìn)入電子商務(wù)時(shí)，還有一個(gè)特殊的背景，即線下業(yè)務(wù)體系，由于受到政府家電補(bǔ)貼政策退出、中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入“中速”增長(zhǎng)狀態(tài)、總體市場(chǎng)需求不振等因素影響，面臨收縮和調(diào)整，正需尋找新的轉(zhuǎn)型方向。此時(shí)將力量分散化，很可能延誤線下業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)，耽誤實(shí)體門(mén)店的轉(zhuǎn)型和調(diào)整。

第二，蘇寧在戰(zhàn)略上被京東牽著走，對(duì)于線下實(shí)體零售業(yè)務(wù)的生存空間和時(shí)間的判斷過(guò)于悲觀。

實(shí)際上，即使美國(guó)、歐洲、日本等發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，線下銷(xiāo)售仍是主流形態(tài)。大部分美國(guó)人至今仍然是在零售店里購(gòu)買(mǎi)彩電。

就大家電產(chǎn)品（彩電、冰箱、空調(diào)等）而言，線上銷(xiāo)售并無(wú)多大優(yōu)勢(shì)：一方面顧客真實(shí)體驗(yàn)缺失，試想一下，一個(gè)60寸以上的大屏幕4K高清晰彩電，其震撼性的視聽(tīng)感覺(jué)，在網(wǎng)上怎么體驗(yàn)？另一方面相對(duì)小家電、服裝等產(chǎn)品物流成本偏高，甚至不比線下銷(xiāo)售的物流成本低。

國(guó)美2013年的業(yè)績(jī)反過(guò)來(lái)證明了線下業(yè)務(wù)的潛力和重要性。

第三，蘇寧線上、線下同價(jià)的做法過(guò)于激進(jìn)，短期內(nèi)弊大于利。

蘇寧的本意是通過(guò)線上、線下同價(jià)，爭(zhēng)搶網(wǎng)上商店人群，讓消費(fèi)者既能享受價(jià)格優(yōu)惠，同時(shí)又能得到體驗(yàn)價(jià)值和良好的服務(wù)。

但由于京東等企業(yè)的引領(lǐng)，網(wǎng)上家電產(chǎn)品的價(jià)格要比實(shí)體店低得多，蘇寧線下商品價(jià)格一旦向線上看齊，必然導(dǎo)致自身線上、線下兩個(gè)體系的激烈沖突，左手打右手（結(jié)果是實(shí)體店利潤(rùn)銳減）。

這也影響了上游家電制造商在不同渠道、不同業(yè)態(tài)上的價(jià)格平衡，引發(fā)制造商的不滿(mǎn)和制約。緊張的供應(yīng)鏈關(guān)系和業(yè)態(tài)圈，也會(huì)影響實(shí)體店乃至線上業(yè)務(wù)的發(fā)展。

此外，蘇寧的價(jià)格政策，也會(huì)招致其他零售企業(yè)的反彈和攻擊。線上和線下，本來(lái)是想做加法，結(jié)果卻是“減法”。

第四，蘇寧的做法，意味著將線上、線下顧客視作一個(gè)整體，并未加以區(qū)隔。

實(shí)際上，線上的家電購(gòu)買(mǎi)人群和線下購(gòu)買(mǎi)人群有較大差異，可以據(jù)此進(jìn)行差異化營(yíng)銷(xiāo)，既能更有針對(duì)性地服務(wù)細(xì)分市場(chǎng)，也可以蓄涵價(jià)值（收益）、防止價(jià)值流失。

蘇寧的機(jī)會(huì)

在互聯(lián)網(wǎng)大潮的沖擊下，所謂的“傳統(tǒng)企業(yè)”面臨極大的挑戰(zhàn)，也充滿(mǎn)了戰(zhàn)略焦慮。

蘇寧的事例告訴我們：

首先，在戰(zhàn)略方向正確的前提下，具體的策略和做法需精準(zhǔn)和符合現(xiàn)實(shí)；

其次，戰(zhàn)略就是取舍，需清晰地確定戰(zhàn)略重心，民間諺語(yǔ)云：“一手抓兩個(gè)兔子，可能一個(gè)也抓不到”；

最后，在喧囂、浮躁的氛圍中，需要有定力，需要認(rèn)識(shí)、把握市場(chǎng)和行業(yè)的真實(shí)面貌和本質(zhì)。

蘇寧是一家具有相對(duì)良好管理基礎(chǔ)的企業(yè)，只要在戰(zhàn)略上做一些調(diào)整，完全可能迅速重拾升勢(shì)。

在此，筆者有幾點(diǎn)建議：

第一，切實(shí)調(diào)整、轉(zhuǎn)型線下實(shí)體店，夯實(shí)實(shí)體店管理基礎(chǔ)，創(chuàng)新實(shí)體店經(jīng)營(yíng)形態(tài)，在顧客體驗(yàn)價(jià)值上形成新的行業(yè)標(biāo)桿；

第二，利用互聯(lián)網(wǎng)尤其是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)和手段，精細(xì)化、人性化、信息化地管理龐大的用戶(hù)群體，深化與用戶(hù)的關(guān)系，深入挖掘市場(chǎng)的潛力，尋找新的經(jīng)營(yíng)資源和機(jī)會(huì)；

第三，調(diào)整O2O的結(jié)構(gòu)，將“線上”作為一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)對(duì)待，為線上顧客提供差異化的品種和服務(wù)，避免與京東正面、大規(guī)模的資源戰(zhàn)和價(jià)格戰(zhàn)（完全可以高調(diào)回應(yīng)、低調(diào)消化）；

第四，借鑒日本優(yōu)衣庫(kù)等成功處理線上、線下關(guān)系企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，不追求絕對(duì)的線上、線下同價(jià)，可以采取基準(zhǔn)價(jià)格一致，但線上有所優(yōu)惠的做法（差價(jià)在5%～10%，基本上可理解為“同價(jià)”）；有些新產(chǎn)品可在網(wǎng)上先行銷(xiāo)售，用以測(cè)試市場(chǎng)；

第五，和上游制造商（供應(yīng)商）結(jié)成更加緊密和良好的伙伴關(guān)系，營(yíng)造良好的產(chǎn)業(yè)鏈和生態(tài)圈，適當(dāng)調(diào)整與供應(yīng)商的合作規(guī)則，重視細(xì)分市場(chǎng)中的小品牌的培育。

做“減法”的國(guó)美

國(guó)美學(xué)乖

風(fēng)波過(guò)后的國(guó)美，經(jīng)過(guò)幾年的調(diào)整和變革，終于成果顯現(xiàn)：扭虧為盈，經(jīng)營(yíng)素質(zhì)明顯提升。

近年來(lái)國(guó)美主要在做“減法”：調(diào)整、減少了一些效率低、虧損嚴(yán)重的門(mén)店，減輕了負(fù)擔(dān)和拖累；同時(shí)不追求線上銷(xiāo)售的比重，將線上銷(xiāo)售作為輔助形式，確保線下的優(yōu)勢(shì)地位和盈利能力。

除此之外，國(guó)美有兩個(gè)方面可圈可點(diǎn)：

第一，轉(zhuǎn)變商業(yè)模式。

以往國(guó)美的經(jīng)營(yíng)方式基本上屬于“混合型”：一方面采購(gòu)、經(jīng)銷(xiāo)商品，另一方面又提供“平臺(tái)”，由制造商提供產(chǎn)品，參與定價(jià)和市場(chǎng)推廣。

這種方式的好處是借助、利用了供應(yīng)商的資源和能力，降低了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；弊端在于上游制造商基本把控了和顧客接觸的界面，即控制了流量和信息的入口。

這一方面使得零售商無(wú)法有效地積累顧客資源，另一方面也降低了零售商對(duì)市場(chǎng)的敏感度。

國(guó)美逐步從“混合型”轉(zhuǎn)變?yōu)椤百I(mǎi)手型”，即按照市場(chǎng)需求自主定制、采購(gòu)差異化品種（預(yù)計(jì)明年可以達(dá)到50%），避開(kāi)和京東等的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，保持了較高的毛利水平，同時(shí)也加快了銷(xiāo)售周轉(zhuǎn)（小批量、多頻次進(jìn)貨）。

這樣做，并不意味著國(guó)美的商品價(jià)格沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于20%左右的無(wú)差異產(chǎn)品（和電商及其他實(shí)體零售店相比），國(guó)美在賣(mài)場(chǎng)里也設(shè)置了比價(jià)機(jī)制，顧客可通過(guò)零售店里的電腦與京東商城等線上賣(mài)場(chǎng)進(jìn)行價(jià)格比較。

第二，改善供應(yīng)鏈關(guān)系。

眾所周知，國(guó)美等大型連鎖企業(yè)的成長(zhǎng)，一個(gè)重要的具有內(nèi)部增強(qiáng)性的機(jī)制，在于憑借銷(xiāo)售規(guī)模獲取上游制造商更多的利益讓渡（表現(xiàn)為各種分割制造商利益的“政策”）。但這也迫使上游制造商向其他傳統(tǒng)家電經(jīng)銷(xiāo)商傾斜、扶持，并大力建設(shè)可控的垂直流通體系（如自營(yíng)零售體系和加盟零售體系）。

也就是說(shuō)，家電廠家和傳統(tǒng)渠道聯(lián)合起來(lái)了，共同抵御大型家電連鎖業(yè)態(tài)的擴(kuò)張和下沉——前幾年，當(dāng)電子商務(wù)尚處于萌芽期時(shí)，大型家電連鎖即已遭遇發(fā)展瓶頸，除內(nèi)部人才、管理因素外，這也是一個(gè)重要的外部原因。

進(jìn)而言之，家電大連鎖業(yè)態(tài)僅憑上游不斷讓渡利益、產(chǎn)品價(jià)格一低再低來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是不可持續(xù)的。國(guó)美改善和上游家電制造商的關(guān)系，真正實(shí)現(xiàn)“相融共生”，從交易關(guān)系轉(zhuǎn)化為伙伴關(guān)系，為自身的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。

如今，市場(chǎng)結(jié)構(gòu)變了，細(xì)分消費(fèi)群增加；渠道結(jié)構(gòu)變了，線上、線下業(yè)態(tài)變得更加多元；制造商垂直可控的渠道體系已成氣候；制造商競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)也變了，大品牌強(qiáng)者更強(qiáng)，差異化品牌做利基市場(chǎng)的細(xì)分冠軍。因此，國(guó)美這樣的家電連鎖企業(yè)必須從以往的“硬競(jìng)爭(zhēng)”模式中走出來(lái)，強(qiáng)化服務(wù)和平臺(tái)功能，以軟性的、合作的方式獲取成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。

要田忌賽馬，不要左右互搏

國(guó)美等以實(shí)體店經(jīng)營(yíng)為主的企業(yè)的長(zhǎng)期焦慮或許在于：今天在電商領(lǐng)域份額較低，會(huì)不會(huì)失去未來(lái)的機(jī)會(huì)？

從長(zhǎng)期來(lái)看，線上交易和線下交易的成本會(huì)趨同，也就是說(shuō)“線上”未必天然費(fèi)用低，而“線下”未必天生費(fèi)用高。

僅從商品售價(jià)高低角度看，“線上”份額也不可能無(wú)限擴(kuò)張。

而且，從顧客體驗(yàn)角度看，“線上”和“線下”并非彼此替代而是互補(bǔ)。尤其對(duì)于大家電而言，線下的體驗(yàn)和服務(wù)是必不可少的。

因此，線上、線下相互融合的多種類(lèi)型O2O模式，將會(huì)成為商品銷(xiāo)售的主流模式。那時(shí)，“線上”“線下”的劃分，將會(huì)失去意義。

對(duì)國(guó)美等企業(yè)來(lái)說(shuō)，一方面需創(chuàng)新線下交易和服務(wù)方式，增強(qiáng)真實(shí)的物理商業(yè)空間對(duì)顧客（尤其是新一代顧客）的吸引力；另一方面要合理配置線上、線下的商流、信息流、物流。最終，跟隨環(huán)境變化逐步調(diào)整經(jīng)營(yíng)重心，保持動(dòng)態(tài)、整體的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

比如，在競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中，盡可能地把消費(fèi)流量往有效率的地方引。如果實(shí)體店更有效率，就吸引更多的顧客前來(lái)體驗(yàn)和交易，反之亦然。對(duì)于線上業(yè)務(wù)，亦需形成獨(dú)特的顧客交互方式，提供不同于一般電子商務(wù)網(wǎng)站的差異化價(jià)值。

京東的變數(shù)

斷言京東不調(diào)整無(wú)未來(lái)

相對(duì)于傳統(tǒng)商業(yè)形態(tài)，京東是強(qiáng)勁的攪局者和攻擊者。

其經(jīng)營(yíng)方式主要有3個(gè)特點(diǎn)：

第一，按照互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，借助資本的力量，投入巨大資源，一邊以較低的價(jià)格吸引流量，培養(yǎng)用戶(hù)的購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣，提升電商市場(chǎng)的份額，一邊在全國(guó)建立物流體系；

第二，借鑒當(dāng)年蘇寧、國(guó)美迅速擴(kuò)張時(shí)的經(jīng)驗(yàn)，以渠道的規(guī)模優(yōu)勢(shì)倒逼上游供應(yīng)商讓利，在供應(yīng)鏈上切割價(jià)值；

第三，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍和邊界（最近與萬(wàn)家便利店簽訂合作協(xié)議，準(zhǔn)備進(jìn)軍生鮮產(chǎn)品等領(lǐng)域），將經(jīng)營(yíng)體量放大。

京東未來(lái)的戰(zhàn)略走向具有較大的不確定性。目前的商業(yè)模式，對(duì)于京東起飛是助力器，但從長(zhǎng)期來(lái)看，不調(diào)整，未來(lái)堪憂。

原因是：

第一，以長(zhǎng)期虧損為代價(jià)的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)模式不可持續(xù)。

一方面是因?yàn)椴豢赡苡肋h(yuǎn)燒錢(qián)——京東已融資數(shù)輪，到美國(guó)上市已是依靠流量融資的最后一步，今后若想融資，必須以經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?yōu)橐劳?。而且，京東目前的商業(yè)模式，在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域已屬“傳統(tǒng)”，不改變，則無(wú)法抬高估值。

另一方面，從上游供應(yīng)商獲取資源，亦會(huì)出現(xiàn)邊界。如果供應(yīng)商在電子商務(wù)渠道上長(zhǎng)期不能獲得盈利的話，其嘗試、探索電商的興趣勢(shì)必下降，對(duì)電子商務(wù)渠道的支持必然降低。

第二，京東若實(shí)現(xiàn)盈利，產(chǎn)品價(jià)格將有所上浮，比線下的價(jià)格優(yōu)勢(shì)縮小。

京東的綜合營(yíng)運(yùn)費(fèi)用率并不低，甚至可能高于傳統(tǒng)業(yè)態(tài)。在許多三、四級(jí)市場(chǎng)，傳統(tǒng)家電經(jīng)銷(xiāo)商如果是自有物業(yè)的話，營(yíng)運(yùn)成本極低，銷(xiāo)售費(fèi)用率在5個(gè)點(diǎn)之內(nèi)。京東只要以贏利為目標(biāo)正常經(jīng)營(yíng)，在產(chǎn)品價(jià)格上將不會(huì)再有明顯優(yōu)勢(shì)。

第三，當(dāng)京東在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上強(qiáng)勢(shì)擠壓其他參與者時(shí)，上游供應(yīng)商就會(huì)整合其他業(yè)態(tài)、渠道資源，制約“寡頭”。

這類(lèi)在線下家電流通領(lǐng)域唱過(guò)的戲，在電子商務(wù)領(lǐng)域也會(huì)唱起。

例如，上游制造商可以大力構(gòu)建自有的網(wǎng)上商店，一些區(qū)域性的家電零售商有可能在上游的支持下，開(kāi)設(shè)區(qū)域性的、O2O型的電子商務(wù)網(wǎng)站；

更有匯通達(dá)這樣的線上分銷(xiāo)企業(yè)，掌握優(yōu)質(zhì)價(jià)廉物美的上游產(chǎn)品資源，整合鄉(xiāng)鎮(zhèn)渠道，打通農(nóng)村市場(chǎng)的最后一公里配送，開(kāi)展鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)銷(xiāo)商團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)和農(nóng)村消費(fèi)者電子商務(wù)。

第四，隨著京東經(jīng)營(yíng)范圍的擴(kuò)張，其綜合性凸顯，但專(zhuān)業(yè)性減弱，京東將被新型的專(zhuān)業(yè)性電子商務(wù)網(wǎng)站分流。

京東的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手天貓、淘寶，也會(huì)支持和幫助這些垂直網(wǎng)站——當(dāng)然，天貓、淘寶出于自身利益的考慮，對(duì)垂直網(wǎng)站支持力度不夠，雙方利益關(guān)系亦不均衡，這是另外的話題。

第五，京東和線下龐大的便利店結(jié)盟，有巨大的想象空間，但是如何在經(jīng)營(yíng)品種上形成互補(bǔ)（不互補(bǔ)就合作不下去）、雙方利益如何分配等問(wèn)題，都需要摸索過(guò)程。

生鮮產(chǎn)品，需要冷鏈物流支持，可能更適合區(qū)域性的電商平臺(tái)運(yùn)營(yíng)。這也符合中國(guó)消費(fèi)者喜歡新鮮、現(xiàn)場(chǎng)挑選、口味偏好差異較大的特征。

第六，未來(lái)我國(guó)消費(fèi)品的商業(yè)形態(tài)將會(huì)更加豐富、復(fù)雜，例如集成式、解決方案型的銷(xiāo)售，基于社群的信任型銷(xiāo)售等，都會(huì)對(duì)現(xiàn)有的電子商務(wù)模式形成分流。

如何重塑地位

京東的優(yōu)勢(shì)在于奠定了電子商務(wù)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者地位，擁有巨大的用戶(hù)群和流量。下一步其戰(zhàn)略如何轉(zhuǎn)型，在此提出幾點(diǎn)建議：

第一，一定要找到低價(jià)之外吸引用戶(hù)流量的價(jià)值點(diǎn)，融入更多的社交因素，形成電商獨(dú)有的用戶(hù)體驗(yàn)價(jià)值。

第二，建立網(wǎng)上分類(lèi)商店，部分專(zhuān)業(yè)商店轉(zhuǎn)為平臺(tái)式經(jīng)營(yíng)，即由其他主體（產(chǎn)品制造商或是專(zhuān)業(yè)零售商）自主經(jīng)營(yíng)，京東提供各類(lèi)平臺(tái)式服務(wù)，如界面設(shè)計(jì)、客流導(dǎo)入、物流配送、支付服務(wù)、數(shù)據(jù)提供和分析、協(xié)同推廣、客戶(hù)抱怨處理等；另外部分京東具有優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域（如數(shù)碼產(chǎn)品、家電等），仍然以經(jīng)銷(xiāo)方式自主經(jīng)營(yíng)；這兩類(lèi)商店，可以在“京東”整體品牌基礎(chǔ)上，以主副品牌方式做適度的區(qū)隔。

第三，利用京東品牌優(yōu)勢(shì)、體系管理優(yōu)勢(shì)、物流優(yōu)勢(shì)等，整合更多的外部資源（傳統(tǒng)線下零售商等），構(gòu)建共贏的O2O體系。騰訊入股京東對(duì)此也是有利的。目前，與便利店的合作已經(jīng)開(kāi)始，如果模式走得通，可以延伸至家電、數(shù)碼產(chǎn)品等其他品類(lèi)的商店。

第四，改進(jìn)與上游供應(yīng)鏈的關(guān)系，使雙方合作的內(nèi)涵更加豐富，延伸雙方的合作鏈條，而不是一味地在價(jià)格、折讓、返利上做文章。

比如，充分利用巨型零售商集合需求、匯聚信息的優(yōu)勢(shì)，開(kāi)放價(jià)值鏈，為上游供應(yīng)商提供更有意義的服務(wù)，與供應(yīng)商一起把握市場(chǎng)脈動(dòng)，辨識(shí)用戶(hù)需求，創(chuàng)新產(chǎn)品價(jià)值。

傳統(tǒng)家電渠道新考驗(yàn)之下的新出路

批發(fā)型經(jīng)銷(xiāo)商生存空間縮小

我們把傳統(tǒng)家電經(jīng)銷(xiāo)商分為兩類(lèi)，一類(lèi)是批發(fā)（分銷(xiāo)）型，二類(lèi)是零售型。

就前者而言，只要中國(guó)市場(chǎng)多層級(jí)和零售商較為分散的局面未變，它們依然有生存空間。但從趨勢(shì)看，空間越來(lái)越?。?/p>

首先，隨著上游品牌的整合，其所能獲取的品牌資源越來(lái)越少；

其次，隨著電商的擴(kuò)張及零售集中度的提高，社會(huì)流通結(jié)構(gòu)越來(lái)越扁平，用戶(hù)和廠家之間的聯(lián)系越來(lái)越直接，批發(fā)型經(jīng)銷(xiāo)商在流通價(jià)值鏈上失去了存在價(jià)值。

再次，由于上游制造商在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)普遍推行小區(qū)域內(nèi)的精耕細(xì)作（即“深度分銷(xiāo)”），往往會(huì)劃小批發(fā)型經(jīng)銷(xiāo)商的輻射區(qū)域，使它們只能在小區(qū)域市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)。

和手機(jī)等行業(yè)不同，我國(guó)家電業(yè)起步較早，整合充分，形成了一批強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)品牌，它們?cè)诹魍▋r(jià)值鏈上一直起著主導(dǎo)作用（構(gòu)建了垂直可控的渠道體系），因此，批發(fā)型經(jīng)銷(xiāo)商不大可能演變成較大區(qū)域內(nèi)多品類(lèi)、多品牌的分銷(xiāo)平臺(tái)（目前省一級(jí)的家電綜合批發(fā)商已經(jīng)很少見(jiàn)了）。

未來(lái)，一部分批發(fā)型經(jīng)銷(xiāo)商將會(huì)變?yōu)閷?zhuān)業(yè)物流配送平臺(tái)，另一部分則會(huì)成為上游廠家的區(qū)域市場(chǎng)虛擬管理機(jī)構(gòu)，成為上游家電制造商銷(xiāo)售組織的延伸，按廠家的要求管理終端、推廣銷(xiāo)售。

傳統(tǒng)家電零售商兩頭受擠的出路

它們大體可以分為兩類(lèi)：一是規(guī)模較大，主要分布于縣城、地級(jí)市的地方強(qiáng)勢(shì)家電商場(chǎng)（部分是區(qū)域連鎖）；二是規(guī)模較小、主要分布在鄉(xiāng)鎮(zhèn)及縣城的弱勢(shì)家電商場(chǎng)。

前者經(jīng)過(guò)這幾年的競(jìng)爭(zhēng)磨礪，在家電下鄉(xiāng)政策的春風(fēng)下，在上游家電企業(yè)的扶助下，成了局部市場(chǎng)優(yōu)勝者和“寡頭”。前幾年它們頂住了家電大連鎖的沖擊，目前又面臨電子商務(wù)的價(jià)格壓力。

其未來(lái)的前景是：

第一，整合區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)同類(lèi)的弱小零售商，或者構(gòu)建區(qū)域市場(chǎng)的連鎖體系，進(jìn)一步擴(kuò)大在區(qū)域市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)；

第二，開(kāi)展區(qū)域性電商業(yè)務(wù)，既作為線下業(yè)務(wù)的補(bǔ)充，同時(shí)也用以消解京東等全國(guó)性電子商務(wù)品牌的影響。這些區(qū)域強(qiáng)勢(shì)零售商，在用戶(hù)體驗(yàn)和服務(wù)、店面管理、品類(lèi)管理、物流管理等方面，均有巨大的提升空間。

近年來(lái)，在家電下鄉(xiāng)政策的作用下，農(nóng)村家電市場(chǎng)一片興旺，催生了一批鄉(xiāng)鎮(zhèn)及縣城的小型家電零售商。隨著潮水退去，它們中相當(dāng)多的“體弱者”將會(huì)在未來(lái)的幾年內(nèi)退出市場(chǎng)。

剩下的主要有三種經(jīng)營(yíng)模式：

一是成為強(qiáng)勢(shì)上游品牌的專(zhuān)賣(mài)店或者準(zhǔn)專(zhuān)賣(mài)店（以某一個(gè)品牌為主）；

二是成為和電子商務(wù)對(duì)接的配送和售后服務(wù)平臺(tái)；

三是成為區(qū)域強(qiáng)勢(shì)零售店的加盟商，再或者是自己成為小區(qū)域盟主。

家電品牌商“雙線”出擊大不同

強(qiáng)勢(shì)品牌適度的線上熱情

所謂強(qiáng)勢(shì)的家電品牌商，通常在至少一種品類(lèi)（如冰箱或洗衣機(jī)）上，市場(chǎng)份額居全國(guó)領(lǐng)先地位，同時(shí)多品類(lèi)經(jīng)營(yíng)（如TCL，既有彩電，又有冰洗產(chǎn)品等），具有一定的范圍經(jīng)濟(jì)特色。

這些品牌，在可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)，仍然會(huì)選擇立體、復(fù)合渠道模式。但重心依然在線下，大力幫助傳統(tǒng)業(yè)態(tài)，這是盈利的主要源泉。

它們對(duì)于線下各種業(yè)態(tài)，根據(jù)產(chǎn)品特征盡可能進(jìn)行多元化布局：進(jìn)入超市、建設(shè)專(zhuān)賣(mài)店、開(kāi)發(fā)工程渠道、拓展建材市場(chǎng)渠道等。

尤其值得注意的是，一些領(lǐng)導(dǎo)品牌，在農(nóng)村和城市市場(chǎng)，正在嘗試直銷(xiāo)模式（以鄉(xiāng)鎮(zhèn)零售店和城市專(zhuān)賣(mài)店為依托，與零售商合作）：走進(jìn)村莊或小區(qū)舉辦推廣促銷(xiāo)活動(dòng)，現(xiàn)場(chǎng)訂貨或購(gòu)買(mǎi)；或者通過(guò)短信、微信等通信手段，向顧客推介商品，組織顧客到展示中心或?qū)Ｙu(mài)店體驗(yàn)（不需要體驗(yàn)的顧客直接送貨上門(mén)），最終在體驗(yàn)場(chǎng)所實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售。

這種現(xiàn)實(shí)版的“O2O模式”，更加直接、深入地和顧客互動(dòng)，將市場(chǎng)做透，是以往“深度分銷(xiāo)”模式的深化。其弊端在于人力物力投入較大、管理復(fù)雜。

同時(shí)，它們并不放棄線上，要么自設(shè)網(wǎng)上旗艦店，要么與京東等網(wǎng)站合作。對(duì)于網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售，不同的強(qiáng)勢(shì)品牌的態(tài)度和策略并不一致。

大部分品牌將互聯(lián)網(wǎng)作為一個(gè)補(bǔ)充性渠道，采取“走一步，看一步”的實(shí)用主義策略。在這種指導(dǎo)思想下，部分強(qiáng)勢(shì)家電品牌將網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售作為市場(chǎng)推廣的手段，在“雙11”等一些特殊的日子投放一些產(chǎn)品，吸引眼球，表明自身和互聯(lián)網(wǎng)并不隔膜，但平時(shí)并不重視；而部分強(qiáng)勢(shì)家電品牌亦將線上、線下產(chǎn)品進(jìn)行區(qū)隔，針對(duì)網(wǎng)絡(luò)顧客群，專(zhuān)門(mén)提供一些價(jià)格較低的產(chǎn)品或差異化產(chǎn)品；有時(shí)甚至將電商作為清理存貨的通道。

這些企業(yè)總的來(lái)說(shuō)注重線上、線下利益關(guān)系的平衡，抑制產(chǎn)品價(jià)格的失控性波動(dòng)。在汲取了以往和家電大連鎖打交道的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)后，它們保持謹(jǐn)慎、有底線的合作態(tài)度。

電商以低價(jià)模式?jīng)_擊傳統(tǒng)家電渠道時(shí)，由于主流家電廠家的不配合（甚至是抑制），從長(zhǎng)期看，反而有可能影響品牌自身的發(fā)展。當(dāng)然，也有家電強(qiáng)勢(shì)品牌積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)，大力拓展網(wǎng)上團(tuán)購(gòu)模式，構(gòu)建O2O閉環(huán)。效果如何，還有待觀察。大規(guī)模團(tuán)購(gòu)，會(huì)不會(huì)影響成千上萬(wàn)的傳統(tǒng)客戶(hù)，是難以回避的重要問(wèn)題。

弱勢(shì)品牌遭遇“劈腿”噩夢(mèng)

對(duì)于弱勢(shì)家電企業(yè)（規(guī)模小，品類(lèi)單一）來(lái)說(shuō)，渠道策略只能是聚焦：要么以線上為主，要么以線下為主。線上沖擊線下，這是許多試圖兩條腿走路的弱勢(shì)品牌的慘痛教訓(xùn)。

大部分弱勢(shì)品牌的現(xiàn)實(shí)選擇是，放棄線上，專(zhuān)注于三、四級(jí)市場(chǎng)，專(zhuān)注于傳統(tǒng)渠道。只要沒(méi)有線上、線下的比價(jià)機(jī)制，保護(hù)好傳統(tǒng)商家的利益，產(chǎn)品性?xún)r(jià)比尚可，就會(huì)在市場(chǎng)上獲得一席之地。從長(zhǎng)期看，先做大后再改為立體渠道，這樣做不見(jiàn)得沒(méi)有出路。

如果弱勢(shì)家電企業(yè)想單純以線上渠道為主，那么前提是擁有針對(duì)細(xì)分市場(chǎng)的差異化產(chǎn)品。如果是同質(zhì)化產(chǎn)品，希望通過(guò)電商沖出一條路來(lái)（有的企業(yè)無(wú)力建設(shè)渠道體系），必然會(huì)成為電商開(kāi)疆拓土的“炮彈”，附加值會(huì)被全部打掉。

除非有超強(qiáng)的成本控制能力，否則一定會(huì)犧牲在線上、線下渠道沖突的炮火中。關(guān)鍵是，弱勢(shì)品牌規(guī)模較小，在以規(guī)模經(jīng)濟(jì)為規(guī)則的“紅?！崩?，通常很難有成本優(yōu)勢(shì)。如果有了差異化產(chǎn)品（例如小熊酸奶機(jī)），面向細(xì)分的利基市場(chǎng)，在網(wǎng)上與用戶(hù)深入互動(dòng)，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售，就是一個(gè)可行的、有盈利的商業(yè)模式。

總結(jié)：

家電流通價(jià)值鏈上有兩大主體：制造商和零售商，其內(nèi)部又可劃分為不同類(lèi)型。同業(yè)之間、上下游之間，呈現(xiàn)出復(fù)雜的競(jìng)合關(guān)系，可以形成多種戰(zhàn)略聯(lián)盟。其結(jié)構(gòu)因互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)而在不斷變化（參見(jiàn)右圖）。在這種復(fù)雜多變的態(tài)勢(shì)下，無(wú)論是上游廠家，還是下游商家，都需有動(dòng)態(tài)、準(zhǔn)確、理性的競(jìng)合策略。

任何自大、莽撞、激進(jìn)、遲鈍，都有可能招致市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的失敗。

在喧囂、浮躁的時(shí)代氛圍中把握趨勢(shì)和規(guī)律，不因兩邊炫目的花草而迷失航向，不因短期目標(biāo)而扭曲行為，是我們每個(gè)企業(yè)家最應(yīng)該做到的事情。