企業(yè)管理能力評估的應(yīng)用研究

向宇

[摘 要] 如果把企業(yè)運(yùn)營比作自行車，經(jīng)營能力和管理能力則猶如自行車的兩個輪子，少了任何一個，自行車都會變成獨(dú)輪車，騎不快，也危險。本文從剖析管理能力的內(nèi)涵出發(fā)，分析組成管理能力的要素，從過程和結(jié)果兩方面形成評價要素和評價指標(biāo)，并用量化評分的方法進(jìn)行評價。

[關(guān)鍵詞] 管理能力；評估；應(yīng)用

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 05. 042

[中圖分類號] F272 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）05- 0068- 03

1 前 言

如果把企業(yè)運(yùn)營比作自行車，經(jīng)營能力和管理能力則猶如自行車的兩個輪子；經(jīng)營能力、管理能力，任何一個缺項或弱項，企業(yè)運(yùn)營都會出現(xiàn)危機(jī)。

不管企業(yè)處在哪個發(fā)展階段，都會進(jìn)行經(jīng)營能力的評估，只是范圍、程度有所不同。比如制造企業(yè)，會有質(zhì)量、工藝、物流、設(shè)備等方面的評估，企業(yè)業(yè)務(wù)成熟且管理規(guī)范的企業(yè)，甚至已形成涵蓋全價值鏈的一體化評估標(biāo)準(zhǔn)，分層級每年定期評估，得出評估級別，制訂整改提升方案，持續(xù)提升業(yè)務(wù)能力。

但企業(yè)管理能力的評估，目前還未有明確的理論。比較接近的是管理成熟度模型，主要有基于組織特征、基于價值鏈和基于卓越績效3種維度的管理成熟度模型。

管理能力的評估是管理提升的原點(diǎn)，企業(yè)迫切需要建立管理能力的評估標(biāo)準(zhǔn)以支撐持續(xù)提升管理水平。

2 企業(yè)的管理能力

企業(yè)的管理能力是指企業(yè)為創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)而運(yùn)用資源的技能。比如在配送業(yè)務(wù)領(lǐng)域，企業(yè)的管理能力體現(xiàn)為有效利用物流管理技術(shù)的能力；在市場營銷領(lǐng)域，企業(yè)的管理能力體現(xiàn)為有效推廣品牌產(chǎn)品、有效為顧客服務(wù)的能力；在研究開發(fā)領(lǐng)域，企業(yè)的管理能力則體現(xiàn)為把技術(shù)快速轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品和生產(chǎn)過程的能力。

3 企業(yè)管理能力評估框架

PDCA循環(huán)是美國質(zhì)量管理專家戴明博士提出的，是全面質(zhì)量管理應(yīng)遵循的科學(xué)程序，可以把PDCA循環(huán)應(yīng)用到企業(yè)基礎(chǔ)管理上，建立管理能力評估框架（見圖1）。

4 管理能力評估維度

4.1 愿景目標(biāo)（P）

企業(yè)愿景是企業(yè)對“我們代表什么”“我們希望成為怎樣的企業(yè)”的持久性回答和承諾，通過戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。這一評估維度可以細(xì)分為3個評估要素：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略分解與實(shí)施、資源支持（見表1）。

（1）戰(zhàn)略制定。是指企業(yè)戰(zhàn)略在多大程度上適用于戰(zhàn)略分析中所識別出的問題；戰(zhàn)略是否充分利用了企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)、克服或避免了企業(yè)的缺點(diǎn)并且應(yīng)對了環(huán)境方面的威脅，它是否有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

（2）戰(zhàn)略分解與實(shí)施。戰(zhàn)略的實(shí)施是否需要對企業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行重大改變；戰(zhàn)略目標(biāo)是否有效分解；實(shí)施過程中是否閉環(huán)管理；戰(zhàn)略產(chǎn)生的利潤或增長是否足以達(dá)到高級管理者、股東及其他權(quán)益相關(guān)者的期望。

（3）資源支持。是否有足夠的資源使戰(zhàn)略得以實(shí)施；是否有足夠的資金；是否可獲得相關(guān)技術(shù)的支持；我們的員工能力是否足夠。

4.2 內(nèi)部協(xié)同控制（D1）

內(nèi)部協(xié)同控制是指對影響企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的組織、流程、IT和企業(yè)文化進(jìn)行評估。這一評估維度可以細(xì)分為4個評估要素：組織與崗位、體系與流程、信息化應(yīng)用和企業(yè)文化認(rèn)同。

4.2.1 組織與崗位

（1）職務(wù)體系。管理崗位設(shè)置、人員配備及其素質(zhì)對完成職能管理的保證程度。

（2）崗位責(zé)任制。以職權(quán)與職責(zé)對等性入手，是否有改善的可能性。

（3）職能管理體系分工。有無通過專業(yè)職能管理體系分工來改善組織的可能性。

（4）組織結(jié)構(gòu)。是否適應(yīng)現(xiàn)行戰(zhàn)略的實(shí)施。

（5）管理層次與管理幅度。是否可以新增或合并管理部門。

（6）授權(quán)。上級向下級委派工作時，是否授權(quán)，有沒有足夠權(quán)限完成工作；各層級管理者是否明確知道自己職責(zé)、擁有什么權(quán)限、匯報對象。

（7）職務(wù)、職責(zé)、權(quán)限是否形成體系。職務(wù)體系中，能否自下而上地層層負(fù)責(zé)；權(quán)力體系中，職權(quán)能否自上而下地層層授予。任何職位上，職責(zé)和職權(quán)是否一致、對等。

4.2.2 體系流程

（1）體系化。體系化是指使各項工作事務(wù)局部之間相互協(xié)調(diào)、相互促進(jìn)、相互補(bǔ)充、相互強(qiáng)化，產(chǎn)生強(qiáng)大的組織力。是否細(xì)化、完善本部門業(yè)務(wù)、職能、流程；體系是否適應(yīng)不斷變化的環(huán)境；體系是否適應(yīng)企業(yè)的理念和長期經(jīng)營戰(zhàn)略；體系化建設(shè)是否有政策制度作保障；核心員工的去留對本部門正常運(yùn)營是否有很大影響。

（2）標(biāo)準(zhǔn)化。標(biāo)準(zhǔn)化是指針對結(jié)構(gòu)化、重復(fù)性工作，不斷將經(jīng)驗和知識總結(jié)成最佳實(shí)踐、規(guī)則，并推廣應(yīng)用，以獲得最佳生產(chǎn)經(jīng)營秩序和經(jīng)濟(jì)效益。工作是否有標(biāo)準(zhǔn)化的制度、流程和作業(yè)規(guī)范；標(biāo)準(zhǔn)是否可以在相同性質(zhì)的工作中復(fù)制和重用。

（3）專業(yè)化。專業(yè)化是指管理體系能有效體現(xiàn)行業(yè)（企業(yè)）最佳實(shí)踐，能運(yùn)用本專業(yè)先進(jìn)的管理技術(shù)（標(biāo)準(zhǔn)、工具和方法）應(yīng)對復(fù)雜的外部環(huán)境，提升工作效率。工作標(biāo)準(zhǔn)是否能體現(xiàn)企業(yè)或行業(yè)最佳實(shí)踐；是否在本領(lǐng)域選擇或建立專業(yè)工具；是否清晰定義專業(yè)工具的應(yīng)用場景和使用規(guī)則。

（4）數(shù)字化。用數(shù)據(jù)說法，量化管理，通過數(shù)字化手段提升流程效率，快速響應(yīng)客戶需求。工作報告是否有數(shù)字對比。數(shù)據(jù)間是否有邏輯關(guān)聯(lián)。是否應(yīng)用數(shù)字化技術(shù)（比如：流程E化）。

（5）細(xì)致化。將目標(biāo)和問題層層分解，分解至不能分解為止，將業(yè)務(wù)動作精細(xì)到每個崗位、每個人、每個動作。是否按MECE（完全窮盡、相互獨(dú)立）的原則建立完善的標(biāo)準(zhǔn)。是否將標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化到每個人、每個動作和每個時間節(jié)點(diǎn)。所有工作是否實(shí)現(xiàn)PDCA。

4.2.3 信息化應(yīng)用

目前有哪些部門哪些崗位在使用系統(tǒng)的哪些模塊（功能）。有什么功能是需要使用的但是目前沒有使用，為什么。系統(tǒng)對企業(yè)戰(zhàn)略層的決策能夠提供什么幫助。系統(tǒng)能夠幫助管理層提供哪些便利，解決那些問題。

4.2.4 企業(yè)文化認(rèn)同

對公司愿景和發(fā)展目標(biāo)的認(rèn)可；對領(lǐng)導(dǎo)力的認(rèn)可；對關(guān)鍵管理舉措有效性的認(rèn)可；對公司“以人為本”提升員工幸福感的認(rèn)可。

4.3 外部協(xié)同合作（D2）

包括客戶關(guān)系、供應(yīng)商協(xié)同、經(jīng)銷商協(xié)同、政府和媒介關(guān)系4個評估要素（見表2）。

（1）客戶關(guān)系。客戶服務(wù)過程的整體狀況是否良好；客戶服務(wù)的軟硬件是否滿足要求；銷售服務(wù)流程是否執(zhí)行到位。

（2）供應(yīng)商協(xié)同。企業(yè)合作滿意程度；供應(yīng)商對企業(yè)采購業(yè)務(wù)的看法；企業(yè)對供應(yīng)商的管理情況。

（3）經(jīng)銷商協(xié)同。經(jīng)銷商是否良好地依據(jù)企業(yè)統(tǒng)一的銷售戰(zhàn)略、銷售政策、定價策略、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行銷售推廣。

（4）政府和媒介關(guān)系。檢查發(fā)送信息的數(shù)量；信息被傳播媒介所采用的數(shù)量；檢驗接收到信息的目標(biāo)公眾的數(shù)量；注意到該信息的公眾數(shù)量。

4.4 評估檢查（C）

包括制造體系內(nèi)審、質(zhì)量內(nèi)審、內(nèi)部控制檢查、管理體系內(nèi)審4個評估要素。

比如汽車企業(yè)的制造體系審核、質(zhì)量體系內(nèi)審、內(nèi)控檢查、管理體系內(nèi)審包括流程審計、企業(yè)內(nèi)部管理診斷等。

4.5 創(chuàng)新學(xué)習(xí)（A）

包括領(lǐng)導(dǎo)力、員工學(xué)習(xí)與激勵、信息與知識的管理3個評估要素（見表3）。

5 管理能力評估方法

進(jìn)行管理評估時可采取的方法有很多種，針對不同評估要素，可以采取不同方法，比如調(diào)查問卷、訪談等。不管哪種方法，都需要選擇合適的調(diào)查對象，這是非常重要的。表4是調(diào)查對象甄別表。

在調(diào)查對象甄別完成后，如果是以調(diào)查問卷方式進(jìn)行，需要將要調(diào)查的問題盡可能列出來，按2、4、6、8、10分進(jìn)行評分。以內(nèi)部協(xié)同控制維度的組織和崗位評估要素為例，調(diào)查問卷模板見表5。

企業(yè)根據(jù)調(diào)查結(jié)果，明確各維度短板，制定針對措施，納入公司管理提升計劃中。

6 結(jié)束語

企業(yè)管理能力評估還沒有明確的理論，本文通過運(yùn)用研究，總結(jié)提煉了一套方法和評估體系，為企業(yè)成功開展管理能力評估提供了良好借鑒，可以幫助企業(yè)在激烈的市場競爭中練好“內(nèi)功”、打好管理基礎(chǔ)，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)、健康發(fā)展。