淺析國內(nèi)商業(yè)銀行事業(yè)部制改革現(xiàn)狀

任燕

【摘 要】國內(nèi)商業(yè)銀行的事業(yè)部制改革進行了十多年，有值得關(guān)注的特點，作者嘗試通過對改革現(xiàn)狀的觀察，從范圍、路徑、成效、趨勢等方面總結(jié)改革的特點，并將改革過程中值得關(guān)注的問題提出來，并嘗試提出解決的思路。

【關(guān)鍵詞】銀行；事業(yè)部；改革

事業(yè)部制是目前全球先進銀行業(yè)較為普遍采用的組織結(jié)構(gòu)形式，具有專業(yè)化、流程化、集約化的特點。我國商業(yè)銀行的事業(yè)部改革從2000年以后開始出現(xiàn)，以信用卡事業(yè)部的獨立運營較為常見。近年來，國內(nèi)商業(yè)銀行事業(yè)部制改革更是進行得如火如荼。從2007年中國民生銀行拉開大規(guī)模公司業(yè)務事業(yè)部改革的序幕并初見成效，其他銀行紛紛效仿，興業(yè)銀行、平安銀行等均舉起了事業(yè)部改革的旗幟。本文主要對近年來國內(nèi)商業(yè)銀行事業(yè)部制改革現(xiàn)狀進行總結(jié)，并嘗試分析現(xiàn)有事業(yè)部改革面臨的困境及未來改革的方向。

一、國內(nèi)商業(yè)銀行事業(yè)部改革現(xiàn)狀

1.從改革的范圍來看，事業(yè)部改革成為銀行業(yè)的潮流

在當前的中國銀行業(yè)，對事業(yè)部的優(yōu)勢基本達成了共識：更為準確的市場和客戶定位，更專業(yè)的商業(yè)模式和營銷團隊，更高的授信審批效率，更有效的風險管理，更高效的資源配置。國內(nèi)眾多銀行希望通過事業(yè)部改革來應對金融脫媒、利率市場化、同業(yè)競爭加劇等問題。經(jīng)粗略統(tǒng)計，目前國內(nèi)至少10家商業(yè)銀行已經(jīng)嘗試開展事業(yè)部改革，既包括國有大型銀行，也有股份制銀行和中小銀行。

2.從改革的路徑上看，整體推進與局部突破成為主流選擇

從我國商業(yè)銀行的事業(yè)部改革路徑來看，主要有兩種方式：一種是整體推進，以發(fā)展較為成熟、體量較大的行業(yè)、客戶群或產(chǎn)品作為建立事業(yè)部的標的物，在全行范圍內(nèi)推進事業(yè)部改革；一種是局部突破，通常以新興市場（如投資銀行）為目標建立事業(yè)部。前者涉及面較廣，改革較為徹底，推進的阻力也較大，典型代表為民生銀行的事業(yè)部改革；后者改革力度較小，更為保守，但對現(xiàn)有體制及利益相關(guān)者沖擊較小，典型代表為各家銀行成立的信用卡中心（事業(yè)部）、私人銀行事業(yè)部等。不同的銀行根據(jù)實際情況選擇不同的路徑，比如大型國有銀行更傾向于選擇后者，中小股份制商業(yè)銀行傾向于選擇前者，但更多情況下兩種路徑是結(jié)合起來的，通過局部改革總結(jié)經(jīng)驗再推廣到整體改革。2005年，民生銀行成立了貿(mào)易金融部，采用“專業(yè)化銷售+專業(yè)化管理”的商業(yè)模式，在兩年時間內(nèi)，貿(mào)易金融業(yè)務實現(xiàn)了快速發(fā)展，復合增長率達到70%，對全行中間業(yè)務收入貢獻超過30%。在此基礎(chǔ)上，民生銀行在2007年啟動了全面事業(yè)部改革。

3.從改革的特點上看，國內(nèi)商業(yè)銀行事業(yè)部改革呈現(xiàn)同質(zhì)化

雖然國外銀行采用事業(yè)部運營的不少，但對國內(nèi)商業(yè)銀行來說，事業(yè)部是新興事物，并無太多現(xiàn)成經(jīng)驗可供借鑒，除率先改革的民生銀行做了大量探索工作以外，其他銀行大多彼此借鑒和模仿，改革呈現(xiàn)同質(zhì)化的特點。在事業(yè)部劃分上，以客戶或產(chǎn)品作為劃分事業(yè)部的依據(jù)。在事業(yè)部組織及運營模式上，普遍采用總分部運行模式，劃分前中后臺，總部是職能和推動部門，分部是銷售機構(gòu)，各分行為事業(yè)部提供平臺服務。隨著事業(yè)部規(guī)模的擴大，事業(yè)部往往在內(nèi)部按地域設置大區(qū)，形成了類似國際先進銀行采用的矩陣式管理模式。

4.從改革的成效來看，有成效顯著的也有收效甚微的

國內(nèi)商業(yè)銀行自成立以來一直采用總分行分級管理模式，事業(yè)部改革是對傳統(tǒng)職能制管理模式的一次革命。由于改革面臨的阻力通常較大，且短期內(nèi)難以見到顯著成效，因此部分銀行改革進展相對緩慢，改革出現(xiàn)反復的情況也時有發(fā)生。率先進行事業(yè)部改革的民生銀行，通過改革推動了產(chǎn)業(yè)鏈整合，實現(xiàn)了對公業(yè)務的高速發(fā)展，獲得了較為積極的市場評價。截止2013年6月，地產(chǎn)、能源、交通、冶金四大行業(yè)事業(yè)部存款余額超過2100億，貸款余額超過2800億，實現(xiàn)非利息凈收入達到19億，平均不良貸款率控制在0.7%以內(nèi)。而中國銀行于2008年先后成立公司金融、個人金融和金融市場三大業(yè)務總部，但2013年初又明確提出實施矩陣式管理，分行作為利潤中心在短期內(nèi)改變不了。這種表述意味著該行的事業(yè)部制改革理想被現(xiàn)實國情所消磨。

5.從改革的趨勢來看，部分銀行已經(jīng)開始進一步探索深化事業(yè)部改革

部分銀行正在嘗試進行事業(yè)部改革，而嘗到改革甜頭的民生銀行又進入了第二輪事業(yè)部改革，即事業(yè)部2.0版本改革。民生銀行2.0版本事業(yè)部改革按照“準法人、專業(yè)化、金融資源整合、金融管家團隊”四大原則進行，要推動事業(yè)部向?qū)I(yè)化投行轉(zhuǎn)型，建立高效的準法人管控模式，優(yōu)化激勵約束機制，創(chuàng)新分配制度，激發(fā)事業(yè)部發(fā)展動力。

二、國內(nèi)商業(yè)銀行事業(yè)部改革值得思考的問題

1.改革重“形式”輕“實質(zhì)”

在國內(nèi)商業(yè)銀行事業(yè)部改革中，最為常見的做法是將某些客戶、產(chǎn)品以及相關(guān)人員從各分行分離，由總行單獨成立一個部門進行管理，把這理解為事業(yè)部改革。殊不知這只是事業(yè)部的“形”，尚不具備事業(yè)部的“神”。事業(yè)部應該是一個權(quán)、責、利相匹配的利潤中心，首先要有與職責相匹配的授權(quán)，便于其在一定范圍內(nèi)自主制定戰(zhàn)略并配置資源；其次要有一套適應市場和客戶的經(jīng)營管理流程，尤其是事業(yè)部內(nèi)部管理及與總分行配合銜接的流程；當然其產(chǎn)品和服務也應具備專業(yè)化、高效化這些事業(yè)部的先天優(yōu)勢；最后，建立“以客戶為中心”的IT系統(tǒng)及流程管理平臺。只有具備這些，才能稱其為真正的事業(yè)部。

2.事業(yè)部改革后分行的發(fā)展方向仍需探討

事業(yè)部改革會對分行形成一定的沖擊，沖擊的大小取決于事業(yè)部改革的深度和廣度。事業(yè)部改革過程中，通常會將原來歸屬分行的業(yè)務分離一部分出來直接劃歸事業(yè)部。而在實際中，為提高事業(yè)部改革的成效，劃撥的這部分業(yè)務通常是分行的高質(zhì)量優(yōu)質(zhì)業(yè)務和客戶。因此，作為事業(yè)部改革過程中利益受損最嚴重的分行，面臨最現(xiàn)實的問題就是優(yōu)勢行業(yè)、優(yōu)質(zhì)客戶及與此相關(guān)的高素質(zhì)人員被切分，未來的市場擴展空間相對收窄，那么自身的生存問題如何解決？有的銀行鼓勵分行做區(qū)域特色業(yè)務，有的為分行制定了專做小微的戰(zhàn)略方向，有的在資源配置方面向分行傾斜對分行給予適當保護，有的鼓勵分行與事業(yè)部合作開發(fā)業(yè)務共享成果，有的嘗試設立改革的緩沖地帶，緩沖地帶內(nèi)分行可以做事業(yè)部邊界內(nèi)的業(yè)務。這些都是可供借鑒的方法，但選擇哪一種還需根據(jù)實際情況。

3.成功的事業(yè)部改革是否具有可推廣性

不可否認，在國內(nèi)商業(yè)銀行的事業(yè)部改革中不乏成功的案例。但這些成功的案例在其他行是否具備推廣的可能性尚值得探討。事業(yè)部改革是否可行，改革是否成功，除了改革方案設計本身適合中國國情，適合銀行自身情況以外，還需要與銀行的企業(yè)文化相契合，需要強大的改革推動力及來自高層的堅定支持。事業(yè)部改革不能拘泥于固有模式，應根據(jù)自身發(fā)展和經(jīng)營環(huán)境的變化不斷創(chuàng)新。雖然無論從組織規(guī)模、多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略、技術(shù)能力、市場開放性角度而言，事業(yè)部制是適合中國商業(yè)銀行的。國內(nèi)不少商業(yè)銀行也已努力進行改革嘗試，但總體而言收效并不明顯，離真正的事業(yè)部尚有一定距離。

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注：本文中所指事業(yè)部為區(qū)分于傳統(tǒng)的總分行結(jié)構(gòu)，以產(chǎn)品、客戶劃分的戰(zhàn)略業(yè)務單元。