企業(yè)集團(tuán)管控模式探討

孫銳

摘 要：長(zhǎng)期以來(lái)，如何有效對(duì)下屬成員企業(yè)進(jìn)行管理和控制的問(wèn)題，經(jīng)常困擾著企業(yè)集團(tuán)總部的管理層。這個(gè)問(wèn)題實(shí)際上是企業(yè)集團(tuán)總部選擇什么樣的集權(quán)、分權(quán)模式的問(wèn)題，是一個(gè)組織對(duì)另一個(gè)組織的管理和控制的問(wèn)題。近年來(lái)，隨著我國(guó)企業(yè)集團(tuán)數(shù)量的大幅度增長(zhǎng)，企業(yè)集團(tuán)的管理與控制問(wèn)題逐步成為一個(gè)研究熱點(diǎn)。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；管控模式；熱點(diǎn)

集團(tuán)管控模式可以從狹義和廣義進(jìn)行理解。狹義管控模式是指集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)基于集分權(quán)程度不同而形成的管控策略。廣義的管控模式，它不僅包括確定公司的治理結(jié)構(gòu)、 劃分總部及各下屬企業(yè)的角色定位和職責(zé)，而且包括選擇企業(yè)的組織架構(gòu)和確定集團(tuán)重要資源的管控方式及建立績(jī)效管理體系等。

一、集團(tuán)管控模式分類(lèi)

（一） 操作型管控?？偛繌膽?zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施幾乎什么都管。為了保證戰(zhàn)略的實(shí)施和目標(biāo)的達(dá)成，集團(tuán)的各種職能管理非常深入。下屬單位業(yè)務(wù)相關(guān)性高或重要性高，操作型管控主要適用于以下情況，產(chǎn)權(quán)關(guān)系緊密度高，總部為投資中心和利潤(rùn)中心，而下屬單位或子公司為成本中心如集團(tuán)人事部門(mén)，不僅負(fù)責(zé)全集團(tuán)的人事制度政策的制定和實(shí)施， 而且負(fù)責(zé)管理各下屬公司二級(jí)管理團(tuán)隊(duì)及業(yè)務(wù)骨干人員任免。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性很高。為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問(wèn)題總部職能人員的人數(shù)會(huì)很多，規(guī)模會(huì)很龐大。

（二） 戰(zhàn)略型管控。戰(zhàn)略型管控是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的一種管控模式，強(qiáng)調(diào)程序控制。集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)同時(shí)也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算。總部負(fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的計(jì)劃并給予有附加價(jià)值的建議，批準(zhǔn)其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)總部規(guī)模并不大，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性也較高。

（三）財(cái)務(wù)型管控。集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、集團(tuán)的財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資決策和實(shí)施監(jiān)控，以及對(duì)外部企業(yè)的收購(gòu)、兼并工作。下屬企業(yè)每年會(huì)給定有各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)，它們只要達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)就可以。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小。

綜上所述，操作型管控屬于集權(quán)，財(cái)務(wù)型管控屬于分權(quán)， 而戰(zhàn)略型管控則處于兩者之間。但是，有的集團(tuán)根據(jù)自身的實(shí)際情況，為了便于集團(tuán)管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略型管控進(jìn)一步細(xì)劃為“戰(zhàn)略型實(shí)施”和“戰(zhàn)略型指導(dǎo)”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。

二、管控模式選擇的影響因素

不同的管控模式，代表了集團(tuán)公司的集分權(quán)程度。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該選擇什么樣的集分權(quán)管控模式，取決于企業(yè)集團(tuán)對(duì)自身所處的內(nèi)外部環(huán)境，自身的資源能力以及企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的正確判斷。對(duì)不同行業(yè)企業(yè)，企業(yè)集團(tuán)管控模式的評(píng)估與選擇應(yīng)該有不同的評(píng)價(jià)方法和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

（一）業(yè)務(wù)發(fā)展階段。 在不同的發(fā)展階段，企業(yè)集團(tuán)的集分權(quán)管理模式有很大的不同。在開(kāi)始一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)或者進(jìn)入一個(gè)新的領(lǐng)域的時(shí)候，企業(yè)集團(tuán)總部在該業(yè)務(wù)方面來(lái)說(shuō)，不管從自身能力、企業(yè)規(guī)模，還是從市場(chǎng)地位的角度，都是相對(duì)來(lái)說(shuō)比較薄弱，為了集中集團(tuán)有限的力量，可能會(huì)傾向于集權(quán)管理，這樣有利于集中集團(tuán)的資源優(yōu)勢(shì)，提高整體競(jìng)爭(zhēng)能力和抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。隨著企業(yè)集團(tuán)的不斷擴(kuò)大與漸趨成熟，逐漸走向分權(quán)管理控制的道路。因此，集團(tuán)公司的管控模式的選擇問(wèn)題，要充分考慮到集團(tuán)公司或者某項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展階段。

（二）企業(yè)規(guī)模。傳統(tǒng)集權(quán)分權(quán)理論認(rèn)為，當(dāng)企業(yè)規(guī)模比較小的時(shí)候，因?yàn)榧瘷?quán)有利于資源的合理分配，以保證有限資源的利用最大化；同時(shí)集權(quán)有利于整合企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。此時(shí)，企業(yè)的管理應(yīng)該以集權(quán)為主；當(dāng)企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大，決策數(shù)目多，協(xié)調(diào)、溝通及控制不易，企業(yè)管理應(yīng)該逐漸傾向于分權(quán)管理，集團(tuán)總部的能力不可能隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而無(wú)止境增大，同時(shí)，隨著隨即的行業(yè)及業(yè)務(wù)的增多，總部應(yīng)該集中精力解決更加重要的問(wèn)題，分權(quán)管理成為必然的趨勢(shì)。因此，企業(yè)的發(fā)展規(guī)模是選擇管控模式的重要因素。

（三）業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的總體的籌劃，戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)的所有的活動(dòng)都會(huì)產(chǎn)生影響，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)視為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。因此，管控模式的選擇離不開(kāi)集團(tuán)的戰(zhàn)略的指導(dǎo)。每一種管控模式都離不開(kāi)戰(zhàn)略。在緊縮戰(zhàn)略下必須強(qiáng)調(diào)高度集權(quán)。在穩(wěn)定戰(zhàn)略下集團(tuán)總部必須對(duì)投資融資權(quán)從嚴(yán)把關(guān)，而對(duì)有關(guān)資金運(yùn)營(yíng)效率方面的權(quán)力可以適當(dāng)分離；在混合戰(zhàn)略下，有必要對(duì)不同的子公司實(shí)行不同的管理模式。企業(yè)集團(tuán)在某一階段采取的具體戰(zhàn)略的差異必然要求不同的集權(quán)、分權(quán)管控模式來(lái)支撐；企業(yè)集團(tuán)所涉及的各種業(yè)務(wù)的發(fā)展水平和競(jìng)爭(zhēng)能力都有不同的特性，因而業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)于該項(xiàng)業(yè)務(wù)的集分權(quán)管控模式的選擇就顯得尤為重要。

（四）業(yè)務(wù)布局。一般來(lái)說(shuō)，如果集團(tuán)企業(yè)的成員企業(yè)分布區(qū)域比較單一，這有利于總部的管理和控制，集權(quán)化的管控模式的傾向性會(huì)高一些，如果分布的區(qū)域廣闊，甚至跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，那么分權(quán)制的管控模式傾向性會(huì)高一些。

（五）資源關(guān)聯(lián)度。 資源的關(guān)聯(lián)度是指集團(tuán)總部掌控的資源與下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)程度，通常可以從原材料及其產(chǎn)品的相關(guān)性來(lái)看，如果成員企業(yè)的資源相關(guān)性較高，如原材料或者產(chǎn)品形成了上下游的關(guān)系，那么采用較為集權(quán)的管控模式，有利于企業(yè)集團(tuán)提高市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力，反之，如果資源的相關(guān)度低，甚至是不相關(guān)、跨行業(yè)的產(chǎn)品，企業(yè)集團(tuán)采用集權(quán)化的管控模式的可能性就越小。

（六）集團(tuán)總部的管理能力。不同的企業(yè)，表現(xiàn)出來(lái)的管理水平不同?？偛康墓芾砟芰χ饕憩F(xiàn)在人員的結(jié)構(gòu)、考核與激勵(lì)以及信息溝通能力等方面。企業(yè)在不同的發(fā)展時(shí)期，表現(xiàn)的管理水平也不同，通常來(lái)說(shuō)，企業(yè)在發(fā)展初期，管理水平一般較低，比較適合采用集權(quán)的管控模式，這樣才能有效保證企業(yè)的整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。當(dāng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到比較成熟的階段，企業(yè)已經(jīng)形成了較為完整的制度體系，總部人員的管理水平也有了大幅度的提升，管理經(jīng)驗(yàn)豐富，訓(xùn)練有素，則可較多地分權(quán)。

（七）信息化水平。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，信息對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)尤為重要，關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。對(duì)于集團(tuán)總部而言，信息是科學(xué)決策的基礎(chǔ)，是把握市場(chǎng)先機(jī)的前提。因此，總部對(duì)集團(tuán)內(nèi)外部信息的把握都將是衡量企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的重要因素。然而，在任何一個(gè)企業(yè)，信息資源都是相對(duì)分散的。企業(yè)規(guī)模越大，產(chǎn)業(yè)越是多元化，信息資源就越分散。企業(yè)信息化技術(shù)的改進(jìn)都有助于分權(quán)，也有助于集權(quán)。對(duì)于發(fā)展初期的企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，信息化水平更加利于總部的管理控制，使集團(tuán)總部更加傾向于集權(quán)管控模式。

（八）企業(yè)文化。企業(yè)文化對(duì)企業(yè)員工的價(jià)值取向和行為方式具有強(qiáng)有力的導(dǎo)向和支配作用，從而影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率。因此，企業(yè)集團(tuán)的管控模式的選擇也應(yīng)當(dāng)充分考慮到企業(yè)文化的現(xiàn)狀。企業(yè)集團(tuán)往往擁有眾多的成員企業(yè)，這些企業(yè)在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)管理中，有可能會(huì)形成，甚至已經(jīng)形成亞文化，這種情況下，由于文化上的差異，集權(quán)管理的效率將大大降低，甚至有可能出現(xiàn)管理失效的情形。

綜上所述，管控模式的選擇需要考慮企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和本公司的內(nèi)外部環(huán)境。一個(gè)有效的管控模式不是狹義的，而應(yīng)該是一個(gè)體系。在這個(gè)體系中，集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略居領(lǐng)導(dǎo)地位，它是集團(tuán)公司管控模式形成的依據(jù)。集團(tuán)公司可以選擇管控模式中的某一種，也可以是幾種管控模式的混合使用。同時(shí)，所選擇的管控模式必須符合本集團(tuán)實(shí)際情況， 且利于本集團(tuán)操作和管理。