薪酬管理在企業(yè)管理中存在的問題與對策

謝麟角

摘要：本文分析了薪酬管理的構成因素與在企業(yè)管理中的重要作用，系統(tǒng)地提出了當前企業(yè)在薪酬管理方面存在的主要問題，并提出了相應的對策。

關鍵詞：人力資源管理 薪酬管理 核心競爭力 對策

0 引言

在21世紀，人才是企業(yè)的核心。企業(yè)之間的競爭，就是人才之間的競爭。企業(yè)要想在激烈的市場競爭中獲得更大的進步和發(fā)展，就必須要擁有一批具有創(chuàng)新意識、扎實知識和工作能力的人才。目前很多企業(yè)都已經充分認識到這一問題，并加強了人力資源管理。而薪酬管理制度則是其中最重要的一項，為什么很多人才之所以會選擇某個企業(yè)，重要原因就是因為該企業(yè)的薪酬待遇比較理想。所以薪酬管理是提高企業(yè)核心競爭力的重要措施和手段。

1 什么是薪酬

薪酬是指員工向其所在單位提供所需要的勞動而獲得的各種形式的補償，是單位支付給員工的勞動報酬。薪酬包括經濟性薪酬和非經濟性薪酬兩大類，經濟性薪酬分為直接經濟性薪酬和間接經濟性薪酬。直接經濟性薪酬是單位按照一定的標準以貨幣形式向員工支付的薪酬。間接經濟性薪酬不直接以貨幣形式發(fā)放給員工，但通?？梢越o員工帶來生活上的便利、減少員工額外開支或者免除員工后顧之憂。非經濟性薪酬是指無法用貨幣等手段來衡量，但會給員工帶來心理愉悅效用的一些因素。

薪酬福利結構圖如圖1 所示。

薪酬管理，是在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成進行確定、分配和調整的動態(tài)管理過程。企業(yè)越來越關注薪酬管理的功能，但實際運用的時候，其成效如何就要看是否把握好薪酬管理的目標。

2 薪酬管理的作用

2.1 維持和保障作用 薪酬管理是人力資源管理中一個最基本的手段，人力資源管理所有工作的展開都需要建立在薪酬管理工作的基礎之上。這是因為，員工之所以愿意為企業(yè)付出自己的勞動，是因為企業(yè)一開始能夠支付其應有的報酬。這些薪酬能夠保障員工的日常生活，滿足其基本的生活需要，如衣食住行等等，還能夠滿足其自身的發(fā)展需要，如積累經驗、提高技能水平等。另外還能夠滿足員工的娛樂、社交方面的資金需要等等。這樣維系企業(yè)和員工之間的勞務關系，維持了企業(yè)的正常生產和持續(xù)發(fā)展。由此可見，薪酬管理對于企業(yè)和員工來講，起到了較大的維持和保障作用。

2.2 激勵作用 薪酬激勵是企業(yè)激勵機制的核心，可以吸引、保留和激勵企業(yè)所需的人力資源。由于薪酬管理讓員工得到很多實惠，使其得到很大的滿足，就能夠激勵其加倍為企業(yè)努力地工作。合理的薪酬管理能夠有力地刺激并引導員工做出企業(yè)所期望的行為，將員工的薪酬與企業(yè)的規(guī)模擴張、利潤增加、成本節(jié)約、創(chuàng)新服務等捆綁起來，可以有效地促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成，實現(xiàn)企業(yè)與員工的共贏，加快企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。另外，在績效管理中，有薪酬管理的大力支持，績效管理就會得到良性循環(huán)發(fā)展。

2.3 提高企業(yè)外部競爭能力，優(yōu)化勞動力資源配置 薪酬管理在優(yōu)化人力資源配置中起到了一定的作用。在企業(yè)中，越有能力的人薪酬越加豐厚，這樣就會提高企業(yè)的知名度，增加企業(yè)的吸引力，源源不斷地吸引企業(yè)外部的優(yōu)秀人才來到企業(yè)，增加企業(yè)的人力資源的整體豐富和優(yōu)勢。

3 企業(yè)薪酬管理存在的問題

3.1 薪酬水平偏低 很多企業(yè)薪酬水平偏低，特別是關鍵的技術骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力，從而導致技術骨干和部分關鍵管理人員流失。薪酬缺乏市場競爭力，企業(yè)人才不斷流失，將造成企業(yè)不斷招聘新職工以滿足運作需求的同時，老職工又不斷離職的惡性循環(huán)，這是企業(yè)人力資源的極大浪費。

3.2 薪酬分配存在平均主義 在國有企業(yè)中薪酬分配平均主義較為明顯，比如：重要的職位薪酬水平偏低，高管與普通職工薪酬差距較小。這種做法，雖然企業(yè)支付了較高的人力成本，但是員工卻不滿意收入，帶來內部的不公平感，導致重要和關鍵職位上的人員大量流失。

3.3 薪酬結構簡單，薪酬激勵效果不顯著

3.3.1 薪酬與崗位的價值脫鉤。員工自身的價值得不到體現(xiàn)，員工因此產生的不公平感，無法激勵員工提高自身素質，導致員工缺乏主動性與創(chuàng)造性，不思進取，安于現(xiàn)狀。

3.3.2 薪酬與員工的工作業(yè)績脫節(jié)。如果薪酬結構是以固定工資為主，浮動部分比例較低，那么員工的固定工資在工作初期就已定局，工作無壓力，干多干少，干好干壞都一樣。與業(yè)績無較大關聯(lián)，企業(yè)長期對員工的工作成果不進行測量和評價分析，導致員工對工作失去熱情和動力，也就無法激勵員工創(chuàng)造出來良好的業(yè)績，員工也因此缺乏工作的主動性。所以國企員工的離職率較高，跳槽現(xiàn)象較普遍。

3.3.3 薪酬與公司的經濟效益關聯(lián)不大。企業(yè)的效益明顯提高了，員工的工資水平還在原地，薪酬卻沒有經過大的調整，長期下去就會造成了員工尤其是管理人員缺少成本和效率意識，忽視企業(yè)的經濟效益。這種薪酬制度缺乏企業(yè)和員工共同發(fā)展的觀念。會削減員工的主人翁意識，不利于企業(yè)經濟效益目標的實現(xiàn)。

3.4 薪酬體系缺乏長期激勵效用 長期激勵對留住關鍵性技術人員與管理人才尤為重要。中堅力量通過企業(yè)的長期激勵方案與企業(yè)的發(fā)展捆綁在一起之后，就會與企業(yè)發(fā)展同呼吸共命運，這樣既節(jié)約了企業(yè)的人力成本，又解決了人才的穩(wěn)定性問題。

4 建立合理的薪酬管理體系

薪酬體系是一個PDCA（Plan-計劃；Do-執(zhí)行，實施；Check-檢查；Action-處置實施改善對策）的循環(huán)體系，涉及到工作分析、職位評估等許多方面，薪酬設計的要點是使組織薪酬制度體現(xiàn)出“對內具有公平性、對外具有競爭力”。設計合理科學的薪酬體系和薪酬制度一般需經歷以下6個步驟（見圖2）：

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圖2 薪酬結構設計

企業(yè)及人事管理在進行薪酬管理時必須遵循一定的薪酬管理原則，做到公平，適度，平衡，刺激等原則，才能有效的激勵員工。

5 案例分析

沃爾瑪?shù)男匠曛贫仁牵汗潭üべY+利潤分享計劃+員

工購股計劃+損耗獎勵計劃+其他福利。沃爾瑪?shù)墓潭üべY基本上是行業(yè)較低的水平，但是其利潤分享計劃、員工購股計劃、損耗獎勵計劃在整個報酬制度中起著舉足輕重的作用。

WAL-MART的利潤分享計劃：凡是加入公司一年以上，每年工作時數(shù)不低于基本工作小時數(shù)，所有員工都有權分享公司的一部分利潤。公司根據(jù)利潤情況按員工工薪的一定百分比提留，一般為6%。提留后用于購買公司股票，由于公司股票價值隨著業(yè)績的成長而提升，當員工離開公司或是退休時就可以得到一筆數(shù)目可觀的現(xiàn)金或是公司股票。一位1972年加入沃爾瑪?shù)呢涇囁緳C，20年后的1992年離開時得到了70.7萬元的利潤分享金。 員工購股計劃：本著自愿的原則，員工可以購買公司的股票，并享有比市價低15%的折扣，可以交現(xiàn)金，也可以用工資抵扣。

損耗獎勵計劃：店鋪因減少損耗而獲得的盈利，公司與員工一同分享。其他福利計劃：建立員工疾病信托基金，設立員工子女獎學金。從1988年開始，每年資助100名沃爾瑪員工的孩子上大學，每人每年6000美元，連續(xù)資助4年。沃爾瑪通過利潤分享計劃和員工購股計劃，建立員工和企業(yè)的合伙關系，使員工感到公司是自己的，收入多少取決于自己的努力，因此會關心企業(yè)的發(fā)展，加倍努力地工作。

6 結語

總之，在現(xiàn)代企業(yè)的管理工作中，人力資源管理是極其重要的一項管理內容，而在人力資源管理中，薪酬管理又是最基本的管理手段。因此做好企業(yè)的薪酬管理是每個企業(yè)想要獲得持續(xù)健康發(fā)展的必要手段。為此，企業(yè)在日常的人力資源管理工作中，要不斷的優(yōu)化和創(chuàng)新薪酬管理制度，使員工能夠獲得更多的收益，以此來激勵其更加積極主動的完成工作。

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