航空總醫(yī)院之多維透視

趙敏　田琨

4月，北京，柳枝新綠。

在航空總醫(yī)院旁一幢白色的行政樓，筆者如約見到了高國蘭院長。

同很多人一樣，筆者第一次對高院長產(chǎn)生好奇，也是源于被媒體廣為關(guān)注的亞洲第一例“漸凍人”及桑蘭分娩的消息。而采訪，也由此打開。

風險管控

風險管控是指在風險事件中把風險減至最低的管理過程。而在管理中，時常面臨風險決策。西蒙（Herbert A. Simon）認為，管理過程就是決策過程，每個決策都包括事實要素和價值要素。明茨伯格（Henry Mintzberg）在《管理工作的本質(zhì)》（The Nature of Management Work）一書中也提出：決策制定是管理者三大重要管理活動之一。

高院長接收“漸凍人”分娩的決策直接印證了兩位大師的觀點。

最初得到消息的是中國醫(yī)科大學航空總醫(yī)院麻醉科安建雄博士。安博士從媒體得知“甘肅‘漸凍人呂元芳來京產(chǎn)子無醫(yī)院接收”的消息后，立即向高院長做了匯報。高院長和安博士在電話里快速商量后，果斷做出了一個大膽的、讓業(yè)界震驚的決定：接收這位特殊的病人。

采訪中，高院長表示，當初快速做出這個決策，主要基于三個因素：第一是醫(yī)者仁心的本能反應(yīng)，作為一名醫(yī)生，特別是一名婦產(chǎn)科醫(yī)生，不論什么情況下，幫助孕婦把孩子順利生出來，都是一種不可推卸的責任，沒有說不的可能；第二是考慮到了醫(yī)院的綜合實力，航空總醫(yī)院是一家綜合性醫(yī)院，學科門類齊全，特別是婦產(chǎn)科及麻醉科，學科帶頭人都是國內(nèi)有一定影響力的專家，而這正是救治呂元芳最為關(guān)鍵的兩個專業(yè)；第三是作為院長，應(yīng)該有所擔當，敢于挑戰(zhàn)醫(yī)學難題，盡最大努力去救治患者，為團隊做出表率，不能一有風險就退卻。

決策的理由似乎很充分，但困難與壓力依舊接踵而至。

首先是媒體的過度關(guān)注，使醫(yī)院的很多工作不得不轉(zhuǎn)變方式，每次查房和病例討論都向媒體開放，以最大限度滿足媒體的好奇心；其次是盡管在醫(yī)療資源聚集的北京，各種優(yōu)質(zhì)資源調(diào)動的過程卻并不順利，基本上只能靠自己；其三，是某些相關(guān)機構(gòu)的不理解，這些機構(gòu)負責人擔心，萬一出了問題，自己也難辭其咎。為此，高院長在呂元芳救治研討會上明確表示，希望所有專家全力以赴，她將為大家承擔全部責任。

上述壓力只是一部分，更大的壓力在于呂元芳病情的復(fù)雜性和特殊性帶來的系統(tǒng)性救治風險。醫(yī)學是高風險行業(yè)，行醫(yī)如履薄冰，而救治亞洲首例漸凍癥高危孕婦，其過程更是步步驚心，稍有不慎，便是無法預(yù)料的后果。作為一名醫(yī)院最高決策者，必須把控風險。為此，高院長主持了五次多學科專家討論會，全面評估，詳細準備，共制定了五套救治預(yù)案。為以防萬一，醫(yī)院還臨時調(diào)集了國內(nèi)最先進的多種麻醉儀器和特殊監(jiān)護設(shè)備，準備了所有手術(shù)和治療過程中可能用到的醫(yī)療設(shè)備和藥品，甚至特地購進了惟一能夠?qū)箰盒愿邿醿r格高達15萬元一支的救命藥物丹曲林。為避免人為失誤，所有參與手術(shù)醫(yī)護人員在術(shù)前進行了三次集中模擬演練。

“寧可備而不用，不可用而不備”，這句高院長經(jīng)常強調(diào)的話，充分顯示了她對風險管控的深刻理解。

由于準備充分，呂元芳剖宮產(chǎn)手術(shù)非常順利。

前著名體操運動員桑蘭在航空總醫(yī)院分娩的案例也同樣典型。從懷孕開始，桑蘭夫婦就遍請北京各大醫(yī)院的名醫(yī)會診，而正是航空總醫(yī)院院長高國蘭教授完成亞洲首例“漸凍人”剖宮產(chǎn)手術(shù)的消息，使桑蘭夫婦心理天平傾斜到了航空總醫(yī)院。

又一次風險決策及管控挑戰(zhàn)擺在了高國蘭面前：頸部以下高位截癱孕產(chǎn)婦生產(chǎn)，國際鮮有，國內(nèi)更無經(jīng)驗可循，手術(shù)結(jié)果的不確定性與風險可想而知。然而，病人的信任和高院長骨子里挑戰(zhàn)醫(yī)學難題的激情，使她又一次勇敢地迎了上去。

接收桑蘭之后，航空總醫(yī)院也立即組織召開了多學科專家以及相關(guān)部門負責人參加的協(xié)調(diào)會，并調(diào)集救治“漸凍人”呂元芳的原班人馬，成立了以高院長為首的“桑蘭”特別醫(yī)療小組，在充分討論、評估桑蘭的情況后，制定了詳細的醫(yī)療方案，并準備了相關(guān)藥械。

然而，高危病人的病情總是瞬息萬變，桑蘭提前出現(xiàn)了臨產(chǎn)癥狀，手術(shù)當晚9點，高院長在桑蘭入院后，第一時間查看了其臨產(chǎn)情況，根據(jù)孕婦均小骨盆合并高位截癱無法自然分娩，指示立即啟動先前制定好的剖宮產(chǎn)手術(shù)應(yīng)急預(yù)案。

晚上10點，高國蘭召開了“桑蘭”特別醫(yī)療小組術(shù)前緊急會診會議。11點半，術(shù)前檢查完成，手術(shù)相關(guān)人員、監(jiān)測設(shè)備、藥品、備用血等均已到位，桑蘭送進了手術(shù)室。

鑒于桑蘭既是高位截癱，又是大齡初產(chǎn)，病情極其復(fù)雜，手術(shù)面臨重大風險，高院長又一次親自主刀，由于經(jīng)驗豐富，準備充分，手術(shù)過程亦非常順利。

管理變革

如果將“漸凍人”呂元芳和高位截癱的桑蘭分娩看作一個窗口，透過這個窗口，我們看到了航空總醫(yī)院在管理上的高效和順暢。

世界名著管理學家德魯克（Peter F.Drucker）曾指出：大型醫(yī)療機構(gòu)或許是人類歷史上最復(fù)雜的組織，即使是小型的醫(yī)療機構(gòu)，管理起來也很困難。醫(yī)院實際上就是一個小社會，業(yè)態(tài)眾多，關(guān)系復(fù)雜，諸多的信息不對稱，使醫(yī)院管理無法用傳統(tǒng)的線條將各個單元簡單串聯(lián)或并聯(lián)。

2009年，臨危受命就任航空總醫(yī)院院長的高國蘭，面臨的是一個巨大的挑戰(zhàn)。當時，受制于行業(yè)禁錮、財政補助缺失、文化理念滯后等多種因素，醫(yī)院管理基礎(chǔ)非常薄弱，人才流失嚴重，人心渙散，普遍缺乏自信和底氣。

如何帶領(lǐng)這樣一所無特色又無品牌的“企業(yè)職工醫(yī)院”在優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源豐富、市場競爭近白熱化的首都“突圍”？

經(jīng)過深入地調(diào)查和分析，憑借大型“三甲”醫(yī)院和醫(yī)學高校管理的豐富經(jīng)驗，高院長明確指出：醫(yī)院發(fā)展關(guān)鍵在人，醫(yī)院競爭核心力是人才，“轉(zhuǎn)變思想”是破題之舉。她強調(diào)：必須首先轉(zhuǎn)變思想觀念，樹立目標與信心，使管理者和員工都能重新認識工作的意義和價值。于是，履新僅兩個月之際，她就全力推行了“全員競聘”的人事制度改革，成為全國企業(yè)醫(yī)院第一個吃螃蟹的人。在全程透明程序下，改革僅用兩個月就順利完成，人事制度改革充分調(diào)動了員工的積極性，全院工作熱情和凝聚力由此空前高漲。

心氣有了，工作熱情上來了，下一步，就是捋順之前紛亂的責權(quán)體系，將醫(yī)院管理納入到科學規(guī)范且可持續(xù)發(fā)展的軌道上來。為此，高院長提出了“創(chuàng)三甲、推6S、建一流醫(yī)院”的“361”工作目標，用共同的奮進目標凝聚起全體員工的心氣與熱情，并大力推行績效分配制度改革和后勤服務(wù)社會化改革，建立了科學合理、公平公正的管理制度，醫(yī)院面貌煥然一新。

正是這些大刀闊斧的改革，使航空總醫(yī)院解決了管理規(guī)范化問題。醫(yī)院成為中航集團第一個“6S”管理達標的醫(yī)療單位，并成為國內(nèi)醫(yī)院“6S”管理學習的典范?；卺t(yī)院管理和醫(yī)療質(zhì)量持續(xù)改進的“品管圈”活動有效地調(diào)動了員工的主觀能動性和創(chuàng)新力，促進了醫(yī)院自下而上的管理。而市場管理體系的建設(shè)，則使醫(yī)院建立了較完備的市場管理和運行機制。醫(yī)院以高分通過中航集團管理體系測評并取得了良好成效，門急診量從2009年的40萬人次上升到2013年120萬人次，成為企業(yè)醫(yī)院主動面對醫(yī)療市場、快速持續(xù)發(fā)展的先行者。醫(yī)院和高院長也因此獲得2013年度“全國十佳優(yōu)秀企業(yè)醫(yī)院”和“全國十佳企業(yè)醫(yī)院優(yōu)秀院長”稱號。

為了鞏固改革管理成果，高院長又推行了文化建設(shè)，營造了積極向上的文化氛圍。在管理層面，她構(gòu)建了“馬上就辦”的效能機關(guān)文化；在業(yè)務(wù)層面，她打造了“質(zhì)量第一”的醫(yī)療文化和“優(yōu)質(zhì)護理”的護理文化；在員工素質(zhì)層面，她引導(dǎo)醫(yī)院定期開展各種講座與培訓，以多種方式不斷提高員工職業(yè)與人文素養(yǎng)，并將醫(yī)院公益性和社會服務(wù)列為醫(yī)院重點工作，帶領(lǐng)全院積極開展“為民服務(wù)創(chuàng)先爭優(yōu)”、“三好一滿意”等活動，不斷優(yōu)化服務(wù)流程，為患者提供高效、便捷的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。四年來，醫(yī)院患者滿意度不斷上升，第三方滿意度調(diào)查顯示，患者對醫(yī)院綜合滿意度保持在90%以上。

當筆者問及這一系列涉及利益的改革何以能順利落地并成為長效機制，文化建設(shè)何以能順利完成并深入人心時，高院長回答說：“很簡單，就是在所有的改革與管理中，必須始終堅持公開、公平、公正的原則，并積極發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)干部的模范帶頭作用?！?/p>

或許，一切皆在陽光下，公道就在人心中。

團隊建設(shè)

德魯克指出：管理者的任務(wù)是創(chuàng)建一個真正的整體，這個整體要大于部分之和，這個整體應(yīng)該是各生產(chǎn)性實體，產(chǎn)出比投入的資源總量更大。管理者如同交響樂隊的指揮，憑借其努力，可將各種樂器單獨發(fā)出的聲音變成美妙動人的音樂。

高院深刻解析了德魯克的觀點，她認為，要創(chuàng)建真正有價值的一流醫(yī)院，必須打造一支具有以下特征的優(yōu)秀團隊，使之能像各種樂器般發(fā)出動聽的聲音。

一是清晰的目標。優(yōu)秀的團隊必須對所要達到的目標有清楚的了解，并深入理解這一目標的重大意義和價值，同時，這一目標又要能激勵團隊成員將個人目標融入到組織目標中去。二是要有良好的信任度與團隊合作精神。成員間的相互信任，良好的團隊合作精神是優(yōu)秀團隊的顯著特征。三是高效的執(zhí)行力。執(zhí)行力是組織目標實現(xiàn)的保證，只有具備出色執(zhí)行力的團隊，才能向著目標不斷邁進。四是上下級成員之間良好的交流與溝通機制。優(yōu)秀團隊的上下級之間必須具備良好的交流與溝通機制，以確保信息交流順暢，團隊能有效協(xié)作。五是團隊成員要共同成長。優(yōu)秀的團隊，不論上級還是下級，都是在發(fā)展中不斷積累經(jīng)驗，共同成長，只有共同成長的團隊，成員之間才能真正緊密相連，并不斷積累強大的前行動力。六是擁有優(yōu)秀的后備力量。成功的團隊必須擁有優(yōu)秀的后備力量，這是團隊前行的不竭動力。如果沒有后備力量，則意味著團隊的核心力量只掌握在少數(shù)人中，當“核心力量”疲憊時，就會導(dǎo)致整個團隊戰(zhàn)斗力下降。

有了團隊，還必須有知人善任的管理者。在高院長看來，優(yōu)秀醫(yī)療機構(gòu)的管理者，必須具備以下特征，才能擔當樂隊指揮官的重任。

首先是高尚的品格。高院長認為，對于醫(yī)務(wù)工作者來說，品德素質(zhì)始終是第一位的，特別是管理層，其品德可以說是無聲的命令，它比有聲的行政命令更為有效。其次是具備相應(yīng)經(jīng)營管理的能力。管理者需要具備駕馭計劃、組織、執(zhí)行、評價、反饋等全過程管理能力和良好的經(jīng)營能力。第三是開放包容的胸襟與氣度。高院長認為，管理者必需具備開放包容的胸襟與氣度，既能創(chuàng)建正確的組織評價體系，使個人追求與組織目標相統(tǒng)一，又能包容團隊成員的個性張揚。其四是靈活的應(yīng)變能力。管理者必須具備審時度勢，靈活的應(yīng)變能力，特別是面對突發(fā)事件時，要能沉著應(yīng)對、靈活處理。第五是開拓創(chuàng)新意識。高院長要求管理者要敢于提出新思路、新方案。高院長認為，只有具備獨立思考、強烈的進取精神和創(chuàng)新意識，才會激發(fā)出組織需要的創(chuàng)造力。

作為醫(yī)院的最高領(lǐng)導(dǎo)，在上述五點之外，高院長還對自己提出了更高的要求。一是必須為員工指明方向，凝聚團隊力量，幫助團隊成員挖掘自己的潛力，鼓舞團隊的士氣。二是要努力成為學科通才，不僅要精通醫(yī)學與業(yè)務(wù)，還要掌握如管理學、心理學等知識體系。高院長認為，只有具備多領(lǐng)域的良好知識結(jié)構(gòu)，才有可能成為優(yōu)秀的職業(yè)化院長。為了不斷超越自己，她始終堅持讀書學習。2013年7月，她前往美國哈佛大學，參加中國衛(wèi)生發(fā)展與改革高級國際研修班學習，希望能以國際化的眼光更好地思考中國醫(yī)院的發(fā)展和未來，用國際一流醫(yī)院的先進管理理念和方法，將航空總醫(yī)院建設(shè)成為北京最值得患者信賴的醫(yī)院。

這或許就是德魯克對管理者要求的補充：管理者不僅僅要是指揮者，還必須同時是作曲家。

戰(zhàn)略落地

高院長深知戰(zhàn)略的重要性。

美國營銷專家杰克 "特勞特的定位理論指出：“定位就是要與眾不同、獨特的差異化，它是戰(zhàn)略的全部?！?/p>

如何對航空總醫(yī)院的未來發(fā)展進行準確定位？2009年履新之際，高院長即帶領(lǐng)院領(lǐng)導(dǎo)班子進行了多方調(diào)研，深入分析了醫(yī)院的內(nèi)外部環(huán)境及各項優(yōu)劣勢：從區(qū)位角度來看，航空總醫(yī)院地處京城亞北地區(qū)，周圍人口密度大，輻射范圍廣闊，地理優(yōu)勢明顯；但從北京市整體角度分析，在一流醫(yī)院云集之地，醫(yī)院如果沒有特色，就很難具備競爭力。

由此，高院長提出了“變中心醫(yī)院為總醫(yī)院”，建設(shè)集“醫(yī)、教、研、預(yù)防、康復(fù)”為一體的“三甲”醫(yī)院發(fā)展總體思路，并確定了醫(yī)院新戰(zhàn)略——“健康中尋價值，差異中謀發(fā)展”，即實施差異化發(fā)展戰(zhàn)略。

為將這一戰(zhàn)略成功落地，高院長提出分步實施的發(fā)展策略。

第一步是集中力量發(fā)展優(yōu)勢學科，將優(yōu)勢學科做出特色，使航空總醫(yī)院成為“院有重點、科有特色、人有專長”的醫(yī)院。

為此，高院長積極搭建平臺引進人才。她不斷引進學科帶頭人，培養(yǎng)高端人才，開啟對外合作大門，加強學術(shù)交流，強化學科建設(shè)，使優(yōu)秀專家擔綱的學科快速成長，醫(yī)院醫(yī)療技術(shù)水平不斷提高，快速形成了優(yōu)勢學科，醫(yī)院實現(xiàn)了學科建設(shè)三年三大步。

2010年，高院長組建心身醫(yī)學科、康復(fù)醫(yī)學科等新學科，完善了醫(yī)院學科門類，達到三級醫(yī)院要求；2011年，高院長引進國內(nèi)知名麻醉與疼痛專家安建雄博士和神經(jīng)外科專家李小勇博士，組建了國內(nèi)首家多學科麻醉與疼痛醫(yī)學科和腦脊液病神經(jīng)外科；2012年，她又先后引進多位優(yōu)秀專家，成立功能微創(chuàng)神經(jīng)外科、創(chuàng)傷腦血管病神經(jīng)外科，與腦脊液病神經(jīng)外科、神經(jīng)內(nèi)科、疼痛科、康復(fù)醫(yī)學科等共同打造成醫(yī)院的“神經(jīng)病學科群”，涉及5個病區(qū)，7個科室，200余張床位。

高院長還不斷搭建多種平臺促進醫(yī)院發(fā)展。與華西口腔醫(yī)學院共建華西口腔三六一分院，與德國慕尼黑大學啟明湖培訓中心合作成立口腔種植培訓中心，帶動了口腔科快速發(fā)展，成為京北地區(qū)綜合醫(yī)院中規(guī)模最大的口腔?？?；與中科院生物物理所共建中科院北京轉(zhuǎn)化醫(yī)學研究院，為醫(yī)院搭建了國家級科研平臺；成為中國醫(yī)科大學附屬醫(yī)院，實現(xiàn)了向“學院型”醫(yī)院的成功轉(zhuǎn)型；與蒙古國合作，成為“蒙古國醫(yī)生來華交流定點醫(yī)院”，擴大了醫(yī)院服務(wù)輻射范圍。

高院長還把創(chuàng)立舒適醫(yī)療體系作為醫(yī)院建設(shè)的內(nèi)涵之一，不斷打造“舒適醫(yī)學、無痛醫(yī)院”品牌。作為婦產(chǎn)科學科帶頭人，她在科內(nèi)首倡“舒適醫(yī)學”技術(shù)與服務(wù)。醫(yī)院婦科開展各種高難度微創(chuàng)手術(shù)，婦科微創(chuàng)手術(shù)率高達98%，減輕了病人的痛苦；產(chǎn)科綜合實力在北京市綜合醫(yī)院中名列前茅，剖宮產(chǎn)率處于北京市最低水平，無痛分娩、家庭產(chǎn)房等舒適醫(yī)學服務(wù)深受患者好評。中華醫(yī)學會婦科腫瘤學分會婦科疑難病會診中心也因科室綜合實力花落醫(yī)院。

目前，婦產(chǎn)科、口腔科、神經(jīng)病學科群等醫(yī)院重點學科已發(fā)展成為優(yōu)勢學科。各學科均積極推行“舒適醫(yī)學、無痛醫(yī)院”建設(shè)。其中，神經(jīng)病學科群中的功能微創(chuàng)神經(jīng)外科微創(chuàng)治療煙霧病、面肌痙攣等疾病處于國內(nèi)領(lǐng)先地位，腦脊液病神經(jīng)外科治療腦脊液感染達到國際一流水平，疼痛科突破世界性醫(yī)學難題治療“帶狀皰疹后神經(jīng)痛（俗稱纏腰龍）”療效顯著，口腔科牙種植體研發(fā)和牙種植技術(shù)國內(nèi)領(lǐng)先。2012年底，醫(yī)院獲評為衛(wèi)生部首批癌痛規(guī)范化治療示范病房。

第二步是服務(wù)差異化，通過提升服務(wù)質(zhì)量、創(chuàng)新服務(wù)模式來塑造醫(yī)院品牌。高院長提出醫(yī)院的下一步發(fā)展目標是建設(shè)“北京最值得信賴的醫(yī)院”。高院長說：“在醫(yī)患關(guān)系緊張的當下，航空總醫(yī)院希望通過差異化的服務(wù)，為病人帶來更多溫暖，希望通過我們的努力，增強病人對醫(yī)院的信任度，改善目前的醫(yī)患關(guān)系。同時，也希望通過醫(yī)療技術(shù)和服務(wù)水平的提升，助推醫(yī)院發(fā)展轉(zhuǎn)型升級。”

如何打造“北京最值得信賴的醫(yī)院”？高院長進行了三個轉(zhuǎn)變：

一是服務(wù)理念的轉(zhuǎn)變，堅持人文理念深入人心。通過文化打造員工人文價值觀，不斷進行學習和改進，使以病人為中心，不斷提升人文服務(wù)的價值觀深入人心。醫(yī)院開展了“我身邊的感動服務(wù)”系列征文、攝影活動，定期進行服務(wù)之星評選，營造了獨具特色的服務(wù)文化氛圍，極大提升了全員服務(wù)意識。

二是服務(wù)細節(jié)的轉(zhuǎn)變，堅持各項服務(wù)細致入微。要求全院員工全心全意為病人服務(wù)，盡可能減輕患者的身心痛苦，以細致入微的人文服務(wù)不斷提升患者的滿意度。醫(yī)院將醫(yī)改倡導(dǎo)的醫(yī)療模式與服務(wù)緊密聯(lián)系 一起，為了患者醫(yī)療安全與舒適，做到了門診不輸液、全院病房不加床、床位統(tǒng)一調(diào)配等，并盡力滿足患者合理的個性化特殊需求。醫(yī)院還在北京率先成立了患者訴求中心，第一時間受理患者訴求，實現(xiàn)了醫(yī)患溝通零距離。這是醫(yī)院從病人角度考慮解決問題的新舉措。通過訴求中心，醫(yī)院第一時間聽取、解決患者意見，又以此為契機，不斷改進醫(yī)院服務(wù)。

三是信息傳遞渠道轉(zhuǎn)變，以多種渠道增強患者對醫(yī)院的信任。通過人文內(nèi)涵與服務(wù)文化的建設(shè)，促進醫(yī)院醫(yī)、教、研等各方面工作的提升，并通過診療及溝通的每一個細節(jié)，有效傳遞至患者，使患者切實感受到尊重，形成對醫(yī)院的信任。針對大眾對輸液等醫(yī)療知識的認識誤區(qū)，醫(yī)院在門診電子屏、醫(yī)院網(wǎng)站、院報等進行健康宣教，定期請專家和病人面對面在門診大廳開展“健康講堂”講座，以增進大眾的健康科普知識，使門診不輸液等醫(yī)療新舉措得到病人理解并順利推行。而孕婦大講堂精品系列講座，自開課以來場場爆滿，受到準媽媽們熱烈追捧，成為醫(yī)院孕婦學校一道特別的風景線。醫(yī)院還常到社區(qū)開展各種活動，為周邊居民提供便捷的醫(yī)療服務(wù)和健康宣教，獲得許多社區(qū)好評。