競(jìng)爭(zhēng)與合作：超越對(duì)立視角

陳明哲

在霍夫斯泰德（Geert Hofstede）的跨文化研究中，他將中國(guó)人歸類為崇尚集體主義，且權(quán)力距離指數(shù)較高的族群。同時(shí)，中國(guó)企業(yè)家和中國(guó)人的企業(yè)家精神從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，又是個(gè)人主義的。類似的對(duì)立存在于人們的日常生活之中（例如，全球化與本土化、效率與效果、交易與關(guān)系，以及集中化與分權(quán)化等），而如何化解這些對(duì)立，一直是哲學(xué)及組織問(wèn)題的核心。由于商業(yè)互動(dòng)日趨復(fù)雜，戰(zhàn)略學(xué)者已經(jīng)注意到這類情況，并且認(rèn)為，“最優(yōu)秀的公司已經(jīng)學(xué)會(huì)如何管理這些對(duì)立事件”。然而，大多數(shù)管理者們還是傾向于用“二選一”的思維方式處理對(duì)立事件。

競(jìng)爭(zhēng)與合作兩大策略是廠商經(jīng)營(yíng)策略的主軸，因此，競(jìng)爭(zhēng)與合作這一對(duì)立問(wèn)題對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策者和戰(zhàn)略研究學(xué)者都是核心命題。內(nèi)勒巴夫（B. J. Nalebuff）和布蘭登勃格（A. M. Brandenburger）在其1996年的著作中強(qiáng)調(diào)“競(jìng)合”（co-opetition，由網(wǎng)威公司創(chuàng)始人雷 · 努爾達(dá)（Ray Noorda）創(chuàng)造）觀念，而一些大型企業(yè)也與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手簽訂協(xié)議，爭(zhēng)取合作共贏。我們可以用超越對(duì)立（transparadox）的視角去理解競(jìng)爭(zhēng)與合作的關(guān)系，不必只做“二選一”的策略。

理解對(duì)立的三種思路

對(duì)立源自于希臘文的para（指超越或相反）及doxa（指意見(jiàn)），其涵義已經(jīng)逐漸引申為暗示超越合理性或邏輯性的狀況或關(guān)系。西方文化傾向于將對(duì)立解釋為兩個(gè)獨(dú)立甚至敵對(duì)的個(gè)體；由于呈現(xiàn)著明顯的相反狀態(tài)，競(jìng)爭(zhēng)與合作便成為顯著的一個(gè)對(duì)立性組織現(xiàn)象。東方哲學(xué)中的中庸思維具有整體性、包容性，與西方分析思維互補(bǔ)，鼓勵(lì)超越對(duì)立思維。超越對(duì)立的觀念并非統(tǒng)一或綜合，而是意味著包容范式的差異性、相似度以及交互關(guān)系。

西方思維與研究

西方組織研究已經(jīng)增加了對(duì)對(duì)立問(wèn)題的分析及其在經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的應(yīng)用。劉易斯強(qiáng)調(diào)，若想創(chuàng)造管理及組織科學(xué)的重大突破，理論家必需尋求一些方法來(lái)處理人類及組織固有的一些對(duì)立矛盾等問(wèn)題。莫尼加恩（Murnighan）與康倫（Conlon）的一項(xiàng)實(shí)證研究（研究中的組織為管弦四重奏樂(lè)團(tuán)）發(fā)現(xiàn)，愈成功的組織，愈不會(huì)公開(kāi)討論對(duì)立的問(wèn)題，他們只會(huì)以含蓄的方式來(lái)體認(rèn)這種固有的矛盾現(xiàn)象。其他學(xué)者的研究包括，將對(duì)立問(wèn)題進(jìn)行時(shí)間、空間上的分割，發(fā)現(xiàn)對(duì)立在沖突性之外還有相互關(guān)聯(lián)性，等等。

盡管如此，管理及組織研究領(lǐng)域大都仍把對(duì)立理解為“二選一”的問(wèn)題，也就是說(shuō)，對(duì)立所包含的兩種事物被認(rèn)為是相互獨(dú)立的，并且在一個(gè)特定時(shí)間或情況下，兩者僅有一個(gè)能夠運(yùn)作。劉易斯這樣解釋這種現(xiàn)象：當(dāng)人類嘗試去解釋愈來(lái)愈復(fù)雜、模糊、不斷改變的世界時(shí)，往往會(huì)忽視復(fù)雜的互動(dòng)關(guān)系，做出“二選一”的極端選擇。根據(jù)亞里士多德、笛卡爾、牛頓的哲學(xué)，正式邏輯需要將現(xiàn)象切割為更小的、截然不同的片段，從而進(jìn)行語(yǔ)法分析。這種邏輯架構(gòu)在“二選一”的思維方式中，無(wú)法將對(duì)立的復(fù)雜狀況融會(huì)貫通。

東方中庸之道

一項(xiàng)關(guān)于各國(guó)文化解決矛盾沖突方式的研究（Peng & Nisbett ，1999）發(fā)現(xiàn)，美國(guó)的參與者在面對(duì)兩種顯著對(duì)立的論點(diǎn)時(shí)，會(huì)出現(xiàn)極端的觀點(diǎn)，然而華人則傾向于同時(shí)接受兩種論點(diǎn)。作者對(duì)此結(jié)果的解釋認(rèn)為，中國(guó)人在處理矛盾或沖突的情況時(shí)，傾向采取妥協(xié)或折衷的辦法；相反的，源自于亞里士多德學(xué)派邏輯的西方思想，在面臨選擇時(shí)，通常會(huì)出現(xiàn)極端的對(duì)立論述。威廉 · 紐曼（William H. Newman）認(rèn)為：“西方文化的長(zhǎng)處之一，就是其分析能力；相對(duì)而言，中國(guó)式思想的優(yōu)點(diǎn)之一，就是將不同事物予以整合。西方人對(duì)于商業(yè)活動(dòng)之研究，整合行動(dòng)的分析較少，因此，西方世界對(duì)于整合議題，仍有極大的改善空間。” 相對(duì)于將整體事物拆散成為個(gè)體的分析思維，中國(guó)人則是采取整合性的思考模式，評(píng)估所有事物的關(guān)聯(lián)性，包括社會(huì)、經(jīng)濟(jì)及生物等層面。中庸之道是強(qiáng)調(diào)整體性的一種動(dòng)態(tài)觀念，尋求事物的和解與包容，特別是平衡對(duì)立的趨勢(shì)；中庸之道的另一面是對(duì)立，著名的“陰陽(yáng)圖形”最能夠貼切描述這一點(diǎn)。一些常用的漢語(yǔ)詞匯也能體現(xiàn)這種“兩者皆可”的觀點(diǎn)，比如內(nèi)外、矛盾、多少、古今、存亡、危機(jī)，等等。

超越對(duì)立視角

已有研究把競(jìng)爭(zhēng)與合作的交互關(guān)系分為三類：競(jìng)合（co-opetition，內(nèi)勒巴夫和布蘭登勃格將競(jìng)合定義為“無(wú)須扼殺對(duì)立者的競(jìng)爭(zhēng)，以及無(wú)須忽略自身利益之合作”），競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向的合作（competition-oriented cooperation，如合資企業(yè)或戰(zhàn)略聯(lián)盟的合作協(xié)議），合作導(dǎo)向的競(jìng)爭(zhēng)（cooperation-oriented competition，合作關(guān)系成為競(jìng)爭(zhēng)水準(zhǔn)的測(cè)量方式，如利用歷史事件分析競(jìng)爭(zhēng)如何侵蝕戰(zhàn)略聯(lián)盟等）。之前的研究基于不同理論，在不同層面上探討競(jìng)爭(zhēng)與合作問(wèn)題，存在兩個(gè)問(wèn)題：一、不同定義之間存在不一致性；二、競(jìng)爭(zhēng)與合作的邏輯關(guān)系不對(duì)等。我認(rèn)為，假設(shè)競(jìng)爭(zhēng)與合作有一定范圍的動(dòng)態(tài)交互影響，才可避免“二選一”的思維。結(jié)合東西方思維模式的差異，我們提出超越對(duì)立的視角。

在這種超越對(duì)立的觀念中，兩種對(duì)立的事物或許在本質(zhì)上是相互依賴的，并構(gòu)成一個(gè)整體。這種超越對(duì)立的架構(gòu)可以容納三種對(duì)立的關(guān)系：獨(dú)立（independent）、相互關(guān)聯(lián)（interrelated）、相互依賴（interdependent）。獨(dú)立對(duì)立是指兩個(gè)共同存在但具有排他性的主題，比如你跟一位陌生人之間的關(guān)系；相互關(guān)聯(lián)對(duì)立是指部分受到其他觀點(diǎn)影響的主題，如同星群中兩顆星之間的關(guān)系；相互依賴，指兩個(gè)息息相關(guān)、相伴出現(xiàn)的概念，如黑暗與光明。西方傳統(tǒng)觀念將對(duì)立的事物視為“兩個(gè)”（也就是分離的事物，盡管它們可能相關(guān)，例如雙胞胎），而中國(guó)思維認(rèn)為，對(duì)立是由兩個(gè)相互依賴的相反事物構(gòu)成。它們由彼此定義，是構(gòu)成一個(gè)完整整體的、兩個(gè)相互作用的組件。

然而，傳統(tǒng)西方思想中并非完全沒(méi)有相互依賴對(duì)立的觀念。在希臘神話中，依卡洛斯（Icarus）用羽毛和蠟制的翅膀升空飛行，企圖逃脫克里特島的監(jiān)禁；然而，當(dāng)他飛近太陽(yáng)，蠟開(kāi)始融化，翅膀突然散落，依卡洛斯因此墜海身亡。翅膀使他可以飛行，也最終使他喪命。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，成功的企業(yè)往往會(huì)因?yàn)檫^(guò)去的成就而制定魯莽的決策，嚴(yán)重破壞公司的經(jīng)營(yíng)。英特爾董事長(zhǎng)安迪 · 格魯夫（Andrew Grove）針對(duì)這種矛盾曾表示：企業(yè)的成功也隱藏了自我毀滅的種子。莎士比亞在《奧賽羅》中表示，極端理性的品質(zhì)會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)楸┝Φ?、恐怖的非理性狂熱；并且，一?xiàng)行為包含著其對(duì)立面的根源。由超越對(duì)立架構(gòu)所引申出的相互依賴對(duì)立概念，強(qiáng)調(diào)在矛盾之中的極端對(duì)比并非僅是糾纏在緊張關(guān)系中而已，實(shí)際上是構(gòu)成完整狀態(tài)中的重要成分。

競(jìng)爭(zhēng)、合作的三種關(guān)系

用集合方式表達(dá)競(jìng)爭(zhēng)、合作的三種關(guān)系，可以得出圖1所示的三種狀態(tài)。在這個(gè)平臺(tái)上，我們可以用多種方式、從多重層面來(lái)考慮二者的互動(dòng)性，從“二選一”到“兩者皆可”。

獨(dú)立對(duì)立（independent opposites，如圖1-1所示）代表競(jìng)爭(zhēng)與合作相互獨(dú)立，甚至相互對(duì)立的情況?！皩⑦@兩股力量區(qū)分開(kāi)來(lái)相當(dāng)重要。如同水與油一樣，競(jìng)爭(zhēng)與合作無(wú)法融合。相反地，他們必須平行運(yùn)作，一個(gè)接著一個(gè)，或者一個(gè)覆蓋在另一個(gè)之上。”此觀念假設(shè)這兩股力量會(huì)相互抵銷，是一種典型的“零和博弈”的思維。這種觀念存在于寡頭壟斷市場(chǎng)研究中。在寡頭壟斷市場(chǎng)的廠商關(guān)系中，兩股相反的勢(shì)力，決定了競(jìng)爭(zhēng)與合作之間的平衡：第一股力量為兩家公司（或更多）相互合作、追求共同利潤(rùn)極大化之企業(yè)間共同利益，第二股力量是每家企業(yè)追求自身利益的努力，這也意味著這些廠商可能會(huì)采取競(jìng)爭(zhēng)行為來(lái)增加他們的利潤(rùn)。從這個(gè)角度講，唯有一家企業(yè)降低他們合作的行為時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)才會(huì)升高，反之亦然。

相互關(guān)聯(lián)對(duì)立（interconnected opposites，如圖1-2所示）強(qiáng)調(diào)了二者之間可能存在模棱兩可的關(guān)聯(lián)。例如，通用汽車提供了1000美元的汽車零件購(gòu)買折價(jià)券，而這種折價(jià)券卻可在任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的店鋪使用。此時(shí)，該公司的競(jìng)爭(zhēng)者（例如福特）應(yīng)該將通用汽車的這項(xiàng)方案視為是合作的舉動(dòng)（因?yàn)榇伺e可提升福特的銷售）還是競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)作？競(jìng)爭(zhēng)與合作的力量往往相互牽連，并可能互相影響，形成廠商之間相互競(jìng)爭(zhēng)（或合作）的特質(zhì)。交會(huì)區(qū)域中存在著兩種對(duì)立的根源，如同中國(guó)的陰陽(yáng)哲學(xué)。

在這種高風(fēng)險(xiǎn)及不確定性的情況之下，關(guān)系不對(duì)稱（公司對(duì)于他們的關(guān)系有不同之解讀）將攸關(guān)廠商間動(dòng)態(tài)。如果廠商對(duì)于這種微妙狀況未能善加管理，則他們所采取的行動(dòng)可能會(huì)產(chǎn)生適得其反的結(jié)果。以網(wǎng)絡(luò)公司之間的交互影響為例，當(dāng)某家公司發(fā)明了一套標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，他們需要與其他公司合作去建設(shè)此標(biāo)準(zhǔn)，并創(chuàng)造出一個(gè)用戶專屬的單一網(wǎng)絡(luò)兼容系統(tǒng)（例如傳真機(jī)網(wǎng)絡(luò)、銀行提款機(jī)網(wǎng)絡(luò)、高畫(huà)質(zhì)電視網(wǎng)絡(luò)、手機(jī)網(wǎng)絡(luò)等）。因此，發(fā)明并建立此標(biāo)準(zhǔn)的行動(dòng)同時(shí)具有合作與競(jìng)爭(zhēng)的特性。當(dāng)一套標(biāo)準(zhǔn)建立之后，該網(wǎng)絡(luò)內(nèi)同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)便會(huì)升溫（新加入者也會(huì)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)壓力），然而所有的公司都必須共同維持這套標(biāo)準(zhǔn)，以避免造成他們的巨額投資浪費(fèi)，這種相反事物之間的相互關(guān)聯(lián)性，以及管理這種微妙策略雙重性的壓力，在這種狀況中格外顯著。

全部包含的相互依賴對(duì)立（all-inclusive interdependent opposites，如圖1-3所示）包含了廠商間動(dòng)態(tài)的所有可能狀況（競(jìng)爭(zhēng)、合作，及超越此兩者）。競(jìng)爭(zhēng)與合作形成了兩個(gè)圓圈的組合，某些行動(dòng)及關(guān)系在本質(zhì)上具有競(jìng)爭(zhēng)性，某些則具有合作性。重疊的區(qū)域包括了那些相互關(guān)聯(lián)的對(duì)立，在本質(zhì)上具有混合及含糊不清的現(xiàn)象。與此同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)與合作不明朗的狀況也存在，它們可能是潛在的、無(wú)形的互動(dòng)關(guān)系。這種研究有兩個(gè)極重要的相關(guān)主題：競(jìng)爭(zhēng)與合作關(guān)系是廠商間往來(lái)的基礎(chǔ)，而組織相互依存的概念對(duì)于理解企業(yè)組織的生存及績(jī)效，極為重要（廠商的決策及行動(dòng)取決于其他公司的決策及行動(dòng)）。

在全部包含的概念中，廠商間動(dòng)態(tài)是屬于全方位的，而競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)與競(jìng)爭(zhēng)響應(yīng)則是廠商間許多錯(cuò)綜復(fù)雜策略往來(lái)中的一環(huán)。一項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)可能會(huì)引起對(duì)方希望合作的響應(yīng)。相同地，兩家公司的合作也往往會(huì)招致競(jìng)爭(zhēng)性的報(bào)復(fù)措施（此關(guān)系也自然可能會(huì)吸引其他廠商加入合作的陣營(yíng)）。因此，競(jìng)爭(zhēng)-合作隱含著多重的交互影響。依據(jù)此論點(diǎn)，圖1-3不僅包含兩家廠商的競(jìng)爭(zhēng)合作互動(dòng)與可能行動(dòng)，同時(shí)也納入兩家公司無(wú)任何競(jìng)爭(zhēng)或合作關(guān)系的狀況（此狀況超越了我們對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)合作思考的范疇）。這一觀念讓我們可考慮到既非競(jìng)爭(zhēng)亦非合作的公司，以及其他尚未發(fā)現(xiàn)的潛在組成要素。或許會(huì)有人質(zhì)疑思考這些狀況是否具有實(shí)用性。事實(shí)上，這種建構(gòu)允許我們考慮那些尚未觀察到的可能性，是一種相當(dāng)保守的思維。這種建構(gòu)提醒我們：任何行動(dòng)或關(guān)系均可能含有對(duì)立的根源，不論這項(xiàng)行動(dòng)在某一個(gè)時(shí)點(diǎn)是否顯著，是否具有相互關(guān)聯(lián)性。某項(xiàng)措施表面上可能并無(wú)關(guān)聯(lián)性，然而從較晚的時(shí)點(diǎn)來(lái)觀察，卻可能具有某些意義。

競(jìng)、合存在多種可能性

這種全部包含的對(duì)立觀念，如同一種新的包容架構(gòu)，具有潛在的深遠(yuǎn)意義。根據(jù)此觀念的直接應(yīng)用結(jié)果，可發(fā)現(xiàn)廠商間動(dòng)態(tài)存在于多種形式。在廠商組織間的層面中，兩家公司的關(guān)系可以區(qū)分為競(jìng)爭(zhēng)性、合作性、混合性（競(jìng)爭(zhēng)及合作），或兩者皆無(wú)。一項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)可能會(huì)招致一項(xiàng)合作性的響應(yīng)（由此行動(dòng)進(jìn)行地點(diǎn)的相同產(chǎn)業(yè)或不同產(chǎn)業(yè)的公司所提出），而兩家廠商的合作往往會(huì)招致競(jìng)爭(zhēng)性的行動(dòng)。這種結(jié)合也延伸到混合或兩者皆無(wú)之狀況。策略互動(dòng)及廠商之間的關(guān)系實(shí)際上包含多項(xiàng)層面，而不同的研究模式應(yīng)如何去處理這種事實(shí)，依然成為一項(xiàng)重大挑戰(zhàn)。

在目前的商業(yè)活動(dòng)中，越來(lái)越多的廠商發(fā)現(xiàn)他們身處在復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)與合作交互關(guān)系之網(wǎng)絡(luò)中。當(dāng)商業(yè)的國(guó)際化持續(xù)進(jìn)行，且商業(yè)活動(dòng)發(fā)展逐漸復(fù)雜之際，一個(gè)具有彈性、包容性的策略架構(gòu)將更為重要。在一個(gè)全球化的世界中，管理多層面的關(guān)系已經(jīng)成為了杰克 · 韋爾奇（Jack Welch，通用電氣前董事長(zhǎng)與首席執(zhí)行官）所形容的“斯芬克斯之謎”的挑戰(zhàn)：“誰(shuí)是我今天早上的客戶？誰(shuí)是我今天下午的對(duì)手？誰(shuí)是我今天晚上的供貨商？”對(duì)管理層來(lái)說(shuō)，理解競(jìng)爭(zhēng)、合作的多種可能性，并在此基礎(chǔ)上建立策略也變得更為重要。