張道才：三花控股再出發(fā)

閆敏

三花控股集團(tuán)有限公司（以下簡稱“三花控股”或“三花”）創(chuàng)業(yè)于1984年，從“經(jīng)營無產(chǎn)品，生產(chǎn)無設(shè)備，管理無人才”的新昌西郊農(nóng)機(jī)廠，發(fā)展成為擁有三大產(chǎn)業(yè)和20多家子公司，總資產(chǎn)100多億的企業(yè)集團(tuán)。在這個過程中，三花控股經(jīng)歷了從“成本領(lǐng)先”到“技術(shù)領(lǐng)先”的轉(zhuǎn)型升級之路，并力圖“創(chuàng)新超越”，是中國民營企業(yè)發(fā)展的一個縮影。三花控股名譽(yù)董事長張道才先生接受本刊專訪，分享了他關(guān)于企業(yè)管理的觀點和智慧。

：三花控股的成長可以分為哪些階段？原因是什么？三花在不同階段的成長與您哪些決策息息相關(guān)？

張道才：三花集團(tuán)的成長，可以分為基礎(chǔ)期（1984-1993）、提高期（1994-2003）、發(fā)展期（2004-2013）和再發(fā)展期（2014-未來）。

在基礎(chǔ)期，我們分析選擇產(chǎn)品定位，招賢納士開創(chuàng)基業(yè)。三花先從簡單的冰箱鉸鏈、干燥過濾器等產(chǎn)品開始，逐漸集中到制冷部件領(lǐng)域，抓住冰箱等家電用品進(jìn)入千家萬戶的市場機(jī)遇，開發(fā)成功冰箱用二位三通電磁閥這只科技含量比較高的主導(dǎo)產(chǎn)品，替代進(jìn)口，使企業(yè)年利潤跨上1000萬元臺階。

在提高期，我們確定了“小商品，大市場，高科技，專業(yè)化”的經(jīng)營戰(zhàn)略，產(chǎn)品定位集中到制冷空調(diào)控制部件領(lǐng)域。當(dāng)時恰逢中國空調(diào)市場蓬勃興起，三花開發(fā)成功四通換向閥這只科技含量較高的新產(chǎn)品，同樣打破國際企業(yè)壟斷，使三花年利潤突破億元大關(guān)。

在發(fā)展期，我們提出了“經(jīng)營多元化，市場全球化，生產(chǎn)專業(yè)化”經(jīng)營戰(zhàn)略，向制冷空調(diào)、家電、汽車零部件行業(yè)發(fā)展，同時適當(dāng)嘗試了房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營，以房地產(chǎn)開發(fā)收益來支持實業(yè)的投資和發(fā)展。從2005年起，我們決定“從成本領(lǐng)先向技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略跨越”，并從2007年起加快實施該戰(zhàn)略，建設(shè)“三花中央研究院”，豐富完善技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略內(nèi)涵，即從機(jī)械部品開發(fā)為主向以電子控制集成的系統(tǒng)開發(fā)為主轉(zhuǎn)變，從模仿加創(chuàng)新向完全自主創(chuàng)新轉(zhuǎn)變，從客戶的從部分配套產(chǎn)品提供者向客戶系統(tǒng)解決方案提供者轉(zhuǎn)變。2013年末我們實現(xiàn)銷售收入132億，利稅16億元。

2014年上半年，我們通過對全球行業(yè)市場發(fā)展趨勢的深入分析，豐富了新的三花未來發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。在再發(fā)展期，我們將以節(jié)能、環(huán)保、智能化為產(chǎn)品發(fā)展定位，以“創(chuàng)新超越”為主題，在制冷空調(diào)、家電、汽車行業(yè)內(nèi)加快發(fā)展控制部件、子系統(tǒng)和智能控制系統(tǒng)，并向裝備自動化控制行業(yè)延伸發(fā)展，成為橫跨多個相關(guān)行業(yè)的全球領(lǐng)軍企業(yè)。

：您認(rèn)為什么樣的企業(yè)能夠基業(yè)長青？三花做了哪些方面的設(shè)計與努力？可否從企業(yè)文化、機(jī)制設(shè)計、人才梯隊建設(shè)等方面分享一下三花的實踐？

張道才：我不好說什么樣的企業(yè)就一定會基業(yè)長青。從三花自身實踐來看，必須要戰(zhàn)略清晰，分析市場發(fā)展的趨勢，抓住機(jī)遇，有好的經(jīng)營團(tuán)隊能夠?qū)Ｗ⒃鳂I(yè)經(jīng)營，最終才能取得行業(yè)領(lǐng)先地位。

從企業(yè)文化上，對技術(shù)和人才的重視從企業(yè)創(chuàng)建之初就成為文化基因了。當(dāng)時條件差，這種重視更多體現(xiàn)在對產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量的嚴(yán)格控制上，同時對可以引進(jìn)的人才比如中專生——后來是大學(xué)生——等求賢若渴，盯緊不放，以一腔熱情把一些在當(dāng)時條件下不可能到鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)來的人才請過來了。對外部專家的聘請也是如此，我多次拜訪與請教，使原來瞧不上三花的名牌大學(xué)教授、科研院所專家也愿意到三花來看現(xiàn)場、提建議，后來為三花員工做技術(shù)培訓(xùn)，并幫助三花跑國外市場、拜訪標(biāo)桿企業(yè)找產(chǎn)品定位，與三花聯(lián)合開發(fā)新技術(shù)新產(chǎn)品。隨著三花的發(fā)展壯大，研發(fā)投入占企業(yè)實業(yè)銷售收入的比例在3%-5%，甚至更多，有的年份超過10%。如今，三花研發(fā)團(tuán)隊集聚了全球行業(yè)內(nèi)一流的國內(nèi)外研發(fā)專家群體。公司為研發(fā)部門的薪酬福利、項目獎勵等制度設(shè)計都是開綠燈造特區(qū)，研發(fā)系統(tǒng)在公司內(nèi)的收入是最高的。

人才梯隊建設(shè)，其實是三花重視人才文化的一個體現(xiàn)。我也很早就考慮到企業(yè)持續(xù)發(fā)展的梯隊建設(shè)需要。如上所述，1990年前后引進(jìn)的優(yōu)秀大學(xué)生，如今都成長為決策層成員，從戰(zhàn)略思考能力到內(nèi)部管理能力，再到敬業(yè)拼搏精神，都能完全勝任企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的需要。這是經(jīng)營團(tuán)隊。在科技人才方面，我們注重用成熟的制度指導(dǎo)和培育人才梯隊。我把企業(yè)當(dāng)做自己的小孩一樣，對創(chuàng)業(yè)時期優(yōu)秀年輕人才也當(dāng)做自己的小孩一樣培養(yǎng)，這可能也是我們這一代創(chuàng)業(yè)者獨有的情懷吧。

從機(jī)制設(shè)計上，三花股權(quán)結(jié)構(gòu)來自鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制，先從集體所有制改造成全員持股的股份合作制，再逐漸將股權(quán)集中到負(fù)重大責(zé)任的經(jīng)營層、管理和科技骨干。總之“連利連心”，企業(yè)一定是要與骨干人才團(tuán)隊及全體員工共同發(fā)展，讓員工能從企業(yè)發(fā)展中分享到價值，這樣企業(yè)才能持久前進(jìn)。

：三花的發(fā)展獲益于對哪些關(guān)鍵技術(shù)的投入？您如何看待技術(shù)導(dǎo)向與市場導(dǎo)向?qū)ζ髽I(yè)戰(zhàn)略和產(chǎn)品創(chuàng)新的影響？

張道才：1990年代早期，三花的經(jīng)營戰(zhàn)略是“小商品，大市場，高科技，專業(yè)化”，其中的“高科技”，就是三花專注投入開發(fā)的冰箱、空調(diào)整機(jī)的節(jié)流控制類技術(shù)，和由此形成的自動控制部件產(chǎn)品系列。這打開了市場大門而且保持了比較高的附加值?，F(xiàn)在我們從冷媒流量自動控制向整機(jī)智能化控制方向發(fā)展，通俗講就是從做整機(jī)的“四肢”和“五臟六腑”，轉(zhuǎn)變成做整機(jī)的“大腦”去發(fā)展。

技術(shù)導(dǎo)向和市場導(dǎo)向，在三花這里是統(tǒng)一的。三花追求以高附加值、高性能、高品質(zhì)的產(chǎn)品，去滿足客戶需求。這可以稱為“市場牽引產(chǎn)品”的方式，即根據(jù)市場需求開發(fā)產(chǎn)品，滿足客戶要求。我們也慮“技術(shù)牽引市場”的模式，即通過成熟和領(lǐng)先的技術(shù)，在別的行業(yè)找到應(yīng)用領(lǐng)域，打開新的市場大門。比如，控制類技術(shù)是否可以延伸到工業(yè)裝備自動化控制的領(lǐng)域，就是我們正在分析和論證的項目。

：您如何看待這個時代的商業(yè)成功？對未來有何判斷和期待？

張道才：從過去30多年的發(fā)展來看，因為大家窮怕了，特別是農(nóng)村出來的人，所以只要有掙錢的機(jī)會，一定會抓住不放，沒日沒夜地拼搏。而且中國剛開始改革開放，市場機(jī)會很多，只要抓住某個行業(yè)、某些產(chǎn)品，沉下心去做，有人格魅力能夠集中起一個團(tuán)隊，在創(chuàng)業(yè)過程中不要遇到誘惑就去走旁門左道掙快錢，那么成功的可能性是很大的。但是現(xiàn)在整個時代在發(fā)生變化，一是很多行業(yè)的市場已經(jīng)飽和，產(chǎn)能過剩，二是現(xiàn)在的年輕群體沒有經(jīng)歷過又窮又餓的時代，對奮斗沒有那么專注和看重，更注重享受生活。所以感覺現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)要比以前難得多，不光需要吃苦精神，更需要智慧頭腦。

對于未來大形勢，我想，人類生活還是“衣食住行玩”，可以從中分析企業(yè)結(jié)構(gòu)化升級的可能性?，F(xiàn)在的狀況是“生活水平上去了，生活質(zhì)量下來了”，物質(zhì)資源更豐富了，但空氣、水、食物的品質(zhì)可能并不如從前好。所以，企業(yè)如果在滿足人類基本需求方面發(fā)力，市場是無限的。三花將立足于制冷空調(diào)和家電、汽車行業(yè)，為客戶提供更加節(jié)能、環(huán)保和智能化控制的產(chǎn)品，“節(jié)能也是新能源”，最終為社會創(chuàng)造綠色品質(zhì)的生活環(huán)境而做貢獻(xiàn)。

：2012年，您辭去三花股份有限公司董事長、董事職務(wù)，任公司名譽(yù)董事長。為何做出這種安排？您現(xiàn)在對三花的影響主要在哪些方面？

張道才：這種安排主要是為新的以張亞波為首的經(jīng)營團(tuán)隊接班考慮。年輕人團(tuán)隊要有完全的經(jīng)營責(zé)任壓在肩膀上，才能加快成長。早些擔(dān)當(dāng)全面負(fù)責(zé)的重任，多經(jīng)歷些挑戰(zhàn)與考驗，這個歷練是別的培養(yǎng)機(jī)會替代不了的。

我已經(jīng)淡出日常經(jīng)營管理事務(wù)幾年了，對三花的影響主要體現(xiàn)在，抓戰(zhàn)略方向，還有企業(yè)文化的建設(shè)。在制度建設(shè)、經(jīng)營管理決策方面，都給新一代經(jīng)營團(tuán)隊去負(fù)責(zé)和擔(dān)當(dāng)。

：您認(rèn)為目前的三花集團(tuán)是家族企業(yè)嗎？您如何看待自己和兩位兒子的優(yōu)勢所在？管理中需要做一些協(xié)調(diào)工作嗎？

張道才：三花控股不是家族企業(yè)。決策層高管和優(yōu)秀的經(jīng)營管理、科技研發(fā)骨干都是公司股東，在企業(yè)決策和執(zhí)行上也比較講民主。張亞波團(tuán)隊更注重團(tuán)隊概念，更像國際化企業(yè)高管層的管理風(fēng)格。他勤奮、專注、有戰(zhàn)略頭腦，對全球市場、產(chǎn)品和技術(shù)發(fā)展有很深的思考，而且做人做事都比較低調(diào)謙虛，喜歡交朋友，已經(jīng)成長為新一代經(jīng)營團(tuán)隊的首腦與核心。張少波對金融與資本投資很感興趣，也有悟性，在圈內(nèi)各方面也已經(jīng)有一定的基礎(chǔ)。我想就讓他們自由發(fā)揮好了。

我一般不需要做什么協(xié)調(diào)工作，新的經(jīng)營團(tuán)隊重大問題會匯報，然后召開會議討論。平時經(jīng)營管理、戰(zhàn)略、產(chǎn)品、人才等重要信息會交流，年輕人在用的交流工具，電話郵件微信什么的，我都在用。這方面我還是與時俱進(jìn)一點都不落后的。

：三花集團(tuán)收購了蘭柯公司的四通換向閥全球業(yè)務(wù)以及美國R-Squared公司，德國AWECO公司等。三花在并購企業(yè)時一般考慮哪些因素？如何進(jìn)行風(fēng)險管理和控制？

張道才：并購企業(yè)時，我們主要考慮其核心價值是什么。擬并購企業(yè)一定是具備市場、技術(shù)或者地理區(qū)位等核心價值，并購之后可以與三花發(fā)揮協(xié)同價值，加快三花市場擴(kuò)張或技術(shù)升級步伐的企業(yè)。

譬如，對德國亞威科的并購使三花從制冷空調(diào)、汽車空調(diào)控制部件行業(yè)為主而延伸到了家電控制部件行業(yè)，是張亞波團(tuán)隊做出的調(diào)研、決策和實施，當(dāng)然事先也和我充分匯報討論了，主要看重兩方面。一是市場與品牌，亞威科是諸如美諾、博世、西門子等國際化大企業(yè)的核心供應(yīng)商，三花可以通過不斷與這些重要客戶交流，發(fā)現(xiàn)更多未來型、高價值的產(chǎn)品機(jī)會；另一方面是技術(shù)上融合，有能力開發(fā)出新產(chǎn)品與新技術(shù)，從而利用好這些市場機(jī)會。

要特別指出的是，企業(yè)能發(fā)展成功的前提是戰(zhàn)略清晰和正確，如果戰(zhàn)略方向錯了，所有的努力和投入都會白費。而戰(zhàn)略清晰與正確的前提是與客戶特別是國際一流客戶有充分的信息交流，從而獲悉正確的市場發(fā)展與客戶需求信息。這就永遠(yuǎn)不會去擔(dān)心明天要開發(fā)什么產(chǎn)品，去哪里找市場這些問題。

我們以行業(yè)內(nèi)并購為主，因為行業(yè)內(nèi)企業(yè)我們比較熟悉，整合起來也容易，知根知底，信息比較對稱，因此談不上什么大的風(fēng)險問題。

：作為改革開放后的第一代企業(yè)家，您帶領(lǐng)三花參與并見證了中國企業(yè)和企業(yè)家精神的爆發(fā)。您如何理解企業(yè)家精神？您期待做一個怎樣的企業(yè)家？最敬佩哪些企業(yè)家？

張道才：我對企業(yè)家精神的理解，首先是要對市場機(jī)遇高度敏感，有戰(zhàn)略分析的頭腦，能把握住正確的發(fā)展方向，然后始終在創(chuàng)新，始終不滿足于現(xiàn)狀，在尋找新的發(fā)展可能。其他的品質(zhì)也需要具備，比如要始終勤奮拼搏，充滿激情，要能夠知人善任，寬厚為人。但最重要的我覺得是前邊兩個素質(zhì)。

我期待的就是把這個企業(yè)發(fā)展好，能夠成為百年三花，基業(yè)常青，而且是蓬勃發(fā)展的百年三花，不是做了一百年還是小店一間的百年三花。至于個人，沒有考慮那么多。

至于敬佩的企業(yè)家，張瑞敏是很有思想的企業(yè)家。他在管理與經(jīng)營上的許多思考，我現(xiàn)在還在學(xué)習(xí)吸收。

：管理分不分東方和西方？如果有中國式管理，您認(rèn)為其特點是什么？您會從中國的傳統(tǒng)文化吸收精髓，用于現(xiàn)代管理嗎？

張道才：我覺得管理還是分東方和西方的，因為文化不一樣。中國人對人情的注重，是與西方很不一樣的。當(dāng)然中國今天也在改變，越來越與國際接軌。我小時候受教育不多，與傳統(tǒng)文化有淵源的恐怕就是愛好京劇了，現(xiàn)在也喜歡聽京劇，和于魁智、李勝素、趙葆秀、孟廣祿等老師也是很好的朋友，他們的戲我都會趕過去看的。今年是三花創(chuàng)業(yè)30周年慶典，也邀請了于老師等京劇名家到新昌來參加盛會。至于從傳統(tǒng)文化中吸收了什么樣的精髓，我一時談不上來，因為吸收精髓是不分來源的，無論東方西方，只要是好的，適用的，就要吸收借鑒，關(guān)鍵是自己的思考和把握。

：您怎么看待中國領(lǐng)導(dǎo)者個人能夠給企業(yè)帶來資源的問題？為三花獲取資源在您個人工作中占據(jù)什么樣的位置？

張道才：這個基本上沒有的。三花所處的行業(yè)是市場充分競爭的行業(yè)，和政府政策資源的關(guān)聯(lián)不是太大，所以不需要與政府特別貼近。當(dāng)然，現(xiàn)在促進(jìn)節(jié)能環(huán)保、新能源汽車發(fā)展等產(chǎn)業(yè)政策和我們企業(yè)發(fā)展的關(guān)聯(lián)度在加強(qiáng)。但這種政策是面向所有符合要求的企業(yè)的，不只是三花，所以我們同樣不需要去刻意追求。

因為各級政府領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常會來企業(yè)考察調(diào)研，意氣相投的話，會成為很好的朋友。只是他們在領(lǐng)導(dǎo)崗位時我不大去找他們，他們也忙，我也不想打擾他們。反倒是他們退下來了，我和他們走動多了，一起打打球，游覽山水，寫寫書法，聊聊家常。這樣比較輕松自然。

：作為管理者要處理一些平衡關(guān)系，譬如，長期利益與短期利益，卓越的運營能力與產(chǎn)品創(chuàng)新、模式變革，控制成本與保證質(zhì)量，等等。您在這方面有哪些體會？

張道才：長期利益與短期利益，一定是要兼顧的，但是怎樣兼顧，怎樣取舍，就要看實際情況來具體分析了。企業(yè)研發(fā)新產(chǎn)品，投入很大，見效周期較長，而且會有不確定性，需要現(xiàn)時源源不斷的經(jīng)濟(jì)效益來支撐。所以，沒有現(xiàn)在的產(chǎn)品產(chǎn)生利潤，企業(yè)就沒有資源開發(fā)新產(chǎn)品；而如果企業(yè)不投資未來，當(dāng)前產(chǎn)品一旦不再熱銷，最終會遭遇市場萎縮的困境。這其實也是一個常識，關(guān)鍵是具體經(jīng)營中怎么把握的問題。

三花從創(chuàng)業(yè)以來，對產(chǎn)品布局的考慮一直是重中之重，從今天的產(chǎn)品，到明天的產(chǎn)品，到后天的產(chǎn)品，都有系列布局和安排。從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在，這種布局的手法和經(jīng)驗也越來越成熟。比如，對產(chǎn)品布局的正確安排，來自于對市場信息的正確全面獲取，而市場信息的獲取來自于和全球客戶的緊密關(guān)聯(lián)。今天三花的國際市場營銷布局，是與國際國內(nèi)一流客戶的戰(zhàn)略合作密不可分的。

至于運營能力與產(chǎn)品創(chuàng)新、模式變革的平衡，我的理解是，一家企業(yè)很難說什么優(yōu)勢都具備，往往具備某項核心優(yōu)勢，就能彌補(bǔ)其他方面的劣勢與不足。三花對運營模式和管理方式的注重和改進(jìn)是持續(xù)的，生產(chǎn)管理應(yīng)該已經(jīng)處于世界行業(yè)內(nèi)的一流水平了，現(xiàn)在正繼續(xù)推進(jìn)精益生產(chǎn)，向日本電裝的水平看齊。但是三花最重視產(chǎn)品開發(fā)，因為三花認(rèn)為市場效益根本上是由新產(chǎn)品、新技術(shù)創(chuàng)造的，不能把創(chuàng)造市場效益的重心放到管理上挖潛。這絕不是說管理和運營模式不重要，只是強(qiáng)調(diào)新產(chǎn)品和新技術(shù)更重要。

在控制成本與保證質(zhì)量方面，三花毫無疑問選擇保證質(zhì)量。對于實業(yè)企業(yè)來說，產(chǎn)品質(zhì)量是生命線，有很多企業(yè)的成功失敗，從正反兩方面證明了產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)系企業(yè)生死存亡的道理。