煤礦企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制研究

李玉明

摘 要：知識(shí)型員工指的是“那些掌握和運(yùn)用符號(hào)概念，運(yùn)用知識(shí)和信息工作的人”。文章運(yùn)用馬斯諾理論分析了煤礦企業(yè)知識(shí)型員工的需求特征，行業(yè)特性等，并在此基礎(chǔ)上構(gòu)建了煤礦企業(yè)知識(shí)型員工的激勵(lì)體系。

關(guān)鍵詞：煤礦；知識(shí)型員工；激勵(lì)機(jī)制

1.知識(shí)型員工的界定

美國著名管理學(xué)家彼得·德魯克最早提出知識(shí)型員工這一概念，他認(rèn)為“知識(shí)型員工”指的是“那些掌握和運(yùn)用符號(hào)概念，運(yùn)用知識(shí)和信息工作的人”?，F(xiàn)代企業(yè)管理中，知識(shí)型員工是一個(gè)特殊的員工群體，是知識(shí)的承載者，是組織知識(shí)資源的代表，被認(rèn)為是企業(yè)的一份資產(chǎn)，當(dāng)他們把智力資本投入到組織中，結(jié)果是既能使自身得到滿足，又能為組織創(chuàng)造價(jià)值。

2.知識(shí)型員工需求特征分析

2.1 馬斯洛需求層次理論簡介

馬斯洛認(rèn)為人的需求有五個(gè)層次（見圖1）。這五種需求從低到高，按層次逐級(jí)遞升，一般來說，某一層次的需要相對(duì)滿足了，就會(huì)向高一層次發(fā)展，追求更高一層次的需要就成為驅(qū)使行為的動(dòng)力。

2.2 知識(shí)型員工需求特征分析

對(duì)于知識(shí)型員工來講，需求主要集中在尊重和自我實(shí)現(xiàn)這兩個(gè)高層次的需求上，結(jié)合我國現(xiàn)階段的實(shí)際情況，可將知識(shí)型員工的需求概括為幾個(gè)方面：

2.2.1 薪酬福利需求

雖然知識(shí)型員工的工資水平與福利待遇較之普通員工高，但其各方面的開支（如書籍、電腦等）也很大，同時(shí)，薪酬福利的水平意味著企業(yè)是否認(rèn)同他們的貢獻(xiàn)，因此，物質(zhì)激勵(lì)在一段時(shí)期內(nèi)還占據(jù)著重要地位。

2.2.2 成長空間需求

薪酬福利的需求只是知識(shí)型員工的基本需求，而極具挑戰(zhàn)性的工作、成長發(fā)展的機(jī)遇才是他們持久的動(dòng)力和不懈的追求。企業(yè)只有為知識(shí)型員工做好成長發(fā)展的規(guī)劃、提供良好的工作和學(xué)習(xí)條件、滿足其職業(yè)發(fā)展需求，才能提高知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)的忠誠度。

2.2.3 自我發(fā)展與實(shí)現(xiàn)需求

根據(jù)“知本理論”，由于知識(shí)已經(jīng)成為重要的價(jià)值創(chuàng)造要素，知識(shí)型員工必然要求自己掌握的知識(shí)能夠價(jià)值化，能夠獲得相應(yīng)的報(bào)酬，能夠分享企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造成果。以自己掌握的知識(shí)參與利潤分配已成為知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代價(jià)值分配的新模式，知識(shí)型員工非常關(guān)注自身價(jià)值和社會(huì)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，對(duì)事業(yè)有更執(zhí)著的追求，并強(qiáng)烈期望得到社會(huì)的承認(rèn)。

3.煤礦企業(yè)知識(shí)型員工的行業(yè)特性

煤礦企業(yè)知識(shí)型員工除具有一般知識(shí)型員工的特征外，還具有較強(qiáng)的行業(yè)特性，表現(xiàn)在專業(yè)技能要求高，部分時(shí)段工作環(huán)境較差等，這就要求在開展各種激勵(lì)活動(dòng)時(shí)必須考慮這種行業(yè)的特殊性。

3.1 知識(shí)型員工的可替代性較弱

①從煤礦企業(yè)內(nèi)部職位設(shè)計(jì)來看，需要知識(shí)型職工的崗位一般都具有較強(qiáng)的技術(shù)性，或者需要豐富的管理經(jīng)驗(yàn)與強(qiáng)大的管理技巧，這就使得這些崗位不能簡單地被非知識(shí)型人才替代，否則可能帶來較大的損失。②從知識(shí)型人員本身來看，由于各類人才都是根據(jù)崗位需求所做出的選擇，部分崗位甚至要求非常強(qiáng)的專業(yè)性，如煤炭生產(chǎn)信息化管理等，這就使得知識(shí)型員工之間的可替代性較弱。這種弱替代性要求在進(jìn)行激勵(lì)時(shí)更多地考慮知識(shí)型員工的特征，并與一般性的崗位進(jìn)行差異化的激勵(lì)設(shè)計(jì)。

3.2 知識(shí)型人才工作的復(fù)雜性

①從工作內(nèi)容來看，相對(duì)于挖煤等可以進(jìn)行定量計(jì)算的工種而言，知識(shí)型員工的工作內(nèi)容和工作成效可能難以進(jìn)行簡單的測(cè)定，如從事研發(fā)工作的知識(shí)型員工，在達(dá)到預(yù)定的研發(fā)目標(biāo)之前，其工作成效難于計(jì)算；再如從事管理崗位的知識(shí)型員工，其設(shè)計(jì)的某一制度可能對(duì)于煤炭能源企業(yè)意義重大，但其經(jīng)濟(jì)效益難于準(zhǔn)確的計(jì)算。②從工作方式來看，知識(shí)型員工可能不會(huì)局限于5個(gè)工作日8h工作制度，而是會(huì)根據(jù)個(gè)人工作愛好、某一時(shí)段的工作任務(wù)進(jìn)行時(shí)間分配。③從工作的自主性來看，他們大多具有較強(qiáng)的自主性，在獲得工作任務(wù)后，不期望外部太多的干預(yù)和指導(dǎo)，而是期望發(fā)揮自身的主觀能動(dòng)性。

4.煤礦企業(yè)知識(shí)型人才激勵(lì)體系的構(gòu)建

煤炭能源行業(yè)知識(shí)型人才激勵(lì)體系的構(gòu)建，主要從評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇、評(píng)級(jí)方法的選擇、評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用等方面著手。

4.1 激勵(lì)性評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的構(gòu)建

激勵(lì)性評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的構(gòu)建就是評(píng)價(jià)指標(biāo)要反應(yīng)知識(shí)型人才的特征，根據(jù)這一特征，可以設(shè)置包括能力指標(biāo)、業(yè)績指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)等考核指標(biāo)。其中能力指標(biāo)包括以往的工作經(jīng)歷或者工作業(yè)績、創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力、職稱、職務(wù)等方面的內(nèi)容；業(yè)績指標(biāo)則包括工作任務(wù)完成情況、工作效率、業(yè)績?cè)鲩L情況、未完成工作預(yù)案的可行性及當(dāng)前執(zhí)行情況等；態(tài)度指標(biāo)主要包括知識(shí)型人才的職業(yè)道德、與企業(yè)其他職工的團(tuán)隊(duì)協(xié)作情況等。這種指標(biāo)體系相對(duì)于一般職工的評(píng)價(jià)指標(biāo)更為突出其學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力，更為重視其團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力，從而能夠更好地激發(fā)知識(shí)型員工的工作熱情。

4.2 激勵(lì)性考核方式的構(gòu)建

①要合理地設(shè)置考核期限，針對(duì)知識(shí)型員工特別是研究型員工工作內(nèi)容短期內(nèi)難以完成的工作特性，煤炭能源企業(yè)要根據(jù)該工作的難易程度、同行業(yè)中其他企業(yè)該類工作的完成情況等合理地設(shè)置考核期限，并將這種期限進(jìn)行有效的分割，確定每一個(gè)時(shí)期應(yīng)該完成的工作內(nèi)容，以這種短期為期限進(jìn)行考核，而不是簡單地按月份或者季度進(jìn)行考核。②創(chuàng)新工作業(yè)績認(rèn)定模式，知識(shí)型人才的工作成果可能不能創(chuàng)造當(dāng)期價(jià)值，或者當(dāng)期的經(jīng)濟(jì)價(jià)值較小，但長期來看其總體價(jià)值不容低估，這就要求在業(yè)績認(rèn)定時(shí)能夠進(jìn)行合理的評(píng)估，將這種未來價(jià)值進(jìn)行折現(xiàn)，以此作為業(yè)績考核的參考。③要?jiǎng)?chuàng)新績效考核的方法，在確定績效考核指標(biāo)后，煤炭企業(yè)要根據(jù)知識(shí)型員工的崗位特征，合理地確定各指標(biāo)的權(quán)重，對(duì)一些常規(guī)性的指標(biāo)適當(dāng)?shù)亟档推錂?quán)重，對(duì)具有激勵(lì)性的指標(biāo)則適當(dāng)?shù)卦黾悠錂?quán)重。

4.3 激勵(lì)性評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用體系的構(gòu)建

①要進(jìn)一步豐富績效考核結(jié)果應(yīng)用方式，除傳統(tǒng)的薪酬、職稱職務(wù)等激勵(lì)模式外，還可以創(chuàng)新性地引入科研經(jīng)費(fèi)投入或者科研人才引進(jìn)等激勵(lì)內(nèi)容，以滿足知識(shí)型人才發(fā)展需要。②要加強(qiáng)與知識(shí)型人才的溝通和協(xié)調(diào)，合理地選擇激勵(lì)的內(nèi)容，要根據(jù)知識(shí)型人才個(gè)人的需求，在煤炭企業(yè)政策允許范圍內(nèi)，適當(dāng)?shù)卣{(diào)整激勵(lì)的內(nèi)容，以幫助知識(shí)型人才更快、更好的成長。

4.4 加強(qiáng)員工職業(yè)生涯管理

4.4.1 提供良好的員工發(fā)展規(guī)劃

首先，企業(yè)要為知識(shí)型員工提供共同的工作愿景，讓員工了解企業(yè)現(xiàn)在和未來的發(fā)展規(guī)劃，從而根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)更好地制定自身的發(fā)展計(jì)劃。其次，企業(yè)必須充分了解員工的個(gè)人需求和特點(diǎn)，制定員工的發(fā)展規(guī)劃，即個(gè)人愿景，實(shí)現(xiàn)員工的職業(yè)生涯目標(biāo)。因?yàn)榻M織共同愿景的實(shí)現(xiàn)離不開員工的幫助與支持，而個(gè)人愿景可以真正激發(fā)一個(gè)人的力量，使其全身心的投入。最后，要建立健全內(nèi)部晉升機(jī)制，提供適合其員工需求的發(fā)展環(huán)境。對(duì)管理層的知識(shí)型員工，可以提供一定的職位晉升機(jī)會(huì)，提高其管理能力；而對(duì)于技術(shù)研發(fā)人員，提拔其為技術(shù)骨干或者技術(shù)研發(fā)小組組長，讓知識(shí)型員工能夠隨著企業(yè)的發(fā)展獲得公平晉升的機(jī)會(huì)。通過以上途徑，在員工與企業(yè)之間形成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系，使其竭盡所能的為企業(yè)貢獻(xiàn)自己的力量。

4.4.2 提供培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)

通過培訓(xùn)，能提高知識(shí)型員工實(shí)現(xiàn)自我目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的能力，為其承擔(dān)更具有挑戰(zhàn)性的工作提供和創(chuàng)造條件。首先，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的實(shí)際情況和員工的需求與技術(shù)方向，以及員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，制定一套長期的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)方案，培養(yǎng)和提高知識(shí)型員工學(xué)習(xí)新技術(shù)、吸收新知識(shí)的能力；其次，結(jié)合企業(yè)需要和員工自身的特點(diǎn)，適當(dāng)給予其出國深造、脫產(chǎn)培訓(xùn)、職務(wù)晉升等方面的機(jī)會(huì)，激發(fā)其工作熱情和企業(yè)的忠誠度，促進(jìn)自身素質(zhì)的提高；最后，要對(duì)培訓(xùn)與學(xué)習(xí)的過程和結(jié)果給予考核評(píng)估，對(duì)培訓(xùn)計(jì)劃的實(shí)施過程加以監(jiān)控，以保證計(jì)劃實(shí)施的可行性和有效性。在這一過程中可以聘請(qǐng)有一定獨(dú)立性的外部人員進(jìn)行監(jiān)控，也可以通過調(diào)查問卷的形式了解計(jì)劃實(shí)施的進(jìn)程。在培訓(xùn)完成以后，企業(yè)管理者應(yīng)及時(shí)發(fā)放培訓(xùn)后的調(diào)查問卷，對(duì)參訓(xùn)員工進(jìn)行考核評(píng)估，具體內(nèi)容包括學(xué)習(xí)效果、培訓(xùn)師的知識(shí)水平、培訓(xùn)計(jì)劃的滿意度等，給員工一個(gè)反饋信息，提供建議的機(jī)會(huì)。

參考文獻(xiàn)：

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