國有企業(yè)投資項目的內(nèi)部控制與管理探析

楊旸

【摘要】國有企業(yè)不再單純的依靠企業(yè)的主要產(chǎn)業(yè)來進行增收，一些流動資金充裕的國有企業(yè)在此基礎之上對其行業(yè)內(nèi)或外的一些項目進行投資，以此對企業(yè)利潤進行引流增收。但是并不是所有的國有企業(yè)投資項目都會取得成功，在其中有著諸多的原因，國有企業(yè)的內(nèi)部控制和管理便占有很大成分，國有企業(yè)投資項目的內(nèi)部控制與管理主要體現(xiàn)在觀念認識、評估體制、預算核算體制等方面。本文通過對國有企業(yè)投資項目的內(nèi)部控制與管理的現(xiàn)狀進行分析，對此提出一些建議和措施。

【關鍵詞】國有企業(yè) 投資項目 內(nèi)部控制與管理 現(xiàn)狀 建議

一、引言

自80年代改革開放之后，我國的國有企業(yè)就在逐漸的轉型，從之前的單純完成國家上級下?lián)艿挠媱澣蝿兆兊米灾餍愿鼜姡谶M入21世紀之后，國有企業(yè)的營收渠道越來越廣泛，一些流動資金富足的國有企業(yè)開始把視野放在項目投資這一塊，希望通過對一些有潛力的項目投資，能夠獲得一些高的收益。從目前的情形看來，越來越多的國有企業(yè)開始參與到投資項目這塊“大蛋糕”之中來，但是隨著投資范圍的越來越廣闊，投資項目的風險危機也隨之增長，所以項目投資雖然可以賺錢，但并不是所有的都是“投即賺”，也可能是“投即完”。在新的經(jīng)濟環(huán)境之下，國有企業(yè)想把項目投資作為拓寬自己業(yè)務范圍的選擇和利潤增長點，對于投資項目的選擇和評估重要性不言而喻。因此，企業(yè)必須加強投資項目的內(nèi)部控制和管理，合理的評估投資項目，降低投資風險度，提升企業(yè)的項目投資效果和利潤。

二、國有企業(yè)投資項目的內(nèi)部控制與管理現(xiàn)狀分析

（一）國有企業(yè)投資項目理念陳舊，規(guī)劃與投資不協(xié)調(diào)

國際經(jīng)濟市場風云變化，挑戰(zhàn)與機遇并存，企業(yè)的輝煌或衰落往往就是在短時間出現(xiàn)一個翻天覆地的變化。在這種經(jīng)濟背景之下，我國國有企業(yè)也難幸免于難。

在國家改革開發(fā)的大潮中，國企不僅僅是作為企業(yè)在市場經(jīng)濟中運作，也承擔了很多社會責任，為國家經(jīng)濟發(fā)展做出了重要貢獻，其重要性不言而喻。國有企業(yè)必須擁有一個清晰的發(fā)展方向界定，積極引入先進的現(xiàn)代投資理念，對舊的投資形式進行改革以及創(chuàng)新，在對自身行業(yè)的實業(yè)基礎之上加強對行業(yè)之外的前沿預判力，適應現(xiàn)在這種“大浪淘沙”的激烈競爭環(huán)境，增強企業(yè)的有效競爭力，保證國有企業(yè)長遠的可持續(xù)發(fā)展。

在部分國有企業(yè)投資項目的內(nèi)部控制和管理中，還存在企業(yè)規(guī)劃和項目投資的脫節(jié)，即不把項目投資融入企業(yè)規(guī)劃之中，而是作為兩件事情來處理發(fā)展。在項目投資時，只是對可以投資的項目進行匯總和整理，在選擇時并未把企業(yè)規(guī)劃的長遠發(fā)展目標作為選擇標準；在制定企業(yè)規(guī)劃時，沒有注意到項目投資對企業(yè)達到規(guī)劃目標的促進作用，單純的把項目投資作為利益增長的途徑。

（二）國有企業(yè)投資項目評估體制不完善

投資項目的評估作為投資項目內(nèi)部管理和控制體制中最重要的因素，能否嚴謹?shù)摹⒖茖W的評估項目直接決定項目投資的盈利或虧損。目前，還存在眾多的企業(yè)沒有一個專業(yè)的、科學的投資項目評估體制，僅僅憑靠一些市場調(diào)查、投資企業(yè)的信譽度等傳統(tǒng)手段來確定是否投資，在評估的過程中供評判的因素太少，最后的評估結果欠缺完全性和正確性。

在評估過程中，對于所要投資的項目缺乏實質(zhì)上的通透了解，而且在進入與自身行業(yè)之前缺乏結合企業(yè)自身情況的深度思考，往往是什么熱門就在什么方面的項目投資，缺乏規(guī)范的評估體制來對投資風險進行把控，這種狀況在企業(yè)的項目投資上是十分危險的。正如Better Place公司，此公司在創(chuàng)立之初，倡導一種“換電模式”，即Better Place公司會在各地點建立Better Place電池屋，當用戶汽車沒電可以到最近的換電池繼續(xù)行駛，以期待推行環(huán)保電能的汽車，改變現(xiàn)有的汽車行業(yè)。2007年Better Place公司創(chuàng)立，公司獲得包括來自通用電氣等投資者共計8.36億美金的風險投資，接著Better Place公司開始了“燒錢之旅”，幾乎把所有的錢都用在了建立電池屋、購買電池等項目中，但是發(fā)展到2012年乃至到破產(chǎn)前通過其銷售在路上行駛的Better Place電動車只有1400輛。這便是企業(yè)投資項目的內(nèi)部控制與管理體系缺乏評估體制盲目投資的后果，輕者出現(xiàn)虧損，重者危機企業(yè)生存。

（三）國有企業(yè)投資項目預算核算體制不健全

國有企業(yè)有國家作為堅實的后盾，資金非常雄厚，由于部分國有企業(yè)投資項目的預算和審核體制不健全，在項目投資的內(nèi)部控制和管理上存在很大的缺陷，導致在項目投資過程中往往存在著很嚴重的資金浪費情況，甚至浪費的資金造成項目投資出現(xiàn)虧損的狀況。投資項目的收益是一定的，只有在保證項目正常的運作，產(chǎn)品的質(zhì)量達標的前提之下，盡可能的進行開源節(jié)流，優(yōu)化投資項目中的預算核算體制，減少投資項目中各個環(huán)節(jié)的資金浪費，提升投資資金的利用率和有效性，這樣才能減小國有企業(yè)在投資項目中的損失幾率，使國有企業(yè)在投資項目中獲取最大的回報。這不僅僅是國有企業(yè)投資項目的盈余和虧損的問題，而且還深層次的反映出企業(yè)內(nèi)部控制和管理體制缺失的問題，加強國有企業(yè)內(nèi)部控制和管理體制的建設才能夠從根本上有效的避免資金的流失。

三、國有企業(yè)投資項目的內(nèi)部控制與管理改進建議

（一）更新觀念，動態(tài)協(xié)調(diào)企業(yè)規(guī)劃和投資

正所謂“凡事預則立，不預則廢”，作為一個好的企業(yè)的領導者必須要具有的一個基本素質(zhì)，那便是前瞻力，主要表現(xiàn)在：能夠分析前景，未雨綢繆；依據(jù)現(xiàn)狀，預測未來。其主要作用是能夠是領導人準確把握市場的脈搏，提高預測能力，跟緊時代步伐，適應形式發(fā)展的需要；提高領導者的創(chuàng)新意識、預判思維。

國有企業(yè)的領導班子應該更新傳統(tǒng)的投資理念，引進先進的企業(yè)投資模式，吸收現(xiàn)代創(chuàng)新的企業(yè)投資知識，保持市場行業(yè)領域的前瞻性，從而能夠在企業(yè)投資的重大決策時能夠做出正確的決斷，抓住在項目投資商的機遇，實現(xiàn)國有企業(yè)業(yè)務范圍的擴大和利潤空間的上升。并且在企業(yè)的規(guī)劃上應該和項目投資雙管齊下，在企業(yè)規(guī)劃中把項目投資對企業(yè)發(fā)展的推動力融入到其中，在項目投資上要符合企業(yè)長遠的發(fā)展目標，并根據(jù)市場的發(fā)展，動態(tài)的調(diào)整企業(yè)規(guī)劃和項目投資的關系，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)劃的項目投資的和諧發(fā)展。

（二）建設嚴謹、科學的評估體制，加強內(nèi)部控制管理

在項目投資中，風險與利益并存，能否選定一個優(yōu)質(zhì)的項目是國有企業(yè)投資成功的關鍵，在對每個項目投資是，必須對這個項目進行準備的、科學的評估，做出是否投資的正確決策。不同的企業(yè)擅長的投資領域不同，國有企業(yè)必須根據(jù)自身擅長領域因素、自身的流動資金能力、承受風險大小的能力等等因素建立完善的項目投資評估體系。在建立完整的項目評估體系基礎之上，根據(jù)項目的投資前景、市場的反映效果、此項目領域經(jīng)濟發(fā)展的趨勢等因素制定詳細的評估計劃，并根據(jù)此項目的相似成功或失敗案例統(tǒng)計詳細的數(shù)據(jù)，為項目評估提供完整的基礎數(shù)據(jù)，并在此基礎之上，組件擁有評估風險能力的專業(yè)人才的用于對項目投資專門進行評估的團隊，為項目投資奠定人力資源基礎，從而完善國有企業(yè)在項目投資上的內(nèi)部控制和管理機制，使國有企業(yè)的項目投資得到一定程度上的風險保護，提高國有企業(yè)在投資上選擇項目的成功率，提高國有企業(yè)的投資收益，為國有企業(yè)在其他領域的業(yè)務范圍拓展提供一定的驅(qū)動里，從而實現(xiàn)國有企業(yè)在經(jīng)濟發(fā)展的跨越式發(fā)展。

（三）健全預算審核體制，加強內(nèi)部控制管理

建設預算管理體制，首先得從觀念之上進行提升，必須建立“責、權、利”的基礎觀念，并且建立完善的“責任到人”業(yè)績考核體制，建立符合“三重一大”的內(nèi)部控制體制，對企業(yè)及項目負責人的權力進行分權，防止出現(xiàn)決策性的錯誤。其次，在項目投資之前先模擬目標的成本，實行全面的預算管理，對此項目的各個環(huán)節(jié)的成本進行預算，以此來確定實際資金運用的資金投入的“封頂線”，避免國有企業(yè)的資金不明流失。再者，在項目投資的過程中，實行資金運用透明化，對項目的各個環(huán)節(jié)的資金流入與流出進行詳細的核算，在定期進行公布，避免不合理的資金浪費現(xiàn)象。最后，要建立目標價格管理體系，把內(nèi)部轉移價格和外部市場價格相結合，這種計價標準是以市場價格基礎，保持項目投資中資金運用的合理性和正確性，避免出現(xiàn)“高價材料”的現(xiàn)象。從而在財務方面健全國有企業(yè)投資項目的內(nèi)部控制與管理體制。

四、結論

對于國有企業(yè)而言，投資項目不僅僅是利潤空間的提升，而且是業(yè)務范圍的拓展，必須加強內(nèi)部控制和管理，保證項目投資的有效性，更重要的是要建立風險評估體制，從財務、技術、可行性方面對此做出要求，在財務的方面專門建立團隊對項目的資金流動進行監(jiān)控，幫助國有企業(yè)在項目投資上對風險進行有效的規(guī)避，實現(xiàn)國有企業(yè)的新型跨越式發(fā)展。

參考文獻

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