轉(zhuǎn)型背景下我國商業(yè)銀行戰(zhàn)略控制系統(tǒng)研究

孫慧玲，趙 罡，徐秀文

(1.哈爾濱商業(yè)大學(xué) 財(cái)政與公共管理學(xué)院，哈爾濱 150028;2.哈爾濱市道外區(qū)政府，哈爾濱 150026;3.中國先鋒金融集團(tuán)先鋒金融研究所，北京 100022)

引言

隨著我國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型以及銀行業(yè)市場化改革的推進(jìn)，面對(duì)日益激烈的市場競爭，各商業(yè)銀行紛紛制定了以“轉(zhuǎn)型”為主要特征的新經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略。新戰(zhàn)略制定后，如何保證新戰(zhàn)略的有效實(shí)施，成為各商業(yè)銀行管理者面臨的一項(xiàng)重要課題。一項(xiàng)由美國《財(cái)富》雜志所作的的企業(yè)調(diào)查發(fā)現(xiàn):在企業(yè)戰(zhàn)略失敗的案例中，約有70%左右不是因?yàn)椤霸愀獾膽?zhàn)略”，而是因?yàn)椤霸愀獾膱?zhí)行”;而在企業(yè)周密制定的戰(zhàn)略中，只有不到10%能夠被順利實(shí)施。可見，如何保證戰(zhàn)略的實(shí)施，不是一項(xiàng)簡單的工作，值得深入研究。對(duì)轉(zhuǎn)型中的各商業(yè)銀行高層管理者來說，他們的任務(wù)不只是制定所謂的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略，然后把實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的任務(wù)放手交給他人，坐等結(jié)果出現(xiàn)，如何積極主動(dòng)地開展戰(zhàn)略控制，以保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施，將是一項(xiàng)更大的挑戰(zhàn)。

面對(duì)戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施的鴻溝，近二十年來，卡普蘭和諾頓開創(chuàng)以平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略地圖為核心的戰(zhàn)略執(zhí)行理論風(fēng)靡全球，代表著當(dāng)今企業(yè)界的最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。本文以該理論為基礎(chǔ)，結(jié)合我國商業(yè)銀行特殊的制度背景和時(shí)代特征，構(gòu)筑由戰(zhàn)略內(nèi)容控制模塊和戰(zhàn)略實(shí)施控制模塊組成的我國商業(yè)銀行戰(zhàn)略控制系統(tǒng)，為我國商業(yè)銀行成功實(shí)施轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略提供理路和工具。

一、文獻(xiàn)綜述

早在20世紀(jì)60年代，已有學(xué)者開始對(duì)企業(yè)管理控制問題展開研究，這其中就涉及對(duì)戰(zhàn)略控制的研究。戰(zhàn)略控制涉及確定企業(yè)未來的發(fā)展方向和實(shí)現(xiàn)途徑，管理控制則涉及測(cè)量企業(yè)的實(shí)際運(yùn)行狀態(tài)，針對(duì)實(shí)際與計(jì)劃的偏差采取糾偏措施。管理控制區(qū)別于運(yùn)營控制，它監(jiān)視組織的整體運(yùn)營以便實(shí)施特定計(jì)劃，運(yùn)營控制則集中控制企業(yè)特定的運(yùn)營活動(dòng)，例如采購、銷售等。在20世紀(jì)90年代初，從戰(zhàn)略角度來研究管理控制系統(tǒng)在戰(zhàn)略管理和會(huì)計(jì)領(lǐng)域得到關(guān)注。一些新的研究陣地迅速發(fā)展起來，其中之一是戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)，它強(qiáng)調(diào):管理控制系統(tǒng)應(yīng)提供競爭對(duì)手的成本結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品市場和戰(zhàn)略的信息;另外一個(gè)是戰(zhàn)略控制，它集中研究企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和管理控制系統(tǒng)之間的聯(lián)系，探討企業(yè)如何設(shè)計(jì)不同的管理控制系統(tǒng)來實(shí)施不同的戰(zhàn)略導(dǎo)向或者修正戰(zhàn)略。

Muralidharan在1997年總結(jié)了企業(yè)經(jīng)常使用的五種戰(zhàn)略控制方法:戰(zhàn)略實(shí)施控制(control of Strategy Implementation)、驗(yàn)證戰(zhàn)略假設(shè)(Validating Strategic assumptions)、戰(zhàn)略事件管理(Strategic Issues Management)、互動(dòng)控制(Interactive Control)和周期性戰(zhàn)略評(píng)價(jià)(Periodic reviews of strategy)，并將它們與傳統(tǒng)管理控制進(jìn)行了比較。Muralidharan認(rèn)為戰(zhàn)略控制與傳統(tǒng)管理控制在目標(biāo)、流程等各方面都存在顯著差異，見表1。對(duì)于這五大類的戰(zhàn)略控制方法又可以分為兩大類別:第一類是以控制戰(zhàn)略的實(shí)施為目的，包括表1中的“戰(zhàn)略實(shí)施控制”;另一類則以控制戰(zhàn)略的內(nèi)容為目的，包括表1中的其他四類方法(戰(zhàn)略假設(shè)驗(yàn)證、戰(zhàn)略事件管理、交互式控制和周期性戰(zhàn)略評(píng)價(jià))。

表1 現(xiàn)代戰(zhàn)略控制與傳統(tǒng)管理控制之間的差異

西蒙斯(Simons)對(duì)戰(zhàn)略控制杠桿開展了近十年的研究，他認(rèn)為:為了有效溝通和控制戰(zhàn)略，管理層必須同時(shí)依靠兩種控制杠桿，即戰(zhàn)略診斷控制系統(tǒng)和戰(zhàn)略交互控制系統(tǒng)。這兩種杠桿的側(cè)重點(diǎn)有所不同，戰(zhàn)略診斷控制系統(tǒng)主要溝通關(guān)鍵績效變量，并控制戰(zhàn)略實(shí)施;戰(zhàn)略交互控制系統(tǒng)著重于戰(zhàn)略實(shí)施中的不確定性，當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略微調(diào)。此外，西蒙斯還研究了其他控制杠桿，如信念和邊界系統(tǒng)。

進(jìn)入20世紀(jì)后，企業(yè)戰(zhàn)略管理成為研究的熱點(diǎn)，學(xué)者們從不同的視角對(duì)戰(zhàn)略形成了不同的理解，構(gòu)筑了不同的戰(zhàn)略管理學(xué)術(shù)流派，可謂是“戰(zhàn)略叢林”。以哈默爾和普拉哈拉德為代表的能力學(xué)派認(rèn)為，企業(yè)是核心能力的集合體，核心能力是指如何協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合眾多技術(shù)流派的累積性學(xué)識(shí)，它是可持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)的源泉。戰(zhàn)略就是“競爭大未來”，即:培育產(chǎn)業(yè)發(fā)展預(yù)見、設(shè)計(jì)戰(zhàn)略發(fā)展框架，善用資源，培育核心競爭力，以求在未來創(chuàng)造全新的競爭空間。戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵績效變量是企業(yè)取勝于未來的知識(shí)與能力積累。以波特為代表的結(jié)構(gòu)學(xué)派認(rèn)為，企業(yè)是價(jià)值活動(dòng)集合體，企業(yè)正是通過履行一組不同的價(jià)值活動(dòng)或者以不同的方式履行相同的價(jià)值活動(dòng)來獲取競爭優(yōu)勢(shì)。因此戰(zhàn)略的本質(zhì)是設(shè)計(jì)和履行面向特定產(chǎn)品市場定位的獨(dú)特價(jià)值鏈，來贏得成本領(lǐng)先或差異化優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵績效變量是企業(yè)價(jià)值鏈(流程)運(yùn)行效率與效果。以沃納菲爾特為代表的資源學(xué)派則認(rèn)為，企業(yè)是戰(zhàn)略資源的集合體，企業(yè)正是憑借那些有價(jià)值、稀缺、難以模仿、難以替代的資源的理性認(rèn)識(shí)、開發(fā)和利用，來獲取超額利潤。因此，戰(zhàn)略的本質(zhì)就是在“有缺陷”和“不完全”的要素市場中選取并開發(fā)戰(zhàn)略資產(chǎn)。戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵績效變量是企業(yè)戰(zhàn)略資產(chǎn)的價(jià)值。

平衡計(jì)分卡(Balanced Scorecard，BSC)理論自1992年由羅伯特·卡普蘭(Robert S.Kaplan)和戴維·諾頓(David P.Norton)提出，如今已發(fā)展成為一項(xiàng)廣泛使用行之有效的戰(zhàn)略管理工具。該理論的核心管理工具“平衡計(jì)分卡”彌補(bǔ)了以“杜邦財(cái)務(wù)體系”為代表的傳統(tǒng)績效測(cè)評(píng)方法的不足，在保留財(cái)務(wù)指標(biāo)的同時(shí)，增加顧客維、流程維、學(xué)習(xí)與成長維指標(biāo)，將企業(yè)整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一組目標(biāo)、指標(biāo)及行動(dòng)集，并在組成要素間達(dá)到平衡:(1)長短期目標(biāo)間;(2)內(nèi)外指標(biāo)間;(3)期望產(chǎn)出與產(chǎn)出動(dòng)因之間。憑借平衡計(jì)分卡，管理者可以全面測(cè)評(píng)績效。在平衡計(jì)分卡四維度的基礎(chǔ)上，該理論進(jìn)一步創(chuàng)建了“戰(zhàn)略地圖”的概念，用以描述戰(zhàn)略，并將它與管理流程結(jié)合起來，形成企業(yè)績效管理系統(tǒng)，幫助企業(yè)識(shí)別問題、采取行動(dòng)來取得突破性績效改善。如今以平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略地圖為核心工具的平衡計(jì)分卡理論已成為全球主要企業(yè)采用最多也最有效的戰(zhàn)略執(zhí)行理論。

從歷史文獻(xiàn)回顧來看，我們可以得到以下結(jié)論:

(1)企業(yè)戰(zhàn)略控制系統(tǒng)必須實(shí)現(xiàn)兩類基本目標(biāo)，缺一不可:一是控制戰(zhàn)略的實(shí)施，開展偏差分析并采取糾偏措施，確保正式戰(zhàn)略按預(yù)定計(jì)劃實(shí)施;二是控制戰(zhàn)略的內(nèi)容，企業(yè)持續(xù)地對(duì)內(nèi)外環(huán)境的變化進(jìn)行監(jiān)測(cè)，把握新出現(xiàn)的機(jī)會(huì)/威脅，驗(yàn)證預(yù)先戰(zhàn)略計(jì)劃假設(shè)在新環(huán)境下的有效性，及時(shí)形成應(yīng)急戰(zhàn)略，保證戰(zhàn)略的靈活性。戰(zhàn)略控制與企業(yè)正式/應(yīng)急戰(zhàn)略形成、戰(zhàn)略實(shí)施緊密相聯(lián)。企業(yè)可以采取多種戰(zhàn)略控制方法，而且每一種方法都各有特色。為了保障企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施，企業(yè)至少需要同時(shí)運(yùn)用診斷控制系統(tǒng)和交互控制系統(tǒng)，診斷控制系統(tǒng)控制戰(zhàn)略的實(shí)施，交互控制系統(tǒng)控制戰(zhàn)略的內(nèi)容。

(2)在平衡計(jì)分卡出現(xiàn)以前，各種研究主要停留在戰(zhàn)略控制系統(tǒng)機(jī)理的抽象討論層面，缺乏可行的工具與方法來幫助企業(yè)構(gòu)建具體的戰(zhàn)略控制系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)，特別是隨后提出的戰(zhàn)略地圖概念，很好地解決了“如何做”的具體問題。本文就是以此為基礎(chǔ)嘗試構(gòu)建我國商業(yè)銀行的戰(zhàn)略控制系統(tǒng)，為我國各商業(yè)銀行的各種新戰(zhàn)略的有效實(shí)施提供思路和工具。

二、商業(yè)銀行戰(zhàn)略控制系統(tǒng)框架

2009年，在平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略地圖的基礎(chǔ)上，羅伯特·卡普蘭(Robert S.Kaplan)和戴維·諾頓(David P.Norton)構(gòu)建了一套聯(lián)接戰(zhàn)略和運(yùn)營的閉環(huán)管理體系，見圖1。這套管理體系綜合了戰(zhàn)略制定、規(guī)劃和運(yùn)營執(zhí)行，為戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)控制體系的有效建立和實(shí)施提供了支撐框架和管理工具。該體系包括六個(gè)階段，階段1:綜合運(yùn)用戰(zhàn)略制定工具制定戰(zhàn)略。階段2:組織運(yùn)用戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡工具規(guī)劃戰(zhàn)略，包括制定戰(zhàn)略目標(biāo)、衡量指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)方案和預(yù)算，以此指導(dǎo)行動(dòng)和自愿配置。階段3:高層的戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡制定出來后，高層管理者可以將其分解到組織的所有單元，以使所有單元圍繞戰(zhàn)略協(xié)同一致。然后，通過一個(gè)正式的溝通流程將員工的個(gè)人目標(biāo)和激勵(lì)與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，以使所有員工圍繞戰(zhàn)略而工作。階段4:當(dāng)組織內(nèi)所有部門和員工都圍繞戰(zhàn)略整合后，高層管理者就可以運(yùn)用各種工具來規(guī)劃運(yùn)營，比如質(zhì)量和流程管理、流程再造、滾動(dòng)預(yù)測(cè)、作業(yè)成本法、資源能力規(guī)劃以及動(dòng)態(tài)預(yù)算等。階段5:戰(zhàn)略和運(yùn)營規(guī)劃被執(zhí)行后，企業(yè)要監(jiān)控和學(xué)習(xí)這一過程中出現(xiàn)的問題、障礙和挑戰(zhàn)。這個(gè)過程把所有關(guān)于運(yùn)營和戰(zhàn)略的信息都整合到了精心設(shè)計(jì)的管理回顧會(huì)議架構(gòu)中。階段6:經(jīng)理們用內(nèi)部的運(yùn)營數(shù)據(jù)和新的外部環(huán)境、競爭數(shù)據(jù)檢驗(yàn)并調(diào)整戰(zhàn)略，啟動(dòng)另一輪一體化的戰(zhàn)略規(guī)劃和運(yùn)營執(zhí)行體系的循環(huán)。該管理體系是一個(gè)閉環(huán)管理體系，綜合運(yùn)用了戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡等先進(jìn)管理工具，消除了戰(zhàn)略和運(yùn)營之間的失衡，同時(shí)對(duì)戰(zhàn)略決策的有效性不斷地進(jìn)行檢驗(yàn)，使戰(zhàn)略方向正確，從而有效糾正和控制戰(zhàn)略決策風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)整個(gè)實(shí)施過程中不斷進(jìn)行診斷，消除戰(zhàn)略實(shí)施差距，保持戰(zhàn)略實(shí)施的有效性，從而控制戰(zhàn)略實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)。

圖1 戰(zhàn)略管理閉環(huán)體系

卡普蘭和諾頓的這一閉環(huán)管理體系，對(duì)于戰(zhàn)略執(zhí)行來說，很好地規(guī)避了戰(zhàn)略管理的兩大風(fēng)險(xiǎn):

1.戰(zhàn)略內(nèi)容風(fēng)險(xiǎn)

所謂戰(zhàn)略內(nèi)容風(fēng)險(xiǎn)是指由于環(huán)境的動(dòng)態(tài)變化或不確定性導(dǎo)致銀行原有戰(zhàn)略過時(shí)，而未能及時(shí)調(diào)整的風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略必然要說明一個(gè)組織如何才能從現(xiàn)在的位置，前進(jìn)到它所期望的未來的位置，這個(gè)過程充滿了不確定性。因?yàn)樵摻M織從未到達(dá)過那個(gè)未來的位置，所以通向這個(gè)位置的道路由一系列相互關(guān)聯(lián)的假設(shè)組成。戰(zhàn)略有效實(shí)施的前提是相互關(guān)聯(lián)的假設(shè)條件沒有改變，然而受外部環(huán)境的變化和不可預(yù)測(cè)性以及內(nèi)部條件的變化，戰(zhàn)略實(shí)施的前提假設(shè)常常會(huì)發(fā)生變化，如果缺乏有效的戰(zhàn)略信息控制系統(tǒng)，正在執(zhí)行的戰(zhàn)略可能不再適應(yīng)環(huán)境的變化或偏離預(yù)定的軌道，也因此戰(zhàn)略沒能得到及時(shí)的修正或調(diào)整，導(dǎo)致戰(zhàn)略失敗，甚至危及企業(yè)的生存和發(fā)展。因此，對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部條件變化進(jìn)行有效監(jiān)控的戰(zhàn)略信息溝通，當(dāng)原有戰(zhàn)略假設(shè)發(fā)生變化時(shí)對(duì)相應(yīng)的戰(zhàn)略內(nèi)容進(jìn)行及時(shí)調(diào)整，化解戰(zhàn)略內(nèi)容風(fēng)險(xiǎn)，構(gòu)成了戰(zhàn)略控制系統(tǒng)需要應(yīng)對(duì)的重要任務(wù)。

控制戰(zhàn)略內(nèi)容風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵是加強(qiáng)戰(zhàn)略溝通，核心工具是戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略共識(shí)以及在戰(zhàn)略共識(shí)基礎(chǔ)上達(dá)成的戰(zhàn)略承諾是有效實(shí)施戰(zhàn)略的的前提和保障。戰(zhàn)略實(shí)施的過程中往往由于戰(zhàn)略溝通不暢或缺乏有效的溝通，無法達(dá)到有效共識(shí)，使戰(zhàn)略無法有效實(shí)施或?qū)嵤┦?。?zhàn)略定位的實(shí)質(zhì)就是選擇與競爭對(duì)手不同的運(yùn)營活動(dòng)，不僅決定公司應(yīng)該開展哪些運(yùn)營活動(dòng)、如何設(shè)計(jì)各項(xiàng)活動(dòng)，而且還決定各項(xiàng)活動(dòng)之間如何關(guān)聯(lián)，即各運(yùn)營活動(dòng)或各職能部門與總體戰(zhàn)略之間的一致性、各項(xiàng)活動(dòng)之間的相互加強(qiáng)以及各項(xiàng)活動(dòng)之間的協(xié)調(diào)和信息交流等使投入最優(yōu)化，避免冗余，盡量減少投入力量的浪費(fèi)等。如果公司制定了完美的戰(zhàn)略，而它的組織資本、人力資本、信息資本等無形資產(chǎn)又與這一戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，那么這些資產(chǎn)將會(huì)為組織創(chuàng)造價(jià)值。如果這些資本與公司戰(zhàn)略不能協(xié)調(diào)一致，再好的戰(zhàn)略也不可能獲得成功。戰(zhàn)略定位設(shè)定取舍規(guī)則，界定各個(gè)單項(xiàng)活動(dòng)如何進(jìn)行構(gòu)建、如何進(jìn)行綜合協(xié)調(diào)，同樣要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、制度和流程必須與特定戰(zhàn)略相一致、相配套。反過來，組織與戰(zhàn)略的相互一致可以使各項(xiàng)活動(dòng)更加協(xié)調(diào)，同時(shí)也使戰(zhàn)略更加持久。

2.戰(zhàn)略實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)

所謂戰(zhàn)略實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)是指，銀行員工不執(zhí)行或銀行超出了戰(zhàn)略發(fā)展的方向仍未得到糾正，結(jié)果導(dǎo)致實(shí)際績效未能達(dá)到預(yù)期的風(fēng)險(xiǎn)。為了防止完善的戰(zhàn)略可能因?yàn)閮?nèi)部執(zhí)行不力而導(dǎo)致戰(zhàn)略無法實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)，戰(zhàn)略績效控制系統(tǒng)應(yīng)使戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果和業(yè)績掛鉤，并進(jìn)行獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)，這樣就要建立以戰(zhàn)略結(jié)果為導(dǎo)向的績效控制系統(tǒng)，以便及時(shí)掌握戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果和預(yù)期的偏差，建立起一種執(zhí)行文化，使戰(zhàn)略執(zhí)行得到保障，避免因執(zhí)行不力而導(dǎo)致戰(zhàn)略實(shí)施失敗?！安荒芎饬烤筒荒芄芾怼?，平衡計(jì)分卡從四個(gè)方面全面衡量戰(zhàn)略，能較好地防止戰(zhàn)略實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)。

針對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施中的主要風(fēng)險(xiǎn)，以戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)，本文構(gòu)建如圖2所示的戰(zhàn)略控制系統(tǒng)框架。

這一框架相對(duì)于其他戰(zhàn)略控制工具來說，具有一些明顯的優(yōu)點(diǎn):(1)目標(biāo)功能完整。融戰(zhàn)略實(shí)施的控制和戰(zhàn)略內(nèi)容的控制為一體:一方面對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控，確保戰(zhàn)略按預(yù)定路線實(shí)施，保證戰(zhàn)略的連貫性;另一方面對(duì)內(nèi)外環(huán)境變化進(jìn)行監(jiān)測(cè)，及時(shí)對(duì)戰(zhàn)略內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整，保證戰(zhàn)略的靈活性。(2)方法更為實(shí)用和高效?；谄胶庥?jì)分卡的戰(zhàn)略診斷系統(tǒng)更全面衡量多維戰(zhàn)略績效，并開展戰(zhàn)略行動(dòng)管理，從而高效地控制了戰(zhàn)略的實(shí)施。基于戰(zhàn)略地圖的戰(zhàn)略交互系統(tǒng)則提供了一個(gè)把握不確定性、開展日常戰(zhàn)略學(xué)習(xí)與調(diào)適的結(jié)構(gòu)性框架。

三、商業(yè)銀行戰(zhàn)略交互系統(tǒng):戰(zhàn)略地圖

銀行需要建設(shè)一個(gè)實(shí)用的戰(zhàn)略交互系統(tǒng)來調(diào)動(dòng)企業(yè)全部員工關(guān)注內(nèi)外環(huán)境的新變化，鼓勵(lì)調(diào)整戰(zhàn)略的內(nèi)容并開展試驗(yàn)和行動(dòng)。正如汽車駕駛員為了控制駕車風(fēng)險(xiǎn)，除了需要觀測(cè)儀表艙中的車速、油量等關(guān)鍵變量的情況，還需要了解天氣、路況報(bào)告從而對(duì)行程中的不確定性因素作出反應(yīng)。戰(zhàn)略地圖是描述企業(yè)關(guān)鍵成功因素之間因果聯(lián)系的圖形，是企業(yè)戰(zhàn)略溝通的核心工具。戰(zhàn)略地圖將企業(yè)戰(zhàn)略看作是因果關(guān)系鏈中的一套假設(shè)，于是把戰(zhàn)略關(guān)鍵元素嵌入因果關(guān)系鏈，將期望產(chǎn)出與產(chǎn)出驅(qū)動(dòng)因素聯(lián)接起來，戰(zhàn)略地圖能反映企業(yè)如何將各種資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為預(yù)期產(chǎn)出的價(jià)值戰(zhàn)略。結(jié)合我國商業(yè)銀行特殊的制度背景和監(jiān)管環(huán)境，借鑒卡普蘭和諾頓的戰(zhàn)略地圖模板，我們構(gòu)筑如圖3所示的我國商業(yè)銀行戰(zhàn)略地圖模板。從下到上，戰(zhàn)略地圖表明:員工需要知識(shí)、技能和系統(tǒng)(學(xué)習(xí)與增長維)來創(chuàng)新和建設(shè)高效的內(nèi)部流程(內(nèi)部流程維)，從而為目標(biāo)市場提供特定的價(jià)值內(nèi)涵(顧客維)，最終導(dǎo)致更高的股東價(jià)值(財(cái)務(wù)維)。對(duì)于顧客維度，銀行一般選擇三種戰(zhàn)略其一:經(jīng)營卓越、顧客親和或者產(chǎn)品領(lǐng)先。戰(zhàn)略地圖幫助商業(yè)銀行使用統(tǒng)一而簡單戰(zhàn)略描述工具，進(jìn)行高效的戰(zhàn)略溝通，對(duì)戰(zhàn)略環(huán)境的變化作出及時(shí)的應(yīng)對(duì)，可以有效防范戰(zhàn)略內(nèi)容風(fēng)險(xiǎn)。

圖2 商業(yè)銀行戰(zhàn)略控制系統(tǒng)框架圖

圖3 我國商業(yè)銀行戰(zhàn)略地圖模板

與卡普蘭和諾頓提供的企業(yè)戰(zhàn)略地圖通用模板相比，該戰(zhàn)略地圖模板體現(xiàn)了我國商業(yè)銀行的特殊性:

1.體現(xiàn)了銀行經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)性

“風(fēng)險(xiǎn)”是銀行經(jīng)營的本質(zhì)對(duì)象，財(cái)務(wù)層面增加“風(fēng)險(xiǎn)可控”，與“收入增長”和“效率提高”并列，表明對(duì)于商業(yè)銀行來說，控制風(fēng)險(xiǎn)是一個(gè)相當(dāng)重要的戰(zhàn)略主題。而且，根據(jù)我國商業(yè)銀行目前仍以存貸款業(yè)務(wù)為主、風(fēng)險(xiǎn)仍主要集中于貸款業(yè)務(wù)的現(xiàn)實(shí)情況，將控制風(fēng)險(xiǎn)的一般財(cái)務(wù)手段歸納為“優(yōu)化貸款結(jié)構(gòu)”和“改善資產(chǎn)質(zhì)量”。對(duì)應(yīng)地，在“客戶與監(jiān)管層面”增加與監(jiān)管相關(guān)的戰(zhàn)略要素，在“內(nèi)部流程層面”強(qiáng)調(diào)完善風(fēng)險(xiǎn)管理體系，在“學(xué)習(xí)與成長層面”強(qiáng)調(diào)合規(guī)文化。

2.突出了政府監(jiān)管在我國銀行利益相關(guān)者中的重要地位

我國政府不僅作為社會(huì)管理者能對(duì)各商業(yè)銀行進(jìn)行監(jiān)管(因其“吸收公眾存款”對(duì)社會(huì)穩(wěn)定具有重大影響力)，而且還能以控制股權(quán)的方式對(duì)大多商業(yè)銀行進(jìn)行更直接控制，因此，我國政府對(duì)商業(yè)銀行的影響力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于一般資本主義國家政府對(duì)商業(yè)銀行的影響力，政府理應(yīng)在我國商業(yè)銀行戰(zhàn)略地圖中占有重要地位。據(jù)此，本文將戰(zhàn)略地圖的“客戶層面”修改為“客戶與監(jiān)管層面”，以明確表明政府對(duì)商業(yè)銀行戰(zhàn)略執(zhí)行的巨大影響力。了解和滿足政府的監(jiān)管需求，是我國各商業(yè)銀行必須重視的的一項(xiàng)戰(zhàn)略任務(wù)，至少和滿足股東、客戶的需求一樣重要。和贏得客戶青睞一樣，要贏得政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)的支持，各商業(yè)銀行至少要注意兩大扎虐要素:“暢通的監(jiān)管溝通渠道”和“良好的遵紀(jì)守法形象”。另外，在財(cái)務(wù)層面強(qiáng)調(diào)“風(fēng)險(xiǎn)可控”，在內(nèi)部流程層面“完善全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系”，在學(xué)習(xí)與成長層面強(qiáng)調(diào)“合規(guī)文化”，也都體現(xiàn)了商業(yè)銀行對(duì)政府監(jiān)管的重視?？梢姡谖覈虡I(yè)銀行中是一個(gè)不可或缺的重要利益相關(guān)者，在戰(zhàn)略地圖中理應(yīng)對(duì)此有更充分的體現(xiàn)，相信這會(huì)增強(qiáng)戰(zhàn)略地圖的現(xiàn)實(shí)適應(yīng)能力。

影響戰(zhàn)略執(zhí)行的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境都在不停發(fā)生著變化，而且經(jīng)?？赡艹霈F(xiàn)很多重大且未能預(yù)期到的變化，進(jìn)而使得原有戰(zhàn)略的內(nèi)容全部或部分失效，即戰(zhàn)略內(nèi)容風(fēng)險(xiǎn)，充分的溝通是應(yīng)對(duì)這一風(fēng)險(xiǎn)的基本手段。戰(zhàn)略地圖以一張簡潔高效的因果關(guān)系圖的形式清楚地描述戰(zhàn)略，是高效戰(zhàn)略溝通的必備工具，構(gòu)成了商業(yè)銀行戰(zhàn)略交互系統(tǒng)的核心?；趹?zhàn)略地圖，管理者可以方便地向全部員工溝通并幫助他們理解戰(zhàn)略內(nèi)容，鎖定注意力于戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)程中各種關(guān)鍵戰(zhàn)略要素(包括能力、流程、顧客、財(cái)務(wù)等各種維度)的動(dòng)態(tài)變化，開展面對(duì)面的討論或爭論，驅(qū)使全體員工敏感地把握不確定性，持續(xù)檢驗(yàn)預(yù)先假設(shè)的合理性，并根據(jù)新出現(xiàn)的機(jī)會(huì)/威脅及時(shí)作出戰(zhàn)略調(diào)整。

四、商業(yè)銀行戰(zhàn)略診斷系統(tǒng):平衡計(jì)分卡

為了保證內(nèi)容科學(xué)的戰(zhàn)略能夠得到充分的執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)預(yù)期績效，設(shè)計(jì)和維護(hù)一個(gè)戰(zhàn)略診斷系統(tǒng)，及時(shí)檢測(cè)戰(zhàn)略執(zhí)行效果，督促全員都為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略績效服務(wù)，是很有必要的?？ㄆ仗m和諾頓提煉了四個(gè)管理流程，幫助企業(yè)將長期戰(zhàn)略目標(biāo)和日常行動(dòng)聯(lián)系起來，推動(dòng)平衡計(jì)分卡發(fā)展成為面向戰(zhàn)略實(shí)施行動(dòng)的戰(zhàn)略控制系統(tǒng)，如圖4所示。首先，銀行可利用平衡計(jì)分卡把使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一套具體、可測(cè)評(píng)的目標(biāo)和指標(biāo)集，幫助管理者澄清戰(zhàn)略內(nèi)涵，并達(dá)成共識(shí)。其次，銀行管理者可運(yùn)用平衡計(jì)分卡開展戰(zhàn)略溝通和整合工作，將組織整體目標(biāo)分解到部門和個(gè)人目標(biāo)，確保組織各層次目標(biāo)都與戰(zhàn)略保持一致。再次，組織通過平衡計(jì)分卡開展業(yè)務(wù)計(jì)劃。管理者把能否對(duì)平衡計(jì)分卡上目標(biāo)實(shí)現(xiàn)作出貢獻(xiàn)作為組織擬定工作/業(yè)務(wù)計(jì)劃、分配資源、建立預(yù)算的依據(jù)。最后，銀行通過平衡計(jì)分卡開展戰(zhàn)略反饋與學(xué)習(xí)?；谄胶庥?jì)分卡中的指標(biāo)完成情況，組織開展數(shù)據(jù)分析和團(tuán)隊(duì)討論，可以檢驗(yàn)戰(zhàn)略的實(shí)施進(jìn)展，據(jù)此作出快速、有針對(duì)性的調(diào)整。圍繞平衡計(jì)分卡將上述四個(gè)管理流程整合貫穿起來，組織戰(zhàn)略的實(shí)施不僅可以衡量，而且可以進(jìn)行調(diào)控?？梢?，平衡計(jì)分卡不僅可以幫助企業(yè)管理者全面追蹤企業(yè)戰(zhàn)略的多維關(guān)鍵績效變量，并且可以幫助企業(yè)開展行動(dòng)管理，全面保障戰(zhàn)略按計(jì)劃實(shí)施。從這個(gè)意義上講，平衡計(jì)分卡為商業(yè)銀行構(gòu)建戰(zhàn)略診斷控制系統(tǒng)提供了一個(gè)實(shí)用的模型。

圖4 以平衡計(jì)分卡作為行動(dòng)的戰(zhàn)略框架

我國商業(yè)銀行當(dāng)前普遍存在這樣兩個(gè)問題:(1)過分依賴存款業(yè)務(wù)，吸收存款成為制約其他各項(xiàng)銀行業(yè)務(wù)的瓶頸;(2)客戶結(jié)構(gòu)不合理，銀行在向80%的客戶提供服務(wù)時(shí)無利可圖。為了解決這兩個(gè)問題，商業(yè)銀行可采取雙管齊下的戰(zhàn)略:(1)營業(yè)收入增長戰(zhàn)略:向現(xiàn)有客戶出售更多的產(chǎn)品以擴(kuò)大營業(yè)收入來源，減少收入不穩(wěn)定現(xiàn)象;(2)生產(chǎn)率提升戰(zhàn)略:把非獲利客戶轉(zhuǎn)移到成本效益較高的渠道(如電子銀行)，以達(dá)到改善經(jīng)營效率的目的。按照?qǐng)D4所示的管理流程，我們可以得到如表2描述的商業(yè)銀行平衡計(jì)分卡模板。

這樣，商業(yè)銀行就建立起了以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略診斷控制系統(tǒng)，隨著這一系統(tǒng)的職能有效發(fā)揮，商業(yè)銀行有望逐漸成為一種戰(zhàn)略中心型組織，最終會(huì)向智能導(dǎo)彈一樣自動(dòng)地向目標(biāo)前進(jìn)。

小結(jié)

在制定以“轉(zhuǎn)型”為特色的經(jīng)營發(fā)展新戰(zhàn)略后，如何保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施成為我國眾多商業(yè)銀行面臨的重要管理課題。在梳理戰(zhàn)略控制相關(guān)研究文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，選擇卡普蘭和諾頓的平衡計(jì)分卡理論為基礎(chǔ)，結(jié)合我國商業(yè)銀行的實(shí)際制度背景，設(shè)計(jì)我國商業(yè)銀行的戰(zhàn)略控制系統(tǒng)模型構(gòu)成了本文的主要目的。首先經(jīng)分析認(rèn)定戰(zhàn)略控制的主要風(fēng)險(xiǎn)是戰(zhàn)略內(nèi)容風(fēng)險(xiǎn)與戰(zhàn)略實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)，于是將戰(zhàn)略控制系統(tǒng)分為戰(zhàn)略交互系統(tǒng)和戰(zhàn)略診斷系統(tǒng)兩個(gè)子系統(tǒng);然后通過設(shè)計(jì)我國商業(yè)銀行的戰(zhàn)略地圖模板詳述戰(zhàn)略交互系統(tǒng)的核心原理，通過設(shè)計(jì)我國商業(yè)銀行的平衡計(jì)分卡模板詳述戰(zhàn)略診斷系統(tǒng)的核心原理。這樣，通過理順戰(zhàn)略控制系統(tǒng)框架，并將戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡這兩個(gè)國外銀行行之有效的管理工具有機(jī)融入，本文為我國商業(yè)銀行保證轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的有效實(shí)施提供了思路和工具。限于研究側(cè)重和篇幅的限制，本文未涉及平衡計(jì)分卡在我國商業(yè)銀行的實(shí)際應(yīng)用情況。

表2 我國商業(yè)銀行平衡計(jì)分卡模板

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