施工企業(yè)PMO管理模式及其績效評價研究

王瑋

摘 要：文章從我國施工企業(yè)項目管理的現(xiàn)狀出發(fā)，分析了施工企業(yè)多項目管理的必要性。討論項目管理辦公室PMO在多項目管理中的作用以及不足，并利用BSC及灰色關聯(lián)度綜合評價法建立項目管理辦公室的績效評價指標體系和模型。

關鍵詞：多項目管理 PMO 績效 評價指標 施工企業(yè)

中圖分類號：F280 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2014）03-070-03

一、引言

中國進入WTO已十余載，隨著中國改革開放的深入，我國施工企業(yè)面臨國外企業(yè)的競爭壓力也日趨增大，為了應對國外企業(yè)的競爭，國內施工企業(yè)已經(jīng)尋求改革之路，由以前的粗放式經(jīng)營到如今的集約式經(jīng)營轉變，在管理體制和水平上都取得了巨大進步，但同比國外企業(yè)，仍有不小差距。

二、國內施工企業(yè)項目管理的現(xiàn)狀

建筑業(yè)是一個關系到國計及民生的行業(yè)。從改革開放以來，特別是2008年次貸危機發(fā)生以后，為防止國內持續(xù)良好的經(jīng)濟形式受到西方經(jīng)融危機的沖擊。國家采取了一系列相關的政策，加大了對基礎設施的建設，使得我國建筑市場再一次得到擴大。

我國自1982年魯布革水電站飲水系統(tǒng)工程開始，全面推廣不完全項目經(jīng)理負責制以及項目法施工。項目經(jīng)理從企業(yè)內部選用，作為企業(yè)法人代表在項目管理中的全權代表。項目經(jīng)理和所在企業(yè)簽訂責任承包協(xié)議，代表企業(yè)履行合同中規(guī)定的責任以及義務。項目法施工即將項目從企業(yè)內部分離出來，擁有自己的財政權、人事權等，作為一個單獨的個體由項目部進行管理。其優(yōu)點在于項目經(jīng)理可以對該項目的質量、工期、進度等進行很好的控制。缺點在于各個項目各行其責、項目間爭奪企業(yè)資源、企業(yè)對項目的監(jiān)控力度不大，很難實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。因此，針對大型施工企業(yè)所承接項目數(shù)量多、跨地域、投資大的問題，卓越有效的多項目管理尤為重要。

三、多項目管理的定義和特征

多項目管理就是指在企業(yè)中，將多個項目作為一個整體，對其進行選擇、計劃、執(zhí)行、控制等各項工作，使整個多項目整體達到最優(yōu)的項目管理方式。簡單來說就是一個項目經(jīng)理同時管理多個項目并使多個項目實現(xiàn)效益最大化。

多項目管理一般可以分為兩類，分別為項目組合管理、項目群管理。

PMI（美國項目管理協(xié)會）對項目組合管理的定義：是指通過項目評價選擇、多項目組合優(yōu)化，確保項目符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標，從而實現(xiàn)企業(yè)受益最大化。PMI（美國項目管理協(xié)會）對于項目群管理還未取得一致的認識，只是基于項目的聯(lián)系提出項目群是一組相互關聯(lián)并需要進行協(xié)調管理的項目，用于獲得單個項目無法獲得的效益。

多項目管理的特點：

1.戰(zhàn)略性。多項目管理是實現(xiàn)企業(yè)受益最大化，因此必須站在企業(yè)或多個項目的戰(zhàn)略層面進行分析、策劃、執(zhí)行以及評估。

2.整合性。一般項目管理中，各項目實施過程中，相互溝通少、有效率低，不能很好地利用企業(yè)資源。而多項目管理中，技術、知識、經(jīng)驗共享程度高，溝通效率較高。

3.系統(tǒng)性。在多項目管理中，將多個項目組合在一起形成項目組合或者項目群，而多個項目組合在一起后影響因素會更加復雜，因此必須將其作為一個整體的系統(tǒng)進行管理。

4.動態(tài)性。多項目管理時項目組合或者項目群內部以及外部的環(huán)境、目標等因素變化，因此在管理時也需及時對項目進行調整。

四、多項目管理組織結構論述

傳統(tǒng)的組織結構主要分為以下三種：職能型、項目型、矩陣型。在建設工程項目管理中，比較常用的是項目型以及矩陣型，這兩種組織各有優(yōu)劣。

隨著企業(yè)的發(fā)展，項目規(guī)模、數(shù)量的增加以及地域上的擴張，我國施工慣用的傳統(tǒng)組織結構已經(jīng)不能滿足多項目管理環(huán)境下資源配置的要求。

五、PMO組織模式論述

面對傳統(tǒng)的組織結構模式不能很好的滿足多項目管理的需求，為加強項目管理并同時解決多項目協(xié)調問題，目前我國許多大型施工企業(yè)中，尋求了一種新的管理組織模式—PMO，如圖1。

PMI（美國項目管理協(xié)會）對PMO的定義為：PMO就是為了創(chuàng)造和監(jiān)督整個管理系統(tǒng)而負責的組織元素，這個管理系統(tǒng)是為了項目管理行為的有效實施和最大程度地達到組織目標而存在的。

PMO在多項目管理中的具體職能：

1.選擇合適的項目組合或項目群。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標，考慮時間、地點等外部因素及人事、資金鏈等內部因素，挑選合適的項目組成項目組合或者項目群。

2.協(xié)助溝通。作為各個部門與各個項目之間溝通的平臺，提供更多溝通的機會。

3.站在戰(zhàn)略層面進行物資調配。根據(jù)每個項目的需求、企業(yè)組織戰(zhàn)略和項目優(yōu)先程度，做好資源的協(xié)調，減少沖突的產(chǎn)生。

4.評審項目并完善項目知識庫。組成專家小組，在項目完成以后對項目的在建情況進行總結并且打分。歸納不同突發(fā)事故的不同處理方法，并加入資料庫，為以后的類似情況提供經(jīng)驗。

目前PMO在實際工作中往往承擔項目考核的角色，而對其自身內部的考核和激勵制度還未完全建立。因此構建PMO考核評價指標體系和模型的建立，可以從量化角度衡量PMO部門績效及其價值，在一定程度上解決PMO目前的困境。

六、基于平衡計分卡的PMO績效評價指標體系

績效評價指標的正確與否關系到PMO的價值以及是否能夠保證管理者通過著重改善某一方面績效來實現(xiàn)組織績效的局部最優(yōu)化。

本文基于平衡計分卡方法來建立PMO績效評價指標體系（見表2）。在此文中根據(jù)平衡計分卡將績效評價分為財務、內部流程、客戶以及學習四個維度。

根據(jù)工程PMO的特點，結合指標自身的適用范圍，本文認為評價指標體系應遵循以下幾條原則：

1.戰(zhàn)略性。企業(yè)戰(zhàn)略決定著企業(yè)未來的發(fā)展方向。一旦選擇的指標與企業(yè)戰(zhàn)略無關，將會導致員工混淆企業(yè)目標。

2.相關性。選取的指標必須和項目的績效評價相關，并且在一定程度上能反映出該指標對于項目造成的影響。

3.全面性。應盡可能使所選的指標能夠反映PMO管理的全貌。

4.可比性。所選取的指標必須具有可以在一定程度上進行量性的對比，能反映出項目的該方面的發(fā)展趨勢。

七、PMO績效評價模型建立

基于平衡計分卡構建的PMO績效評價指標體系指標數(shù)量較多，并且每一個項目組合或項目群所面對的是不同地域、條件復雜且不斷變化的動態(tài)環(huán)境。一般的評價方法如定性分析法、單項指標分析比較法、多目標評價分析法、模糊綜合評判法等不能反映PMO綜合管理水平，計算也比較復雜?；疑P聯(lián)度綜合評價法能在一定程度上克服上述方法的不足，能把相互間不可比的各項指標變成可比的。

R=E×W模型是灰色綜合分析法中經(jīng)典的模型，在本文中選取其作為評判模型。

式中R=[r1r2……rm]T為m個被評對象的綜合評判結果向量；

W=[w1w2……w14]T為14個評價指標的權重分配向量，其中；

E為各個指標評判矩陣，εi（k）為第i個方案的第k個指標與第k個指標最優(yōu)值的關聯(lián)系數(shù)。

根據(jù)R的數(shù)值，進行排序。

1.確定最優(yōu)指標集（F*）。

設F*=[f1*… f14*]，式中fj*（j=1，2，3…14）為第K個指標的最優(yōu)值。

選定最優(yōu)值標集后，可構建矩陣D。

D=f1* f2*… f14*f11 f21… f141… … …f1m f2m… f14m

式中fki為第i個方案中第k個指標的原始數(shù)值。

2.指標值的規(guī)范化處理。由于評判指標間通常是不同的量綱、數(shù)量級，為保證結果可靠性，因此需要對原始數(shù)據(jù)進行規(guī)范化處理。

設第k個指標的變化區(qū)間為[fk1，fk2]，fk1為第k個指標在所有方案中的最小值，fk2為第k個指標在所有方案中的最大值，則可用下式將上式中原始數(shù)值變化成無量綱值Cik∈（0，1）。

這樣D→C矩陣

3.計算綜合評價結果。根據(jù)灰色系統(tǒng)理論，將{C*}=[C1* C2*… C14*]作為參考數(shù)列，將=[C1i C2i… C14i]作為被比較數(shù)列，則用關聯(lián)分析法分別求得第i個方案第k個指標與第k個最優(yōu)指標的關系系數(shù)εi（k），即：

式中ρ∈[0，1]

由εi（k），即得E，在根據(jù)E計算出R=E×W，即計算出關聯(lián)度ri=■W（k）×εi（k）

若關聯(lián)度ri最大，則說明{Ci}與最優(yōu)指標最接近，亦即第i個方案優(yōu)于其他方案。

八、結語

在日益激烈地競爭中，PMO模式因其先進性和有效性而受到重視，如何是PMO在多項目管理中能起到其應有的作用，此問題亟待解決。本文從分析我國施工企業(yè)多項目管理現(xiàn)狀入手，得出傳統(tǒng)的項目管理組織模式已不能很好地適應多項目的需求，必須構建適合多項目管理要求的組織形式，PMO是較理想的選擇。并利用平衡計分卡從四個維度建立了PMO績效評價指標體系，在查閱和深入研究國內外相關文獻的基礎上，構建了基于灰色關聯(lián)度綜合評判法的PMO績效評價模型，為未來對于PMO績效衡量提供了技術支持信息。

參考文獻：

[1] 蔣景楠，余斌.多項目管理探究[J].技術經(jīng)濟與管理研究，2006（12）

[2] 紀凡榮，成虎.項目管理辦公室（PMO）在大型建設工程中的應用研究[J].施工技術，2006（12）

[3] 夏燕，蘇振明.建筑企業(yè)中PMO的價值及評價指標體系構建[J].商業(yè)時代，2013（13）

[4] 李俊萍，王靜平.淺談IT項目管理辦公室[J].科技咨詢導報，2007（12）

[5] 顧基發(fā).評價方法綜述[J].北京：中國科學院系統(tǒng)科學研究所，2004（8）

[6] 趙陽.工程項目管理成果評價體系[D].北京：華北電力大學，2001

[7] 劉榕.基于灰色關聯(lián)度分析的高校教育服務學生滿意度評價研究.科技廣場，2011（5）

（作者單位：長沙理工大學交通運輸工程學院 湖南長沙 410000）

（責編：賈偉）