石油管道項目中EPC采購管理模式分析與優(yōu)化

□ 王洪剛 陳 喆

管道運輸作為鐵路、公路、航空、海運之后的第五大運輸方式，越來越受到世界各國的重視。特別是當運輸成本進一步加大時，管道運輸?shù)膬?yōu)勢也進一步顯現(xiàn)出來。世界能源大國都在加大油氣管道建設的投資，這對以管道工程總承包為主業(yè)的中國石油天然氣管道局（簡稱管道局）來說，無疑是一大機遇。當前，我國工程項目普遍實行EPC總承包管理模式，即對項目進行設計、采購、施工總承包管理，如何改進管道局EPC總承包項目物資采購管理水平，優(yōu)化管理模式，是EPC管道項目的重中之重。

一、EPC采購管理現(xiàn)狀分析

從2008年起，管道局EPC項目的物資采購總量呈現(xiàn)下滑趨勢，特別是從2010年起，施工單位自購物資金額甚至超過了 EPC集中采購的總金額。由于自購物資存在程序不規(guī)范、供應商分散、價格偏高的問題，因而使得整體采購物資金額不斷升高。若進一步升高，將不利于提高采購效率、降低采購成本，也不可能優(yōu)化EPC管理采購模式。

1.EPC項目物資采購供應商數(shù)量分析

2012與2011年相比，供應商數(shù)量增長趨勢明顯放緩，如圖1所示。這表明2012年的新增供應商數(shù)量要少于2011年，恰恰說明了尋源能力的下降。同時也說明，在相對情況下，若從2010年開始，供應商數(shù)量連續(xù)兩年減少，就相當于采購供應商數(shù)量在不斷流失。

2.EPC采購管理中，簽約供應商與活躍供應商數(shù)量對比

從2010年到2012年，所有供應商數(shù)量都嚴重下滑，截止到2012年底，簽約供應商數(shù)量甚至不足10%，而活躍供應商卻僅為2%左右，可謂少之又少。管道局近3年來簽約供應商和活躍供應商數(shù)量占供應商總數(shù)量的百分比如圖2所示。

圖2 2010—2012年簽約及活躍供應商數(shù)量統(tǒng)計圖

3.EPC采購成本上升

在國家審計力度不斷加強的條件下，國家對采購行為作了進一步規(guī)范，項目采購過程的成本呈現(xiàn)明顯的上升趨勢，如評標專家抽取方式的規(guī)范導致評標專家評審費的上升。此外，采購方式的選取也成為導致采購成本上升的主要原因。2010—2012年項目采購過程成本如圖3所示。

4.EPC項目采購周期增加

近幾年來，雖然EPC項目采購周期基本沒有大的波動，但也說明了采購效率沒有提高。若進行招標采購，其周期高達90天，即使采用談判或者詢價采購，也需要60天左右。這樣長的采購周期，根本無法滿足EPC項目的要求。

圖3 2010—2012年項目采購過程成本折線圖

二、EPC采購管理模式的優(yōu)化

1.從制度上優(yōu)化

明確各個環(huán)節(jié)責任主體的具體職責，用完善的制度來避免推諉扯皮、政出多頭而導致執(zhí)行者無所適從的局面，形成管理制度的自我修正機制。就石油管道項目中的采購管理來說，首先應全面梳理和修訂管道局EPC項目物資采購管理辦法，同時將全局項目所需物資采購實施統(tǒng)一歸口管理，徹底改變目前多頭管理局面。

在具體操作層面上，應規(guī)定物資采購管理制度或相關規(guī)定的修訂責任主體，避免在實際項目執(zhí)行過程中各個部門根據(jù)自身的要求擅自下文、隨意出具各種針對采購物資的生產(chǎn)廠家（型號、規(guī)格等）規(guī)定的現(xiàn)象。

2.從結構上優(yōu)化

通常在石油管道EPC項目中，更多的是重視EPC項目中E（engineering）設計以及C（construction）施工的作用，而忽視了P（procurement）采購的作用。設計文件的調整及升版，甚至于施工工期的調整與變更，都在不同程度上壓縮了物資采購的時間。這給 EPC項目中的采購管理帶來很多不利因素，形成采購管理瓶頸，也直接影響物資采購的進度及質量。因此，應明確EPC責任主體，分清操作界面，讓采購經(jīng)理更好地監(jiān)督控制整個采購過程，滿足EPC項目物資采購的要求。

3.從流程上優(yōu)化

傳統(tǒng)的采購管理流程通常多為樹狀管理，這種管理模式的脈絡比較清晰，但是對于實際操作的流程而言，環(huán)節(jié)較多。所以，樹狀管理流程不利于高效開展采購業(yè)務，特別是對石油管道EPC總承包項目而言，施工工期是必須要保證的，也是整個項目操作中需要時刻注意的。針對原有的采購管理流程和決策機制的弊端，建議進一步完善管道項目的采購管理流程和決策機制，明確規(guī)范分包商在采購工作中的工作職責，取消多重審批環(huán)節(jié)，加快審批流程，減少審批時間，從流程上進行整體優(yōu)化。

4.從選商上優(yōu)化

建立統(tǒng)一的供應商歸口管理機構，全面推行供應商考評制度，整頓供應商網(wǎng)絡，建立戰(zhàn)略合作的供應商關系。對石油管道項目來說，在EPC采購中，對物資供應商的選擇是重中之重。經(jīng)過30多年的發(fā)展，管道局已積累了一大批信譽良好、產(chǎn)品質量優(yōu)良、合作關系好的合作單位。根據(jù)集團公司的要求，組織對與管道局有業(yè)務關系的供應商進行在線考評。針對管道局管理的二級物資供應商、項目引入物資供貨商的入網(wǎng)體制，EPC的采購管理部門全面負責入網(wǎng)的供應商申請準入報批、資料整理、存檔、年度審核、準入證發(fā)放等工作，著力培養(yǎng)能與項目共同成長、榮辱與共的戰(zhàn)略供應商。

5.從信息上優(yōu)化

建立招投標價格信息數(shù)據(jù)庫，利用電子商務平臺不斷完善項目采購物資的信息，這對以后項目投標及預判物資價格波動可以發(fā)揮積極的作用。隨時調用數(shù)據(jù)庫中的所有數(shù)據(jù)為我所用，同時從流程上簡化，原有的樹狀業(yè)務流程變?yōu)榫W(wǎng)狀業(yè)務流程，將大量的溝通渠道合并到信息系統(tǒng)中，實現(xiàn)自動化、網(wǎng)絡化，極大地減少了溝通渠道，縮短了溝通時間，從而大幅提高了EPC總承包采購管理的整體效率。搭建各類信息化平臺，一旦與設計、采辦、施工相關的信息化平臺搭建完成并投入使用，管道局的EPC管理水平將有質的飛躍。

6.從人力資源上優(yōu)化

對于以EPC工程項目總承包的管道局來說，精通國際項目管理知識、實踐經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理是開展國際化經(jīng)營的重要條件，同時也是企業(yè)的寶貴財富。

（1）引進國際化人才。根據(jù)管道局承攬的國際項目的自身特點和文化背景，有針對性地引進合適項目的人才，并且在短時間內完成人才結構的合理配置；也可以逐步在下屬海外機構中引入本土員工，甚至允許其進入領導層。

（2）本土人才的國際化。將本土人才國際化需要經(jīng)過長時間的培訓，同時也需要所在項目的項目經(jīng)理自身有提升自我的訴求。目前管道局 EPC項目采購經(jīng)理雖然具有較高的學歷，但由于知識結構和實際經(jīng)驗相對不足，走上領導崗位的項目采購經(jīng)理的業(yè)務工作壓力很大，能用于深造的時間相對較少。為實現(xiàn)這些項目采購經(jīng)理的國際化，管道局投入了大量的精力，不僅連續(xù)開展PMP培訓和取證，而且還將有潛力的采購經(jīng)理派往石油建設發(fā)達的國家進行深造，推進本土項目管理人才的專業(yè)化。這些戰(zhàn)略的實施，都有效地促進了本土人才的國際化，為管道局的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略做出了較大的貢獻。（作者單位：中油管道物資裝備總公司）