如何理解“消滅中層”

胡泳+郝亞洲

在組織變革的過程中，對于領(lǐng)導(dǎo)者而言，最大的困擾莫過于對“中層”的安置。雖然層級并不會輕易消亡，但并不意味著“中層”不死。當(dāng)“中層”成為阻礙組織與市場直接對話的障礙時，就必然要面臨被革命的命運。

在海爾的組織變革中，因為媒體曾經(jīng)對張瑞敏“消滅中層”的思路予以過度渲染，導(dǎo)致了“中層無用論”的出現(xiàn)。我們發(fā)現(xiàn)，在海爾內(nèi)部，雖然傳統(tǒng)意義上的“中層”在職能上和過去產(chǎn)生了很大的不同，但依然是海爾這場組織巨變的中堅力量。阻力來自于他們，動力同樣也來自于他們。換句話說，這樣一群叫做“平臺主”的“非中層”人員，脫離了傳統(tǒng)層級組織的語境，他們依然在很大程度上決定著這場變革的成敗。

這個時候，我們就有必要重新在更宏大的語境中來探討“中層”的實際內(nèi)涵，以及時代的變遷對其存在形式的影響，乃至其未來的歸宿。

“中層”的哲學(xué)起源

野中郁次郎認(rèn)為，在進(jìn)行組織變革的時候，真正起作用的不是“自上而下”或者是“自下而上”的形式，而是起到“承上啟下”作用的強大的中層團(tuán)隊?！俺猩蠁⑾隆辈⒉皇侵负唵蔚膶ι戏逯噶畹纳蟼飨逻_(dá)，而是努力做到將領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略愿景和自己團(tuán)隊的“知識體系”相融合，簡單來說，就是起到了催化劑的作用。

野中郁次郎是一位深諳東西方思維的學(xué)者，他巧妙地將西方理性主義與東方的虛無式思維結(jié)合。管理學(xué)上的組織結(jié)構(gòu)無疑是西方哲學(xué)思想的顯像，通過金字塔式的架構(gòu)來展現(xiàn)人的理性訴求。也可以說，這種架構(gòu)反映了人類在利用理性接近上帝的過程，進(jìn)階過程反映在組織上就是層級的躍遷。

所以，在組織架構(gòu)上中，人是知識的工具，而無法成為自身的目的。在傳統(tǒng)東方思維中，不存在用來接近上帝的理性主義，個體即宇宙，正所謂“一沙一世界”。知識是為“心”服務(wù)的，主客體追求高度的統(tǒng)一，也就是“天人合一”，而非“神人合一”。

這也注定了我們經(jīng)常說的“中層”，從一開始就帶有權(quán)力等級的色彩，這也是為什么會掀起扁平化運動的根源。然而，消滅阻礙流程的中間權(quán)力地帶，絕不意味著要消滅掉掌握知識的人。

“知識創(chuàng)新”是日本公司崛起的秘密，而使“知識”得以在企業(yè)中流轉(zhuǎn)的恰恰是西方管理語境中的中層。所以，當(dāng)美國企業(yè)學(xué)習(xí)豐田的精益生產(chǎn)的時候，大多學(xué)到的是方法論。在思維上，依然存在著巨大的鴻溝。

如果除去“中層”這個語言的外衣，我們可以從功能上來界定這個富有知識傳承使命的群體。

首先，執(zhí)行者。要先讓團(tuán)隊的成員知道企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略規(guī)劃。然后，利用自己的斡旋能力，將員工的個人經(jīng)驗與企業(yè)愿景相結(jié)合，從而為推動企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供知識。

其次，學(xué)習(xí)者，這是一種面對過去和未來的能力。中層和領(lǐng)導(dǎo)者、員工相比，最大的優(yōu)勢是占據(jù)了組織上最好的“觀景平臺”。他們既可以鳥瞰，也可以瞻仰。因此，他們有著對企業(yè)發(fā)展獨特的推動能力。培養(yǎng)這樣的能力，需要學(xué)習(xí)。這里的學(xué)習(xí)和上一點的內(nèi)容息息相關(guān)，就是要學(xué)習(xí)如何將戰(zhàn)略與個人經(jīng)驗相融合，從而完成將“默會知識”轉(zhuǎn)變成“表象知識”的工作。

最后，創(chuàng)新者.基于執(zhí)行和學(xué)習(xí)能力之上，這是中層的一個最終使命。中層有責(zé)任也有義務(wù)為組織的發(fā)展提出創(chuàng)新建議。

海爾的“中層”轉(zhuǎn)型

《福布斯》中文版曾經(jīng)在封面上打出了“張瑞敏消滅中層”的標(biāo)題，可以說給業(yè)界帶來的沖擊力不小。張瑞敏本人在評價這個標(biāo)題的時候，也笑言“有點刺激”。

我們認(rèn)為，“消滅中層”的理解方式有兩種：

一是在傳統(tǒng)組織架構(gòu)中，直接將“中層”拿掉，這種硬邦邦的方式也是現(xiàn)在追求扁平化組織的主流方法論。但是，拿掉“中層”是否就可以解決組織內(nèi)部和外部信息對稱的問題呢？

中層往往是組織戰(zhàn)略的堅定執(zhí)行者，他們對市場信息和組織內(nèi)部信息的銜接程度非常高。尤其對于傳統(tǒng)制造型企業(yè)而言，生產(chǎn)的組織暫時很難實現(xiàn)端對端化，中層的作用恰恰在于可以很好地將兩端對接，實現(xiàn)信息的流轉(zhuǎn)。

另一種方式就是將組織壓平，由塔狀結(jié)構(gòu)變成網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。這個方式和上一種方式相比，本質(zhì)的區(qū)別在于沒有拿掉“中層”，而是轉(zhuǎn)換了“中層”的職能。將森嚴(yán)的組織壁壘變成由節(jié)點連接的二維空間的網(wǎng)，壁壘中被夾在中間的那群人成為了具有發(fā)散功能的節(jié)點。

也就是說，傳統(tǒng)的“中層”職能是將信息上下雙向發(fā)射，而網(wǎng)狀組織中的節(jié)點職能變成了信息多方向交互的樞紐，就好像現(xiàn)實生活中的交通樞紐。此時，“中層”就更加接近野中郁次郎所說的知識融合者的角色了。

海爾的組織變革恰恰前后經(jīng)歷了這兩種方式。

張瑞敏在很早之前提出過“倒金字塔”的理念，為此他還和杰克·韋爾奇深入探討過。杰克·韋爾奇說他自己曾經(jīng)也想在GE這么做，但是難度過大，放棄了。而海爾推行“倒金字塔”有多年，在這一點上他是佩服張瑞敏的。

所謂“倒金字塔”，就是把一線員工推到市場的邊界，他們對信息的掌握更加靈活，并賦予他們決策權(quán)，進(jìn)而倒逼整個組織。這一點和華為的“一線火力”理論非常像。其作用在于，用市場來化解官僚組織的陳腐，逐步把權(quán)力從“中層”向一線轉(zhuǎn)移。

這是典型的第一種“消滅中層”的方式，其問題在于并沒有顛覆掉傳統(tǒng)的組織架構(gòu)，語境沒有發(fā)生根本性的轉(zhuǎn)變。

倒逼無法改變兩大問題：創(chuàng)新機(jī)制和組織愿景的傳達(dá)。

僅僅強調(diào)一線的決策權(quán)，也許會產(chǎn)性個別現(xiàn)象級的創(chuàng)新產(chǎn)品，但是由于缺失了創(chuàng)造創(chuàng)新機(jī)制的激情，創(chuàng)新難以持續(xù)。創(chuàng)新機(jī)制的搭建，恰恰是“中層”的職能。狡猾的“中層”甚至可以在倒逼結(jié)構(gòu)中偷懶，將責(zé)任完全推到一線身上。

同時，在傳統(tǒng)組織中，“中層”是組織中信息的集大成者，他們在很大程度上要做到遠(yuǎn)景傳達(dá)。當(dāng)過分強調(diào)一線權(quán)利這一單一維度的時候，“中層”難免失去傳達(dá)愿景的動力。因為他們知道，自己的權(quán)力正在被剝奪。

張瑞敏在2013年初的集團(tuán)創(chuàng)新大會上，首次提出了“網(wǎng)狀組織”的概念。我們可以將其看做是組織變革理念中一次重大的突破。即徹底將組織壓平，“中層”變成了節(jié)點。如果我們用管理顯微鏡來看的話，這個點實際就是一個平臺。從“經(jīng)理人”到“平臺主”，這一稱謂的轉(zhuǎn)變，我們也能品出其中的端倪。

平臺本質(zhì)上是一個信息收發(fā)站，這一點和層級組織中的“中層”描述并沒有本質(zhì)的區(qū)別，只不過這個平臺是沒有邊界的。平臺運行的好壞，完全在于搭建者能否創(chuàng)造一個好的平臺機(jī)制，也就是創(chuàng)新環(huán)境。在平臺之上行動的小微組織或者個人，在海爾內(nèi)部被稱為“創(chuàng)客”。他們的活力取決于平臺機(jī)制的活力。

作為平臺主，他們一方面被消解掉了原來手中的決策權(quán)，另一方面，他們又能保持不斷創(chuàng)新的動力，因為他們的收益和“創(chuàng)客”的表現(xiàn)息息相關(guān)。

此時，他們首先是執(zhí)行者。把整個集團(tuán)的平臺化指標(biāo)化解成自己的工作指標(biāo)。其次，他們是學(xué)習(xí)者。努力把自己的思維從生產(chǎn)線向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)變。最后，他們是創(chuàng)新者。要用好的創(chuàng)新機(jī)制，為“創(chuàng)客”們服務(wù)。

“平臺主”之困

盡管網(wǎng)狀組織是對“中層”困局最好的解決方案，但是從組織的整體激勵機(jī)制來講，依然有需要探索的地方。

我們觀察到，最近有一種“激勵一線員工”的理論非常盛行。理論的提出者認(rèn)為一線員工有了熱情，組織變革基本就大功告成了。實踐之中，并非如此。

在一個企業(yè)文化強勢的組織中，變革的熱情來自于頂層設(shè)計者。執(zhí)行的熱情來自于一線員工，他們感覺自己身上的束縛被解開了。在這種情況下，變革難以成功的癥結(jié)就在于“中層”。一線員工經(jīng)常感覺到他們的主張往往在“中層”卡住，不能得到資源的配合。CEO也會發(fā)現(xiàn)，他三令五申的資源開放，也在“中層”那里得不到實現(xiàn)?！捌脚_主”沒有設(shè)計好的機(jī)制，導(dǎo)致優(yōu)質(zhì)資源無法進(jìn)入，最后就是整個平臺失去活力。

所以，在大型的傳統(tǒng)型組織進(jìn)行變革時，關(guān)鍵是如何激勵中層。

在海爾變革中，對于“平臺主”的激勵可能是一個很嚴(yán)峻的現(xiàn)實。“中層”變成“平臺主”，失去的是權(quán)力，而不該是利益。他的利益如何與平臺的成長掛鉤，亦或是如何與“創(chuàng)客”的成長融合，才是關(guān)鍵。

一個優(yōu)秀的“平臺主”搭建了一個很好的創(chuàng)新機(jī)制，頻頻孵化出了優(yōu)質(zhì)的創(chuàng)業(yè)項目。當(dāng)項目獨立出來之后，“平臺主”的利益該如何保證呢？是允許其將整個平臺作為自己的創(chuàng)業(yè)項目，還是允許他們參投自己平臺上的項目，亦或是僅僅讓他們做平臺，而不參與項目激勵呢？

我們認(rèn)為，“平臺主”的平臺應(yīng)該和整個組織形成一個有效的市場關(guān)系，按照標(biāo)準(zhǔn)的市場規(guī)則進(jìn)行互動。

“消滅中層”的實質(zhì)應(yīng)該是消滅傳統(tǒng)的中層意識和權(quán)力，在打通組織內(nèi)部市場和外部市場的前提下，將其由“組織自然人”轉(zhuǎn)變成實實在在的“組織經(jīng)濟(jì)人”。