電動工具的快時尚

楊志杰

提起電動工具，你能想到什么？電機(jī)、線圈、冰冷的金屬、刺耳的轟鳴聲，還是在車庫等場景中作業(yè)的男人？在有著DIY傳統(tǒng)的歐美地區(qū)，電動工具是許多成年人的玩具。在美國，每個成年男人一年大約會使用兩套電動工具，因此，電動工具會成為父親節(jié)的熱門禮物，而很多父親也會選擇孩子成年的時候送類似的禮物。

在2010年世界杯期間，一個英國人用寶時得生產(chǎn)的一款割草機(jī)，在自家的草坪上修剪出了英國隊的隊標(biāo)，并分享到了YouTube上。他是寶時得的粉絲，有很多同道者，他們像玩摩托車一樣玩電動工具，用來修理房屋、花園或草坪。寶時得在全球有1600多項專利，其大部分產(chǎn)品為家用工具，主要市場在海外，國內(nèi)市場偏重于建筑施工等領(lǐng)域的專業(yè)工具。

2006年之前，寶時得是一家OEM廠商，為電動工具國際品牌代工。當(dāng)年，寶時得推出了自有品牌，到了2008年，這一轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的優(yōu)勢開始顯現(xiàn)，寶時得迅速成為排名全球前五的電動工具品牌。但與全球市場領(lǐng)頭羊博世等企業(yè)尚有一段距離。為此，寶時得踏上了變革的新征程，核心內(nèi)容之一就是打造類似于快時尚企業(yè)的供應(yīng)鏈條，改變商業(yè)模式。

鎖定集成供應(yīng)鏈

寶時得機(jī)械（中國）有限公司IT總監(jiān)蔣文介紹說，起初，寶時得的商業(yè)模式是“按單生產(chǎn)”，接到客戶訂單后再安排工廠生產(chǎn)。

這一模式顯然無法滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和市場競爭的要求。寶時得不直接接觸最終用戶，其客戶主要是勞式公司、沃爾瑪、百安居等海外大型五金連鎖超市，這些企業(yè)對產(chǎn)品的供貨周期有著很高的要求。寶時得的很多產(chǎn)品，原材料需要長周期采購，到期完成生產(chǎn)的挑戰(zhàn)很大；此外，產(chǎn)品生產(chǎn)出來之后，報關(guān)、海運也需要較長時間，交貨及時率難以保證。

為了滿足銷售，寶時得不得不將制造時間提前，并在美國、歐洲、澳洲等地設(shè)置大量安全庫存，最高的時候，僅美國一個國家的庫存價值就達(dá)到了2億美元。

“不論是及時交貨率，還是庫存問題，歸根到底都是供應(yīng)鏈效率低下?！笔Y文分析稱，每年，寶時得都會向全球市場推出數(shù)十款新品，電動工具產(chǎn)品的海外市場與小家電產(chǎn)品在國內(nèi)市場的表現(xiàn)十分相似，都可以將其歸類到快銷品范疇之內(nèi)?？熹N品供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是小庫存、高周轉(zhuǎn)、高效履行訂單以及快速響應(yīng)市場需求，這正是寶時得供應(yīng)鏈變革的方向。

2010年，曾在某知名半導(dǎo)體企業(yè)從事IT管理的蔣文，以“空降兵”的身份成為寶時得的CIO。他花了6個月的時間調(diào)研寶時得的信息化和業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，并組織公司高層給進(jìn)行評分，隨后他為寶時得制定了IT發(fā)展的5年戰(zhàn)略，其中，供應(yīng)鏈系統(tǒng)的建設(shè)是重中之重。

按照蔣文的描述，企業(yè)提出戰(zhàn)略變革后，首先應(yīng)選擇新的作業(yè)模式，即流程再造和組織構(gòu)建兩部分內(nèi)容，然后才是利用技術(shù)去支撐和引領(lǐng)商業(yè)變革。

根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略要求，寶時得選擇了集成供應(yīng)鏈的作業(yè)模式，在內(nèi)部成立供應(yīng)鏈管理辦公室，將過去產(chǎn)品計劃體系和銷售管理體系的管理職能統(tǒng)一納入到供應(yīng)鏈體系中；在外部將上游供貨商、下游客戶及企業(yè)自身的信息鏈、物料鏈、資金鏈等在系統(tǒng)中集成。

銷售預(yù)測搭配高級排產(chǎn)

與其說寶時得的作業(yè)流程發(fā)生了改變，不如說其徹底改變了原有的商業(yè)模式。

此前，各海外銷售分公司會直接將“需售”計劃提交給公司銷售部，并安排不同的工廠生產(chǎn)?！半m然每個部門都在做自己的事情，但內(nèi)部之間卻有職能壁壘?！笔Y文舉例說，過去不同地區(qū)的銷售負(fù)責(zé)人和各個工廠都不清楚各地庫存，有些產(chǎn)品在某些地區(qū)缺貨，但在另外一些地區(qū)有貨，本來直接調(diào)撥即可，結(jié)果是重復(fù)生產(chǎn)，不僅形成庫存，而且也有延遲交貨的風(fēng)險。

按照新的作業(yè)流程，海外銷售分公司會將“需售”信息傳遞給供應(yīng)鏈管理辦。

過去，從海外銷售分公司到企業(yè)銷售部，再到工廠會依次傳遞銷售預(yù)測信息，為了盡可能滿足銷售，在信息傳遞的過程中，會出現(xiàn)需求逐級放大的“牛鞭效應(yīng)”，最終銷售預(yù)測會遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于實際訂單。

如今，以先進(jìn)的數(shù)學(xué)模型為算法，綜合考慮過往銷售數(shù)據(jù)和其他市場波動因素，供應(yīng)鏈系統(tǒng)能夠滾動給出未來6個月的銷售預(yù)測。

上述“需售”信息進(jìn)入系統(tǒng)后，系統(tǒng)會首先調(diào)取全球倉儲、全球在途庫存以及各工廠在制品等數(shù)據(jù)，看有多少“需售”不需要安排生產(chǎn)，然后用銷售預(yù)測減去這些“需售”，提出備貨計劃。備貨計劃并非直接送到工廠排產(chǎn)，而是會提交到一個名為“銷售與運營計劃”的會議上進(jìn)行博弈。這個會議也被看作是集成供應(yīng)鏈模式至關(guān)重要的一個流程。

寶時得的供應(yīng)鏈管理辦會組織海外銷售公司、企業(yè)銷售部、工廠等部門的有關(guān)負(fù)責(zé)人，進(jìn)入到統(tǒng)一平臺，一起來評估需求和在制訂單，并做出最終補(bǔ)貨計劃。蔣文介紹說，會議參與各方其實有著不同的組織目標(biāo)，海外銷售公司最關(guān)注的不是庫存是希望備貨越多越好，更方便銷售，而工廠則希望緊急訂單和臨時訂單越少越好，因為要保證生產(chǎn)節(jié)奏的均衡，對于供應(yīng)鏈管理辦而言，控制庫存是核心命題。系統(tǒng)會向參與博弈的各方提供無差別的決策數(shù)據(jù)，系統(tǒng)也有動態(tài)模型，放入不同的條件，能夠得出不同的結(jié)果，參與各方要在系統(tǒng)算出的大量結(jié)果中選取各方認(rèn)可的執(zhí)行方案，這也是整套供應(yīng)鏈體系的核心思想。

蔣文描述了一個簡單的補(bǔ)貨決策模型：假設(shè)3月系統(tǒng)給出的4月銷售預(yù)測是100萬元，4月真實訂單是80萬元，假定各地和在途庫存均為零，在“銷售與運營計劃”會議上，供應(yīng)鏈管理辦就需要與海外銷售分公司溝通，4月80萬元的訂單，系統(tǒng)給出的銷售預(yù)測涵蓋了多少，因為不論100萬元的預(yù)測，還是80萬元的訂單都是由寶時得的全線產(chǎn)品組成的，如果全部涵蓋，那么補(bǔ)貨計劃是20萬元，如果銷售預(yù)測只涵蓋了50萬元，另外30萬元的訂單來自特殊情況，諸如分銷商的促銷活動等，這時銷售預(yù)測與實際訂單的差異為50萬元，補(bǔ)貨計劃就應(yīng)為50萬元。假設(shè)5月份由于時間較遠(yuǎn)，真實訂單目前只產(chǎn)生了50萬元，5月份的銷售預(yù)測是200萬元，那么補(bǔ)貨計劃就不能完全按照150萬元執(zhí)行，而是只計劃補(bǔ)80%，即120萬元的貨。如果是6月份，計劃補(bǔ)貨的比例則會更低，對此，系統(tǒng)都有相應(yīng)設(shè)置。

目前，寶時得從銷售預(yù)測到補(bǔ)貨計劃制定的整個流程，執(zhí)行一遍需要兩周時間，每個月執(zhí)行一次，發(fā)布未來半年的補(bǔ)貨指導(dǎo)。

系統(tǒng)滾動預(yù)測的是未來6個月的銷售情況，時間越近的月份，由于掌握的信息越充分，預(yù)測也就越準(zhǔn)確。因此，每個月在執(zhí)行這一整套流程時，都會不斷地對上個月制定的補(bǔ)貨計劃進(jìn)行修訂，以盡可能接近最優(yōu)解。

如此，寶時得的商業(yè)模式就由此前的“按單生產(chǎn)”，轉(zhuǎn)向了依據(jù)訂單和銷售預(yù)測的混合生產(chǎn)。

“按單生產(chǎn)的補(bǔ)貨周期非常長，安全庫存也非常高，隨著銷售預(yù)測越來越準(zhǔn)確，企業(yè)的庫存會越來越少，因為企業(yè)知道生產(chǎn)出來的產(chǎn)品賣的出去，依據(jù)預(yù)測進(jìn)行生產(chǎn)的比例也會越來越高?！笔Y文說，寶時得在美國的庫存下降到了3000萬美元左右，且都是用來周轉(zhuǎn)的活動性庫存。

除了銷售預(yù)測外，高級排產(chǎn)被蔣文認(rèn)為是寶時得供應(yīng)鏈體系的另一個核心競爭力。

二者在供應(yīng)鏈中由ERP關(guān)聯(lián)起來。簡而言之，銷售預(yù)測的內(nèi)容傳遞給ERP后，ERP會計算出物料需求計劃，并與補(bǔ)貨需求、總訂單，一起作為條件輸入到高級排產(chǎn)系統(tǒng)中。

除了物料和生產(chǎn)量外，制定排產(chǎn)計劃的約束條件還包括工廠的產(chǎn)能，模具與生產(chǎn)線的匹配比例，員工人數(shù)及與機(jī)器的配比關(guān)系，原材料數(shù)量，生產(chǎn)線的相互替代關(guān)系，以及各個零部件生產(chǎn)完成之后便于組裝的最優(yōu)生產(chǎn)節(jié)奏等各種因素。

系統(tǒng)會綜合考慮這些約束條件，并依據(jù)計劃的細(xì)度，如排產(chǎn)細(xì)化到每臺機(jī)器，生產(chǎn)周期控制到每個小時，制定出生產(chǎn)計劃。生產(chǎn)計劃員會依據(jù)經(jīng)驗，對計劃做出微調(diào)，一旦某條生產(chǎn)線的生產(chǎn)計劃被調(diào)整，系統(tǒng)也會自動調(diào)整其他關(guān)聯(lián)生產(chǎn)線的生產(chǎn)計劃。如果在執(zhí)行過程中出現(xiàn)異常情況，比如某臺機(jī)器有故障，操作工人將信息上報后，系統(tǒng)也會馬上自動調(diào)整生產(chǎn)計劃。

“高級排產(chǎn)也是一個循環(huán)滾動的過程，保證計劃不單是放在墻上的一張紙，而是真正與實際生產(chǎn)情況結(jié)合起來?！笔Y文認(rèn)為，不論是銷售預(yù)測，還是排產(chǎn)計劃，都是一個動態(tài)平衡的過程，系統(tǒng)會不斷給企業(yè)建議，讓企業(yè)持續(xù)優(yōu)化自己的生產(chǎn)和銷售行為。目前，寶時得銷售預(yù)測的準(zhǔn)確率大約在70%以上，高級排產(chǎn)的執(zhí)行率超過了85%。

細(xì)化服務(wù)供貨商和經(jīng)銷商

只有實現(xiàn)了銷售預(yù)測和高級排產(chǎn)，企業(yè)才算得上真正掌控了內(nèi)部供應(yīng)鏈的運轉(zhuǎn)，才能保證及時響應(yīng)市場需求，并像快時尚企業(yè)一樣，快速將產(chǎn)品推送到最終用戶手中。而一個完整的從頭到尾的集成供應(yīng)鏈體系，還需要企業(yè)將觸角伸向外部。

面向?qū)殨r得的供貨商，蔣文和他的團(tuán)隊建了一個中間平臺。寶時得ERP系統(tǒng)制定出的物料需求計劃，會直接發(fā)布到這個平臺上，供貨商的ERP會從平臺收取計劃，然后排產(chǎn)和生產(chǎn)。

電動工具的原材料分為短周期和長周期兩種，前者下單后，一般一周內(nèi)就可以到貨，后者供貨商的備貨時間可能會超過50天。憑借銷售預(yù)測系統(tǒng)，寶時得可以提前數(shù)月就將備貨需求發(fā)布給供貨商，而供貨商也可以將自己的配送計劃發(fā)布到平臺上，與寶時得系統(tǒng)的收貨模塊相連。其重要意義在于，供貨商無需將所有寶時得訂單生產(chǎn)完畢后統(tǒng)一送貨，而是可以根據(jù)自己的生產(chǎn)計劃，完成一部分送一部分，將總訂單分成多批發(fā)給寶時得，這樣不僅解決了長周期供貨的弊病，為寶時得的精益生產(chǎn)提供支撐，也減少了原材料庫存。

在供貨商之外，蔣文也主持建設(shè)了面向經(jīng)銷商的客戶系統(tǒng)，將國內(nèi)經(jīng)銷商的ERP系統(tǒng)與寶時得系統(tǒng)集成。寶時得能夠看到經(jīng)銷商的庫存，并將其作為整個供應(yīng)鏈庫存的一部分來考慮，并在不同的經(jīng)銷之間進(jìn)行產(chǎn)品的調(diào)撥。例如，假設(shè)江蘇地區(qū)的經(jīng)銷商有一個緊急訂單，生產(chǎn)無法滿足，而山東經(jīng)銷商有貨，則可以將貨品協(xié)調(diào)給江蘇經(jīng)銷商，寶時得生產(chǎn)出來之后，再為山東經(jīng)銷商補(bǔ)貨。

與主營的海外市場經(jīng)銷商系統(tǒng)的對接，目前寶時得還沒有實現(xiàn)，蔣文坦言，這需要寶時得繼續(xù)在國際市場上攻城略地，建立足夠的話語權(quán)，當(dāng)企業(yè)在上下游合作伙伴中真正處于核心位置時，集成供應(yīng)鏈也就實現(xiàn)了向敏捷供應(yīng)的蛻變。

寶時得已經(jīng)將供應(yīng)鏈體系定義為企業(yè)最核心的三條價值鏈之一，其他兩條分別是研發(fā)領(lǐng)域的產(chǎn)品生命周期管理和面向客戶的CRM體系。真正的快時尚敏捷供應(yīng)是這三條價值鏈的有機(jī)整合，依靠CRM洞察用戶，憑借研發(fā)體系把握市場機(jī)遇，以高效供應(yīng)來響應(yīng)市場需求。