建筑企業(yè)敏捷能力成熟度評(píng)價(jià)方法

孫 艦，任 旭，吳 娜

（北京交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，北京100044）

瞬息萬(wàn)變的經(jīng)濟(jì)社會(huì)環(huán)境要求建筑企業(yè)具有快速適應(yīng)變化的能力。早在1991年，美國(guó)國(guó)防部在日本制造業(yè)的市場(chǎng)份額已領(lǐng)先美國(guó)的情況下提出了“敏捷制造”（agile manufacturing）和“敏捷制造企業(yè)”（agile manufacturing enterprise）的概念［1］。其報(bào)告指出：為了奪回美國(guó)在制造業(yè)方面的優(yōu)勢(shì)，必須進(jìn)行行業(yè)戰(zhàn)略變革、提高企業(yè)的敏捷能力和靈活性，以滿足日新月異的市場(chǎng)需求。隨后，“敏捷性”（agility）概念開(kāi)始在美國(guó)制造業(yè)被廣泛研究和應(yīng)用，從而實(shí)現(xiàn)了美國(guó)制造業(yè)的快速發(fā)展。近年來(lái)，部分學(xué)者將敏捷性引入建筑業(yè)，對(duì)建筑企業(yè)的敏捷性展開(kāi)研究［2］。

自美國(guó)軟件工程研究所（Software Engineering Institution，SEI）推出軟件能力成熟度模型（capability maturity model for software）以來(lái)，各國(guó)學(xué)者展開(kāi)了對(duì)成熟度模型的研究。隨著研究的深入，國(guó)外學(xué)者逐步將項(xiàng)目管理與成熟度評(píng)價(jià)模型相結(jié)合，構(gòu)建了許多有價(jià)值的項(xiàng)目管理成熟度模型，這對(duì)于提高企業(yè)的項(xiàng)目管理水平和綜合競(jìng)爭(zhēng)力起到了積極作用［3］。本文在學(xué)習(xí)借鑒已有研究成果的基礎(chǔ)上，將建筑企業(yè)敏捷性與成熟度模型相結(jié)合，從企業(yè)角度構(gòu)建建筑企業(yè)敏捷能力成熟度模型，研究其成熟度等級(jí)，探索影響建筑企業(yè)快速、敏捷發(fā)展的因素。

1 文獻(xiàn)綜述

1.1 企業(yè)敏捷性

美國(guó)戰(zhàn)略咨詢家Rick Dove是企業(yè)敏捷性思想的奠基人之一。他認(rèn)為：敏捷性反映了企業(yè)應(yīng)對(duì)變化的能力，敏捷能力是企業(yè)在變化的環(huán)境中獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、適應(yīng)未來(lái)無(wú)法預(yù)知的環(huán)境并持續(xù)贏得競(jìng)爭(zhēng)的能力［4］；敏捷的系統(tǒng)應(yīng)達(dá)到RRS標(biāo)準(zhǔn)，即可重構(gòu)（reconfigurable）、可重用（reusable）、可擴(kuò)充（scalable）［1］。Goldman、Nagel和Preiss提出了“合作以競(jìng)爭(zhēng)”（cooperate to compete）的理念，即合作的目的是為了獲得速度效應(yīng)，并指出合作有內(nèi)部合作和外部合作兩種方式，其中內(nèi)部合作的主要形式有項(xiàng)目小組（teaming）和向員工授權(quán)（empowerment），外部合作的主要形式是動(dòng)態(tài)聯(lián)盟［5］。英國(guó)戰(zhàn)略咨詢家Paul T.Kidd提出了敏捷企業(yè)的4個(gè)核心因素——人員、組織、技術(shù)和關(guān)系，即：高技能、知識(shí)淵博并具有柔性、理性和響應(yīng)變化的敏捷人員；非等級(jí)化、既支持個(gè)體又支持合作以及團(tuán)隊(duì)工作的敏捷組織；先進(jìn)的計(jì)算機(jī)基礎(chǔ)技術(shù)；它們之間的相互關(guān)系［6］。

在企業(yè)敏捷性評(píng)價(jià)方面：Dove提出成本（cost）、時(shí)間（time）、魯棒性（robust）和范圍（scope）是企業(yè)敏捷性的4項(xiàng)綜合度量指標(biāo)［7］。Amos和Gibson從組織管理的角度認(rèn)為CIPME——通訊連通性（communication connectedness）、跨組織參與性（inter－organization participation）、生產(chǎn)靈活性（production flexibility）、管理流通性（management involvement）和雇員使能性（employee empowerment）——是度量企業(yè)敏捷性的指標(biāo)［8］；武振業(yè)和馬軍崗［9］以及何漢武、陳新和孫健［10］參考Amos的CIPME評(píng)價(jià)體系建立了企業(yè)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)圖，并利用屬性層次模型（attribute hierarchical model，AHM）、層次分析（analytic hierarchy process，AHP）法等評(píng)價(jià)工具和方法確定各因素的權(quán)值，然后利用多級(jí)模糊綜合評(píng)判法進(jìn)行評(píng)判并以雷達(dá)圖表示單因素評(píng)判結(jié)果，在綜合評(píng)判后對(duì)處于同一敏捷檔次的企業(yè)進(jìn)行排序，并根據(jù)企業(yè)轉(zhuǎn)換能力的評(píng)價(jià)結(jié)果來(lái)確定企業(yè)在敏捷空間中的位置。

1.2 成熟度模型

1987年9月，美國(guó)卡耐基·梅隆大學(xué)（Carnegie Mellon University，CMU）軟件工程研究所（Software Engineering Institute，SEI）提出了用于測(cè)度軟件工程成熟狀態(tài)的能力成熟度模型，為軟件企業(yè)的過(guò)程能力提供了一個(gè)階梯式的改進(jìn)框架。該框架包括初始級(jí)、可重復(fù)級(jí)、已定義級(jí)、已管理級(jí)和優(yōu)化級(jí)5個(gè)等級(jí)，這5個(gè)等級(jí)共包含18個(gè)關(guān)鍵過(guò)程域（key process area，KPA），每個(gè)關(guān)鍵過(guò)程域按5個(gè)關(guān)鍵實(shí)踐（key practice，KP）加以組織，通過(guò)相應(yīng)的關(guān)鍵實(shí)踐來(lái)實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵過(guò)程域的目標(biāo)，以進(jìn)行軟件過(guò)程評(píng)估、軟件過(guò)程改進(jìn)及軟件能力評(píng)價(jià)［11］。隨后，各國(guó)學(xué)者對(duì)成熟度模型展開(kāi)了研究，逐步將該模型拓展到項(xiàng)目管理領(lǐng)域。美國(guó)著名咨詢顧問(wèn)和培訓(xùn)師Harold Kerzner博士參考CMM和項(xiàng)目管理知識(shí)體系，將項(xiàng)目管理能力的提升與整個(gè)組織管理能力的提升相結(jié)合，提出了項(xiàng)目管理成熟度模型（Kerzner project management maturity model，K－PMMM）。該模型根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃分為5個(gè)層級(jí)，利用183套測(cè)試題評(píng)估企業(yè)在每一層級(jí)的成熟度［12］。組織項(xiàng)目管理成熟度模型（organizational project management maturity model，OPM3）是美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)最新發(fā)布的標(biāo)準(zhǔn)。OPM3由一個(gè)三維模型組成：第一維是成熟度的4個(gè)梯級(jí)；第二維是項(xiàng)目管理的9個(gè)領(lǐng)域和5個(gè)基本過(guò)程；第三維是組織項(xiàng)目管理的3個(gè)版圖層次［13］。除此之外，Curtis提出了人力資源能力成熟度模型（People Capability Maturity Model，PCMM）［14］，美國(guó)項(xiàng)目管理解決方案公司（Project Management Solution，Inc.）提出了五級(jí)項(xiàng)目管理成熟度模型（project management solution－project management maturity model，PMS－PMMM）［15］，Harigopal和Satyadas提出了識(shí)別企業(yè)能力成熟度模型（enterprise capability maturity model，ECMM）［16］。中國(guó)學(xué)者潘吉仁、林知炎和賈廣社提出了建筑企業(yè)組織項(xiàng)目管理成熟度模型［17］，劉波和孫劍平提出了員工勝任力成熟度模型［18］，顧霄勇、孫劍平和梁瑞兵提出了組織領(lǐng)導(dǎo)力成熟度模型［19］。

2 建筑企業(yè)敏捷能力成熟度模型構(gòu)建

基于對(duì)企業(yè)敏捷性的研究并結(jié)合建筑企業(yè)自身的特殊性，本文提出如下建筑企業(yè)敏捷能力的定義：建筑企業(yè)在持續(xù)變化和不可預(yù)知的環(huán)境中密切關(guān)注市場(chǎng)技術(shù)、客戶需求的變化，快速制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)不同項(xiàng)目及時(shí)調(diào)整組織管理方式并合理分配企業(yè)的人力和物力資源，高效率地完成項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)，提升其核心能力，豐富客戶聯(lián)盟價(jià)值的熟練的適應(yīng)能力。

本文以CMM、K－PMMM和OPM3為指導(dǎo)，對(duì)中國(guó)學(xué)者建立的建筑企業(yè)敏捷應(yīng)變能力成熟度模型［20－21］進(jìn)行分析，在吸收當(dāng)前建筑企業(yè)敏捷性相關(guān)知識(shí)的基礎(chǔ)上，提出評(píng)價(jià)建筑企業(yè)敏捷能力的成熟度模型（agile capability maturity model for construction enterprise，ACMM－CE），用于評(píng)價(jià)當(dāng)前建筑企業(yè)的敏捷能力、衡量其所處的成熟度等級(jí)，為企業(yè)認(rèn)清自身定位、明確發(fā)展的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)提供依據(jù)。

2.1 ACMM－CE的結(jié)構(gòu)

2.1.1 研究范疇

本文從3個(gè)層面研究建筑企業(yè)的敏捷能力，即企業(yè)戰(zhàn)略層面、項(xiàng)目運(yùn)作層面和價(jià)值層面。

1）企業(yè)戰(zhàn)略層面。建筑企業(yè)在戰(zhàn)略層面關(guān)注的是：在分析外界環(huán)境變化和企業(yè)自身?xiàng)l件的基礎(chǔ)上制定切實(shí)可行的、能促進(jìn)和指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)期戰(zhàn)略；將長(zhǎng)期戰(zhàn)略分解為階段性戰(zhàn)略，針對(duì)每一階段戰(zhàn)略制定可操作的行動(dòng)計(jì)劃，并在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制、及時(shí)準(zhǔn)確糾偏，防止企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與實(shí)際分離。

2）項(xiàng)目運(yùn)作層面。建筑企業(yè)在項(xiàng)目運(yùn)作層面關(guān)注的是：敏捷地感應(yīng)客戶日益多變的需求，通過(guò)技術(shù)改進(jìn)與創(chuàng)新來(lái)滿足建設(shè)項(xiàng)目對(duì)施工技術(shù)的要求，快速、合理、有效地分配企業(yè)的人力、物力和財(cái)力資源，使建設(shè)項(xiàng)目順利完成。

3）價(jià)值層面。建筑企業(yè)在價(jià)值層面關(guān)注的是：在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，通過(guò)不斷學(xué)習(xí)新技術(shù)和新知識(shí)來(lái)緊跟市場(chǎng)變化、提升自身價(jià)值，通過(guò)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟來(lái)實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

2.1.2 等級(jí)及特征

借鑒CMM對(duì)軟件成熟度等級(jí)［22］的劃分，本文將ACMM－CE成熟度劃分為由低到高的5個(gè)等級(jí)，每個(gè)級(jí)別都為建筑企業(yè)的敏捷能力提升到更高等級(jí)奠定基礎(chǔ)。各成熟度等級(jí)及其特征如表1所示。

表1 ACMM－CE成熟度等級(jí)及其特征

2.1.3 關(guān)鍵過(guò)程域和關(guān)鍵實(shí)踐

ACMM－CE成熟度的5個(gè)等級(jí)的范圍涵蓋建筑企業(yè)的戰(zhàn)略層面、項(xiàng)目運(yùn)作層面和價(jià)值層面，除無(wú)序過(guò)程外，共有18個(gè)KPA，具體分布如表2所示。

表2 ACMM－CE成熟度等級(jí)的關(guān)鍵過(guò)程域

首先，敏捷建筑企業(yè)的最典型特征是戰(zhàn)略管理能力突出——這是建筑企業(yè)參與敏捷競(jìng)爭(zhēng)、組建或參與敏捷動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的必要條件。其次，建筑企業(yè)參與市場(chǎng)敏捷競(jìng)爭(zhēng)，最終是通過(guò)項(xiàng)目運(yùn)作來(lái)體現(xiàn)的，所以項(xiàng)目運(yùn)作的敏捷性是重要的考察內(nèi)容。最后，價(jià)值提升是建筑企業(yè)進(jìn)行敏捷競(jìng)爭(zhēng)的重要手段，對(duì)于建筑企業(yè)承攬項(xiàng)目和實(shí)施項(xiàng)目具有重要作用。因此，本文分別從戰(zhàn)略管理、項(xiàng)目運(yùn)作和價(jià)值提升這三個(gè)方面劃分不同等級(jí)的KPA。

KP是每個(gè)KPA特征的表現(xiàn)，每個(gè)KPA需要按照KP加以組織，通過(guò)相應(yīng)的KP實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)。戰(zhàn)略管理層面的KPA共包含22個(gè)KP（見(jiàn)表3），分別描述不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略管理水平；項(xiàng)目運(yùn)作層面的KPA共包含32個(gè)KP①項(xiàng)目運(yùn)作無(wú)序、建筑產(chǎn)品質(zhì)量、工作質(zhì)量、建設(shè)項(xiàng)目信息反饋及時(shí)性、建設(shè)項(xiàng)目信息反饋準(zhǔn)確性、建設(shè)項(xiàng)目信息反饋有力性、質(zhì)量保證措施、成本保證措施、進(jìn)度保證措施、安全保證措施、環(huán)境保護(hù)措施、現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)措施、人力資源管理、資金分配管理、物質(zhì)資源管理、組織管理、合同管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、技術(shù)管理、安全生產(chǎn)管理、客戶需求接受、客戶需求落實(shí)、客戶需求增值、生產(chǎn)工藝改進(jìn)、科技成果轉(zhuǎn)化、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變、技術(shù)新構(gòu)想、現(xiàn)有技術(shù)整合、技術(shù)應(yīng)用、經(jīng)濟(jì)社會(huì)效益、全過(guò)程管理。，分別描述不同發(fā)展階段的項(xiàng)目運(yùn)作能力；價(jià)值提升層面的KPA共包含12個(gè)KP②價(jià)值提升無(wú)序、接受能力、應(yīng)用能力、知識(shí)吸收能力、知識(shí)轉(zhuǎn)換能力、知識(shí)創(chuàng)造能力、資源結(jié)構(gòu)組合能力、戰(zhàn)略隔絕能力、組織柔性、關(guān)系管理能力、組織學(xué)習(xí)能力、組織變革能力。，分別描述建筑企業(yè)的學(xué)習(xí)能力和維護(hù)良好合作伙伴關(guān)系的能力。

2.2 ACMM－CE的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

2.2.1 ACMM－CE的結(jié)構(gòu)

本文以戰(zhàn)略管理層面為例，列舉不同KPA涉及的KP，每個(gè)相關(guān)活動(dòng)表示實(shí)現(xiàn)其對(duì)應(yīng)KP的重要環(huán)節(jié)，最佳實(shí)踐表示每個(gè)KP應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)、體現(xiàn)了該環(huán)節(jié)完成的最佳狀態(tài)。若目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，則表示該KP達(dá)到相應(yīng)的敏捷能力成熟度等級(jí)的要求；若全部KP實(shí)現(xiàn)，則表示該KPA已完成。戰(zhàn)略管理層面的具體結(jié)構(gòu)如表3所示。

2.2.2 ACMM－CE的關(guān)鍵實(shí)踐提問(wèn)單

在衡量建筑企業(yè)敏捷能力成熟度的過(guò)程中采用問(wèn)卷調(diào)查的方法，通過(guò)向管理層和企業(yè)員工發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷來(lái)了解企業(yè)在保持自身敏捷性和培養(yǎng)敏捷能力方面的相關(guān)情況，對(duì)企業(yè)是否達(dá)到相應(yīng)KPA內(nèi)的KP要求進(jìn)行評(píng)定。企業(yè)要想達(dá)到某個(gè)成熟度等級(jí)，就必須滿足該等級(jí)包含的KPA所規(guī)定的要求，即達(dá)到每個(gè)KPA的標(biāo)準(zhǔn)。

在某一KPA的得分大于等于該域總分的80%，表明企業(yè)已達(dá)到該KPA的標(biāo)準(zhǔn)。第一等級(jí)包含的KPA的得分總和大于等于80%，表明企業(yè)已逐步擺脫初始級(jí)，正處于由初始級(jí)向可重復(fù)級(jí)過(guò)渡的階段；該得分總和小于80%，表明企業(yè)處于初始級(jí)，各方面管理均處于無(wú)序狀態(tài)；該得分總和大于等于80%，表明企業(yè)處于該等級(jí)或向上一等級(jí)過(guò)渡的階段；該得分總和小于80%，表明企業(yè)處于下一等級(jí)或由下一等級(jí)向該等級(jí)過(guò)渡的階段。限于篇幅，本文不再列舉調(diào)查問(wèn)卷。

表3 ACMM－CE的結(jié)構(gòu)描述

3 實(shí)證分析

雷達(dá)圖法是日本企業(yè)界評(píng)估綜合實(shí)力時(shí)廣泛采用的一種綜合評(píng)價(jià)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的方法［23］。鑒于雷達(dá)圖法具有等級(jí)化、指標(biāo)化和直觀化的特點(diǎn)，本文利用該方法評(píng)定建筑企業(yè)——M公司的敏捷能力成熟度的等級(jí)。橫向靜態(tài)分析結(jié)果可以反映建筑企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的敏捷能力水平，使得企業(yè)可以尋求在行業(yè)內(nèi)的有利地位，并形成戰(zhàn)略聯(lián)盟；縱向動(dòng)態(tài)分析結(jié)果可以反映建筑企業(yè)敏捷能力的變化趨勢(shì)及企業(yè)工作重點(diǎn)的變化趨勢(shì)，使得企業(yè)可以及時(shí)調(diào)整發(fā)展方向和發(fā)展戰(zhàn)略。

3.1 M公司敏捷能力成熟度評(píng)價(jià)指標(biāo)體系構(gòu)建

1）建立指標(biāo)體系。將ACMM－CE的KPA作為M公司敏捷能力雷達(dá)圖的指標(biāo)體系，結(jié)合每個(gè)KPA對(duì)M公司進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查，進(jìn)而匯總每個(gè)KPA中的KP提問(wèn)單得分，然后用每個(gè)KPA的得分除以該域問(wèn)題數(shù)，從而求得M公司在該域的平均得分，將之作為該域的指標(biāo)值。具體指標(biāo)值見(jiàn)表4。

表4 M公司敏捷能力指標(biāo)測(cè)評(píng)值

2）指標(biāo)值定義標(biāo)準(zhǔn)化。結(jié)合KP提問(wèn)單分值的設(shè)置情況，設(shè)定KPA的定義分值范圍為0～5，最高分值為5/最低分值為0。

3）計(jì)算3個(gè)同心圓的分值。中間圓的分值為最高分值的80%，為4；最小圓的分值為最高分值的50%，為2.5；最大圓的分值為最高分值，為5。

4）繪制雷達(dá)圖。利用最小值、中間值、最大值和指標(biāo)值即可繪制出M公司敏捷能力雷達(dá)圖。圓的中心（即各條軸的交點(diǎn)）的得分為0，表示完全達(dá)不到該KPA的要求；最大圓的外沿的得分為5，表示完全達(dá)到該KPA的要求。

5）標(biāo)記指標(biāo)值。將每個(gè)KPA的值標(biāo)注在坐標(biāo)軸上，然后連接坐標(biāo)軸上的所有點(diǎn)，從而形成一個(gè)閉合的多邊形?？捎貌煌€型標(biāo)記每條邊以突出顯示。

6）解釋和使用評(píng)價(jià)結(jié)果。以圖形化的方式顯示得到的雷達(dá)圖。

運(yùn)用雷達(dá)圖分析M公司的敏捷能力成熟度等級(jí)，結(jié)果見(jiàn)圖1。

圖1 M公司敏捷能力雷達(dá)圖

3.2 M公司敏捷能力成熟度和綜合敏捷能力分析

首先，由M公司的敏捷能力指標(biāo)值可得：初始級(jí)的無(wú)序過(guò)程平均得分為4.8（5×80%）＞4.0，滿足要求，然后進(jìn)行可重復(fù)級(jí)的評(píng)價(jià)；可重復(fù)級(jí)的建設(shè)項(xiàng)目計(jì)劃、計(jì)劃反饋與調(diào)整、資源配置管理、項(xiàng)目實(shí)施措施、建設(shè)項(xiàng)目信息反饋、項(xiàng)目質(zhì)量保證的平均得分為4.28＞4.0，滿足其KPA的要求，然后進(jìn)行已定義級(jí)的評(píng)價(jià)；已定義級(jí)包含的KAP的平均得分為3.72＜4.0，不滿足其KPA的要求，即可停止評(píng)價(jià)。上述結(jié)果表明，目前M公司的敏捷能力成熟度正處于可重復(fù)級(jí)或由可重復(fù)級(jí)向已定義級(jí)的過(guò)渡階段。

然后，運(yùn)用雷達(dá)圖綜合評(píng)價(jià)M公司的敏捷能力。通過(guò)計(jì)算雷達(dá)圖中與企業(yè)敏捷能力指標(biāo)值相對(duì)應(yīng)的多邊形面積并與最大圓面積進(jìn)行對(duì)比，可判斷M公司的綜合敏捷能力和競(jìng)爭(zhēng)能力。具體步驟如下：計(jì)算最大圓面積，即S1＝πR2＝3.14×25＝78.5；計(jì)算多邊形面積，將多邊形面積轉(zhuǎn)化為19個(gè)三角形面積之和，其中三角形的兩邊長(zhǎng)度為相鄰的兩個(gè)指標(biāo)值，兩邊夾角θ＝360°/19＝18.9°，每個(gè)三角形的面積αi＝［（lili＋1）/2］sinθ，多邊形面積S2＝算多邊形面積與最大圓面積的比值，即λ＝S2/S1×100%＝43.52%，這就是M公司的敏捷能力綜合評(píng)分；將評(píng)分結(jié)果劃分為5個(gè)等級(jí)，分別用優(yōu)（A）、良（B）、中（C）、及格（D）和不及格（E）表示①A級(jí)，即建筑企業(yè)的敏捷能力綜合評(píng)分達(dá)到90%（含90%）以上，表明企業(yè)的綜合敏捷能力為優(yōu)秀、綜合實(shí)力強(qiáng)；B級(jí)，即建筑企業(yè)的敏捷能力綜合評(píng)分在80%～90%（含80%），表明企業(yè)的綜合敏捷能力為良、綜合實(shí)力較強(qiáng)；C級(jí)，即建筑企業(yè)的敏捷能力綜合評(píng)分在70%～80%（含70%），表明企業(yè)的綜合敏捷能力為中、綜合實(shí)力一般；D級(jí)，即建筑企業(yè)的敏捷能力綜合評(píng)分在60%～70%（含60%），表明企業(yè)的綜合敏捷能力為及格、綜合實(shí)力較弱；E級(jí)，即建筑企業(yè)的敏捷能力綜合評(píng)分在60%以下，表明企業(yè)綜合的敏捷能力為不及格、綜合實(shí)力差。。上述結(jié)果表明，M公司的敏捷能力綜合評(píng)分為43.52%＜60%，因此M公司的綜合敏捷能力不及格、綜合實(shí)力差。

雷達(dá)圖直接表現(xiàn)了M公司在單個(gè)KPA上的優(yōu)劣，依此可判斷M公司敏捷能力的優(yōu)劣勢(shì)。由M公司的敏捷能力雷達(dá)圖可知，M公司在無(wú)序過(guò)程、計(jì)劃反饋與調(diào)整、項(xiàng)目質(zhì)量保證、建設(shè)項(xiàng)目信息反饋、資源配置管理、技術(shù)改進(jìn)管理和低級(jí)學(xué)習(xí)能力等KAP上具有優(yōu)勢(shì)，企業(yè)在以后發(fā)展中應(yīng)保持這些方面的優(yōu)勢(shì)，并采取措施改進(jìn)相對(duì)較差的KAP。

4 結(jié)語(yǔ)

本文基于敏捷制造理論，借鑒國(guó)際上最具代表性的CMM、K－PMMM和OPM3的優(yōu)點(diǎn)，并結(jié)合中國(guó)建筑企業(yè)的特點(diǎn)，從戰(zhàn)略層面、項(xiàng)目運(yùn)作層面和企業(yè)價(jià)值層面分析了影響企業(yè)敏捷能力的相關(guān)因素，創(chuàng)造性地構(gòu)建了建筑企業(yè)敏捷能力成熟度模型（ACMM－CE），并用實(shí)例說(shuō)明了建筑企業(yè)敏捷能力成熟度等級(jí)的評(píng)定過(guò)程。

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