利率市場化下農(nóng)村信用社績效和成本管理探析

劉桂寶

（吉林省農(nóng)村信用社聯(lián)合社，吉林長春 130000）

《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》提出，完善人民幣匯率市場化形成機制，加快推進(jìn)利率市場化。利率市場化對金融機構(gòu)的影響開始加深。農(nóng)村信用社經(jīng)歷了10年改革發(fā)展，取得了長足進(jìn)步，但經(jīng)營質(zhì)效仍需深度提升，尤其是一些高風(fēng)險農(nóng)信社歷史包袱還很沉重，在利率市場化下，面臨市場丟不起、效益放不下、改革慢不得的多方面困難。破解這些難題，需要多策并舉，當(dāng)務(wù)之急是要面對省、縣兩級法人體制的現(xiàn)實，發(fā)揮好省聯(lián)社、縣級法人行社的雙層職能，強化績效引領(lǐng)和成本管理。

一、強化績效和成本管理的意義

利率市場化的實質(zhì)就是將資金價格交由市場決定，倒逼金融機構(gòu)內(nèi)部變革，適應(yīng)市場。對農(nóng)信社而言，是機遇更是挑戰(zhàn)，有優(yōu)勢也有不足。從優(yōu)勢方面看，一是長期服務(wù)“三農(nóng)”。農(nóng)信社始終致力于“三農(nóng)”業(yè)務(wù)，培育了穩(wěn)定的客戶群。黨的十八屆三中全會重大決定提出賦予農(nóng)民更多的財產(chǎn)權(quán)、建立農(nóng)業(yè)保險等惠農(nóng)支農(nóng)的重大決策，國家還要著力發(fā)展普惠制金融，服務(wù)“三農(nóng)”有政策保障、有廣闊空間。二是經(jīng)營機制靈活。農(nóng)信社是小法人體制，機構(gòu)網(wǎng)點遍布城鄉(xiāng)，決策鏈條短，機制傳導(dǎo)快，并在長期支農(nóng)的過程中，積累了深耕“三農(nóng)”的豐富經(jīng)驗，服務(wù)效率高。三是改革鋪墊了基礎(chǔ)。近年來，股份制改革加快，法人治理逐步完善，資本實力逐步增強，一些發(fā)展好的農(nóng)信社改制成了農(nóng)商行，卸掉了包袱，轉(zhuǎn)換了機制，為應(yīng)對市場競爭贏得了主動。

在市場化競爭中，農(nóng)信社雖然積累了一些優(yōu)勢，但核心競爭力仍然不強，利率市場化準(zhǔn)備工作還很不充分。第一，經(jīng)營結(jié)構(gòu)單一。大部分農(nóng)信社金融創(chuàng)新能力不足，經(jīng)營以傳統(tǒng)的存貸業(yè)務(wù)為主，盈利靠存貸利差，理財和中間業(yè)務(wù)等新業(yè)務(wù)涉足不深，利率敏感度高。第二，經(jīng)營成本高。一方面，受歷史原因，農(nóng)信社人員普遍過多；另一方面，為滿足農(nóng)村金融服務(wù)需求，無論網(wǎng)點有無效益，都要按照“一鄉(xiāng)一社”的格局設(shè)置，農(nóng)貸業(yè)務(wù)本身又額小面廣，造成籌資成本高、管理成本大、議價能力差。第三，高利率覆蓋高成本。利率市場化下，只有薄利多銷，才能適者生存。在經(jīng)營單一、成本居高的情況下，農(nóng)信社只能依靠高利率獲取效益，彌補包袱，覆蓋風(fēng)險，利率風(fēng)險突出。第四，部分農(nóng)信社包袱沉重。一些高風(fēng)險社不良貸款多、虧損掛賬高、撥備缺口大，在負(fù)重中前行，在羈絆中改革，成為應(yīng)對利率市場化的最大“短板”。除此以外，在體制機制、經(jīng)營理念、團隊建設(shè)等方面，也存在許多薄弱環(huán)節(jié)。

以上問題表現(xiàn)不同，但主要是轉(zhuǎn)型發(fā)展不到位和經(jīng)營成本高。長遠(yuǎn)看，推動轉(zhuǎn)型發(fā)展，離不開科學(xué)的績效引導(dǎo)；短期看，應(yīng)對利率市場化雖然需要創(chuàng)新產(chǎn)品、改善服務(wù)、多元化經(jīng)營等多方面的努力，但最直接、最有效、最具主動權(quán)的是挖掘內(nèi)力，降低成本，提高議價能力，減弱市場沖擊和利差收窄的影響。因此，強化績效引導(dǎo)和成本管理迫切而重要。

二、建立科學(xué)的績效評價體系的途徑與方法

黨的十八屆三中全會提出，要讓市場在資源配置中起決定性作用。銀監(jiān)會多次明確要求，省聯(lián)社要淡出行政管理，強化服務(wù)職能。面對復(fù)雜的利率市場化形勢，以及農(nóng)信社各為法人、“四自”能力不高的現(xiàn)實，既能達(dá)到省聯(lián)社轉(zhuǎn)換職能的要求，又能使農(nóng)信社樹牢市場主體意識、主動科學(xué)發(fā)展，就必須由省聯(lián)社承擔(dān)起應(yīng)有的指導(dǎo)職能，盡快構(gòu)建以市場化為主導(dǎo)的績效評價體系，真正發(fā)揮好對經(jīng)營管理的“指揮棒”作用，引領(lǐng)農(nóng)信社深度轉(zhuǎn)型，不斷適應(yīng)市場變化。在績效評價體系構(gòu)建上，具體應(yīng)做到“三個改變”。

（一）構(gòu)建“三位一體”的績效評價模式，變單一考核為有統(tǒng)有分

參照銀行業(yè)通用做法，針對省、縣兩級法人特點，建立起績效評價、經(jīng)營計劃、審計評價“三位一體”的評價模式，改變單一下達(dá)存貸款計劃的落后考核方式，突出發(fā)展戰(zhàn)略和價值創(chuàng)造的績效考核導(dǎo)向。績效評價，就是要通過科學(xué)的指標(biāo)組合，對縣級法人行社業(yè)務(wù)、財務(wù)和經(jīng)營狀況全面客觀評價。評價結(jié)果代表各行社綜合發(fā)展水平，與全員利益捆綁。經(jīng)營計劃，就是根據(jù)各行社差異，分類核定主要經(jīng)營指標(biāo)年度計劃，一年一考核，不與績效考評和發(fā)展規(guī)劃相混淆。評價結(jié)果代表各行社年度工作業(yè)績，與各行社高管任中考評掛鉤。審計評價，就是要建立違規(guī)百分考評機制，區(qū)分道德風(fēng)險和一般違規(guī)，根據(jù)違規(guī)性質(zhì)考核評分。評價結(jié)果代表各行社合規(guī)經(jīng)營水平，與各行社高管人員薪金兌現(xiàn)和紀(jì)律處分掛鉤，把審計評價落到實處。先有績效評價的全面覆蓋，后有經(jīng)營計劃的年度糾偏，再有審計評價的約束保障，就形成了制衡有效、科學(xué)完整的績效評價體系。

（二）構(gòu)建科學(xué)的指標(biāo)評價體系，變計劃考核為市場主導(dǎo)

績效評價成敗取決于指標(biāo)體系。在指標(biāo)設(shè)置上，應(yīng)以激發(fā)市場主體意識為出發(fā)點，構(gòu)建“有統(tǒng)有分、立體考核、簡單制衡、嚴(yán)肅求實”的指標(biāo)體系。有統(tǒng)有分，就是要統(tǒng)一設(shè)置合規(guī)經(jīng)營、風(fēng)險管理、經(jīng)營效益、發(fā)展轉(zhuǎn)型、社會責(zé)任五大類考評指標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，對農(nóng)商行側(cè)重考核質(zhì)量和資本約束，對縣聯(lián)社側(cè)重考核風(fēng)險和效益，體現(xiàn)差異指導(dǎo)。立體考核，就是將指標(biāo)考評由絕對額改成比率，靜態(tài)和動態(tài)雙向測評。靜態(tài)考核發(fā)展水平，動態(tài)考核進(jìn)步度，促使各法人行社在系統(tǒng)內(nèi)外找準(zhǔn)坐標(biāo)和努力方向。簡單制衡，就是要按照金融規(guī)律設(shè)置指標(biāo)，激發(fā)內(nèi)部活力。合規(guī)經(jīng)營指標(biāo)以考核內(nèi)控及案件為主；風(fēng)險管理指標(biāo)以考核不良貸款率、不良貸款遷徙率和撥備指標(biāo)為主；經(jīng)營效益指標(biāo)以考核資產(chǎn)利潤率、資本利潤率、凈利差和成本收入比為主；發(fā)展轉(zhuǎn)型指標(biāo)以考核市場份額、新業(yè)務(wù)占比和人均指標(biāo)為主；社會責(zé)任指標(biāo)考核支農(nóng)扶微效果。通過簡單科學(xué)、制衡有效的指標(biāo)引導(dǎo)，促使各法人行社主動謀經(jīng)營、調(diào)結(jié)構(gòu)、降成本、增效益，自覺與市場博弈。嚴(yán)肅求實，就是各項指標(biāo)要按風(fēng)險調(diào)整后計算，真實評價各法人行社的經(jīng)營發(fā)展水平和風(fēng)險覆蓋能力，以指標(biāo)制衡杜絕投機取巧，保證績效評價客觀公正，使各行社付出的辛勞與業(yè)績評價成正比，鼓勵不斷發(fā)展進(jìn)步。

（三）構(gòu)建等級行社管理模式，變單一運用為全面掛鉤

績效評價是過程，結(jié)果運用是關(guān)鍵。只有將績效評價結(jié)果與全員利益捆綁起來，才能真正激發(fā)農(nóng)信社內(nèi)在發(fā)展動力。要根據(jù)績效評價得分，將農(nóng)商行、縣聯(lián)社各自劃分為不同等級，使各行社都能找準(zhǔn)位次，達(dá)到橫向可比、正向激勵，把績效評價融入經(jīng)營管理的全過程。評價結(jié)果要與評價高管人員、薪酬管理、差異化管理等緊密掛鉤。同時，要以等級行社為基礎(chǔ)，探索中長期激勵和薪金收入多元化，逐步導(dǎo)入股權(quán)激勵，設(shè)定轉(zhuǎn)讓和分紅的限制條件，控制高管員工當(dāng)期所得，使全員以股東身份參與決策、分享利潤、承擔(dān)風(fēng)險，自覺規(guī)避短期行為，主動謀求長遠(yuǎn)發(fā)展。

三、構(gòu)建全面成本管理體系的途徑與方法

在利率市場化下，對銀行業(yè)金融機構(gòu)而言，成本不再是單一的效益問題，甚至關(guān)系到生死存亡。面對新形勢，應(yīng)厘清省聯(lián)社和縣級法人行社在成本管理上的職責(zé)邊界，從戰(zhàn)略高度出發(fā)，突出“一個重心”，立足“四個著力點”，構(gòu)建全面成本管理體系，切實提升成本競爭力。

（一）突出責(zé)任主體重心，強化全面成本管理

組織形式?jīng)Q定管理方式。農(nóng)信社省縣兩級法人體制，決定了不可能用一級法人模式統(tǒng)籌全系統(tǒng)成本管理，但如果省縣職責(zé)不清、放任自流，省聯(lián)社檢查督導(dǎo)跟不上風(fēng)險管控，縣級行社機制建設(shè)跟不進(jìn)省聯(lián)社放權(quán)步伐，同樣不會把成本管好。省聯(lián)社與縣級法人行社的關(guān)系就像政府與市場，政府制定規(guī)則，監(jiān)督執(zhí)行；企業(yè)作為市場主體要遵守規(guī)則，市場運作。在財務(wù)和成本管理上，省聯(lián)社重在事前建章立制，事中考核監(jiān)測，事后審計監(jiān)督，有為不錯位；各縣級法人行社是真正的市場主體和責(zé)任主體，自主進(jìn)行成本的日常管理，有權(quán)也有責(zé)。通過“管好放活”，讓農(nóng)信社機制靈活優(yōu)勢轉(zhuǎn)換為效率。

（二）以制度流程為著力點，強化成本規(guī)制約束

深化改革以來，農(nóng)信社財務(wù)制度建設(shè)得到加強，但隨著金融企業(yè)財務(wù)規(guī)則、新企業(yè)會計準(zhǔn)則的實施，以及新業(yè)務(wù)的不斷拓展，財務(wù)制度滯后的問題也開始顯現(xiàn)。制度不嚴(yán)密，就無法有效進(jìn)行成本管理。在利率市場化的新形勢下，省聯(lián)社應(yīng)加強財務(wù)基礎(chǔ)制度的建設(shè)與指導(dǎo)，各縣級法人行社應(yīng)結(jié)合實際，制定細(xì)則，突出操作性，不照抄照搬。具體應(yīng)圍繞“三個點”，實實在在地抓好制度建設(shè)。第一，以流程控制為出發(fā)點，建立貫穿預(yù)算控制、審查審批、事后監(jiān)督于一體的開支辦法，哪些支出事前預(yù)算，哪些支出轉(zhuǎn)賬結(jié)算，錢怎么花，賬怎么列，要用制度說話；第二，以權(quán)力約束為切入點，建立股東會、理事會、財管會分工負(fù)責(zé)下的財務(wù)決策機構(gòu)，側(cè)重發(fā)揮職工代表大會的監(jiān)督調(diào)控職能，廢除一支筆簽批，收緊個人權(quán)限，把權(quán)力置于陽光之下；第三，以事權(quán)管理為聯(lián)動點，建立集中采購、會務(wù)管理、公務(wù)接待、費用公開等與財務(wù)管理相呼應(yīng)的行政管理制度。通過構(gòu)架“三點成一線”的制度體系，讓制度管合規(guī)、管流程、管成本、管節(jié)約。

（三）以收支配比為著力點，強化人力網(wǎng)點成本管理

成本的價值在于創(chuàng)效。針對人員網(wǎng)點眾多、創(chuàng)利能力不強、經(jīng)營成本高企、收支錯配明顯的現(xiàn)實狀況，以及“互聯(lián)網(wǎng)金融”對網(wǎng)點資源戰(zhàn)略價值的沖擊等，農(nóng)信社要以優(yōu)化財務(wù)資源配置、實現(xiàn)成本效益最大化為出發(fā)點，加快并統(tǒng)籌推進(jìn)“三個整合”。一是整合低效網(wǎng)點。把低效網(wǎng)點整合與高管履職評價相掛鉤，用硬措施解決等靠觀望；通過ATM機、手機銀行、電話銀行等自助渠道以及便民服務(wù)點取代低效物理網(wǎng)點，在不影響基礎(chǔ)金融服務(wù)的前提下，用“軟著陸”的辦法，改變“一鄉(xiāng)一社”的傳統(tǒng)布局。二是整合人員結(jié)構(gòu)。優(yōu)化資源成本一定小于增加資源成本。要通過轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)、崗位流動等方式，發(fā)揮冗員作用，解決人員結(jié)構(gòu)性短缺，控制住員工總量，逐步減持人力成本壓力。三是整合網(wǎng)點效能。建立新設(shè)網(wǎng)點后續(xù)評估機制，按年評價，新增虧損網(wǎng)點嚴(yán)肅問責(zé)，有機構(gòu)、有網(wǎng)點就要有效益。通過優(yōu)化整合、資源重組，讓農(nóng)信社最寶貴的人力和網(wǎng)點資源發(fā)揮效能，轉(zhuǎn)換為優(yōu)勢，不再成為負(fù)擔(dān)。

（四）以持續(xù)發(fā)展為著力點，強化風(fēng)險和資本成本控制

風(fēng)險成本是至關(guān)重要的成本，高風(fēng)險社處于困境，原因在于不良貸款多。資本成本是最大的成本，經(jīng)營與資本規(guī)模錯配，就會形成巨大的財務(wù)負(fù)擔(dān)，削弱內(nèi)源性積累。因此，應(yīng)把兩大成本作為經(jīng)營底線堅守住、管控好。堅守風(fēng)險底線，追求質(zhì)量發(fā)展。無論市場如何變化，都不能以放大流動性風(fēng)險和信用風(fēng)險為代價，盲目追求市場和效益。要準(zhǔn)確計量風(fēng)險，融入薪金兌現(xiàn)，與全員利益直接關(guān)聯(lián)。堅守資本底線，突出內(nèi)在發(fā)展。著力增強內(nèi)源性積累，不以超能力擴充股本為代價換取改革。抓住國家發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的機遇，為員工入股創(chuàng)造條件，形成資本所有者和勞動者利益共同體，體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展為了員工的宗旨，讓農(nóng)信社廣大員工以主人的身份，主動管好風(fēng)險成本和資本成本。

（五）以創(chuàng)新驅(qū)動為著力點，強化資金成本管理

資金成本是各種要素的集合。省聯(lián)社應(yīng)在健全制度的基礎(chǔ)上，在財務(wù)管理上充分放權(quán)，重點圍繞“兩個放開”，大膽改革創(chuàng)新，調(diào)動一切積極活躍因素，降本增效。其一，放開利率管理，驅(qū)動結(jié)構(gòu)調(diào)整。要將包括存款在內(nèi)的利率定價權(quán)完全放給各縣級法人行社，由市場主體根據(jù)資金余缺、成本大小、市場環(huán)境等自主定價。省聯(lián)社重點建立利率定價機制，考核盈虧保本點，引導(dǎo)各行社主動創(chuàng)新產(chǎn)品服務(wù)，調(diào)整資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)。其二，放開管控模式，驅(qū)動創(chuàng)新增效。鼓勵推行費用包干、服務(wù)外包和公務(wù)卡結(jié)算；探索業(yè)務(wù)用紙、廣告宣傳等批量采購的系統(tǒng)聯(lián)合招標(biāo)方式，提升采購價格優(yōu)勢；徹底取消縣級法人行社分支機構(gòu)成本管理權(quán)，加快事業(yè)部改革，實施資金成本轉(zhuǎn)移計價，對網(wǎng)點由簡單的收入考核變?yōu)槔麧櫩冃АＭㄟ^創(chuàng)新驅(qū)動，讓全面成本管理變成各法人行社的自覺行動，凝聚全員智慧和力量，積極應(yīng)對利率市場化的新挑戰(zhàn)?！?/p>