關(guān)于企業(yè)人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)控制問題的思考

邱楊/黑龍江省煙草公司齊齊哈爾市公司

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人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)是指在企業(yè)的人力資源管理過程中產(chǎn)生的，由于人力資源管理問題，而導(dǎo)致的企業(yè)經(jīng)營管理損失和企業(yè)經(jīng)營偏離預(yù)定目標(biāo)的可能性。所有企業(yè)在人力資源管理中都可能遇到風(fēng)險(xiǎn)，如何防范這些風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，是所有的企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人以及人力資源管理者必須要研究的問題。

一、人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)分析

人力資源管理大致涉及了制定規(guī)章制度、設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程、具體日常管理三個(gè)環(huán)節(jié)，不同的環(huán)節(jié)存在著不同的風(fēng)險(xiǎn)，具體表現(xiàn)在制度性風(fēng)險(xiǎn)、流程性風(fēng)險(xiǎn)、管理性風(fēng)險(xiǎn)三個(gè)方面。要很好地理解人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)，最重要的是明確什么是人力資源。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)內(nèi)部針對人的管理基本上等同于人事管理，屬于基礎(chǔ)性的工作。相應(yīng)地，這種人事管理的風(fēng)險(xiǎn)也比較低，大家對它的關(guān)注度也不高。但自從將人作為企業(yè)的一種資源即人力資源對待后，人力資源工作就具有了更豐富的內(nèi)涵。

人力資源風(fēng)險(xiǎn)的獨(dú)特性在于人力資源的獨(dú)特性，它不僅具有一般資源的共有風(fēng)險(xiǎn)，還具有獨(dú)特的、專有的風(fēng)險(xiǎn)，如增值風(fēng)險(xiǎn)、保密風(fēng)險(xiǎn)、競爭風(fēng)險(xiǎn)等，而且這種風(fēng)險(xiǎn)就存在于日常的人力資源管理工作中。因而，人力資源風(fēng)險(xiǎn)與人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)在某種程度上是一致的。

二、企業(yè)人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)的成因

對于人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)的起因有兩種說法，即人為因素和非人為因素兩方面。這種劃分角度是從人力資源的管理對象出發(fā)的。非人為因素在于人的心理及生理的復(fù)雜性，以及西蒙所揭示的人的“有限理性”的存在。人為因素關(guān)鍵在于人力資源中單個(gè)勞動(dòng)力所具有的人力資本產(chǎn)權(quán)。而正是人力資本產(chǎn)權(quán)的這種自主性、排他性和可交易性特征導(dǎo)致了人才外流或無所作為類似的風(fēng)險(xiǎn)。

1.企業(yè)人力資源本身帶來的風(fēng)險(xiǎn)。由于企業(yè)自身缺乏吸引力，對優(yōu)秀人才的吸引力度不夠，反過來又阻礙了企業(yè)的發(fā)展，形成了惡性循環(huán)。企業(yè)缺乏吸引力主要表現(xiàn)在兩方面：一是企業(yè)外在形象不佳，二是企業(yè)內(nèi)部管理混亂，要想增強(qiáng)企業(yè)的吸引力，就要從這兩方面入手，不斷進(jìn)行改善。

2.人力資源管理過程的風(fēng)險(xiǎn)。對人力資源管理的科學(xué)性和系統(tǒng)性認(rèn)識(shí)不到位，在具體實(shí)施人力資源的工作設(shè)計(jì)與工作分析、招募、班選、績效管理等各個(gè)環(huán)節(jié)管理不當(dāng)造成的風(fēng)險(xiǎn)。人力資源管理的復(fù)雜性：人力資源管理這種管理過程必然存在著復(fù)雜性，它兼具組織系統(tǒng)特性和人造系統(tǒng)的全部特征，另外復(fù)雜多變的經(jīng)濟(jì)全球化環(huán)境也加大了人力資源管理的不確定性，給人力資源管理帶來了風(fēng)險(xiǎn)。人力資源管理的系統(tǒng)性：表現(xiàn)在系統(tǒng)的整體性、目標(biāo)的系統(tǒng)性、對外部環(huán)境的適應(yīng)性及自身的動(dòng)態(tài)性，為了保持和恢復(fù)系統(tǒng)自有的特性，具有不斷發(fā)展的潛力，系統(tǒng)必須具有對環(huán)境的適應(yīng)能力。信息的不對稱性：信息的不對稱使員工的行為不可預(yù)測，再加上人力資本的產(chǎn)權(quán)特性，這也是人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因。

三、企業(yè)人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)的控制對策

1.建立規(guī)范化的招聘流程。為了消除工作分析的不準(zhǔn)確性，應(yīng)采用風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防策略。具體作法可以通過面談、問卷、直接觀察等方法來收集具體職位的工作內(nèi)容和對人員的要求，例如在微軟公司，招聘人員時(shí)常參加各部門的業(yè)務(wù)會(huì)議，以了解其需求，工作分析是人力資源管理者重要的工作內(nèi)容，大多數(shù)人無法勝任工作的原因是不適應(yīng)這種工作性質(zhì)。為了達(dá)到足夠的應(yīng)征人數(shù)，還需選擇合適的招聘方式，一般來說企業(yè)招聘員工的方式主要有以下幾種：廣告，員工推薦、招聘應(yīng)屆畢業(yè)生、獵頭行動(dòng)等方式，通過推薦方式錄用的員工所占的比重比較高，這種社會(huì)關(guān)系的紐帶既然可以成為招聘員工的主要方式，同時(shí)也可以成為留住員工的重要方式。從行為科學(xué)的角度來看，員工可以背叛公司，但是很難背叛他們的社會(huì)關(guān)系網(wǎng)，如果他們通過社會(huì)關(guān)系的紐帶進(jìn)入公司的話，在他們做出離職決定時(shí)，也必須認(rèn)真考慮這一因素，這無疑是一種很好留住員工的有效方法。

在進(jìn)行篩選工作的時(shí)候，排除跳槽傾向大的求職者，在招聘時(shí)，特別是招聘技術(shù)或業(yè)務(wù)核心人員時(shí)，招聘者除了要考察他的崗位技術(shù)能力以外，還要考察他的工作穩(wěn)定性，比如，考察他是否經(jīng)常換工作，他換工作的原因是什么，是因?yàn)閭€(gè)人發(fā)展，還是因?yàn)榇鰡栴}等，如果將這些問題都摸清楚了，就可以基本總結(jié)出這個(gè)求職者的穩(wěn)定性了。離職傾向、工作參與度和積極情感屬于雇員的個(gè)體變量，管理者不期望雇員在進(jìn)入組織后這些方面的因素會(huì)產(chǎn)生變化，因此必須在招聘時(shí)注意對這些變量的考查。

2.建立完善的培訓(xùn)程序。明確培訓(xùn)目標(biāo)：企業(yè)的培訓(xùn)不能跟著潮流走，要使培訓(xùn)效果發(fā)揮到最大，就必須符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，這就需要進(jìn)行培訓(xùn)需求分析，明確培訓(xùn)目標(biāo)。要做好培訓(xùn)需求分析，首先得全面客觀地收集培訓(xùn)需求信息，包括企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和員工的個(gè)人信息。只有同時(shí)兼顧好這兩個(gè)方面，才能使培訓(xùn)成功，使企業(yè)受益，得到培訓(xùn)信息之后就要對培訓(xùn)需求進(jìn)行分析。制定并實(shí)施好培訓(xùn)計(jì)劃：制定周密的培訓(xùn)計(jì)劃有助于企業(yè)有條不紊地開展培訓(xùn)活動(dòng)，提高培訓(xùn)效益，企業(yè)要根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源的總體計(jì)劃，確定企業(yè)培訓(xùn)的總體目標(biāo)，并將其分解成若干分目標(biāo)，再根據(jù)分目標(biāo)的要求，制定培訓(xùn)項(xiàng)目計(jì)劃，分清輕重緩急，配以相應(yīng)的人力、物力和財(cái)力，并確保計(jì)劃的貫徹與落實(shí)。做好培訓(xùn)的轉(zhuǎn)化工作：在培訓(xùn)后仍讓受訓(xùn)者進(jìn)行一定強(qiáng)度的練習(xí)，以提高未來保留和轉(zhuǎn)化的程度，將培訓(xùn)內(nèi)容和工作相結(jié)合，讓受訓(xùn)者在培訓(xùn)課程結(jié)束時(shí)制定行動(dòng)計(jì)劃，指明員工回到工作崗位時(shí)計(jì)劃采取什么樣的步驟應(yīng)用新技能，將培訓(xùn)分為幾個(gè)階段，分階段讓受訓(xùn)者將所學(xué)到的運(yùn)用到工作中，并與其他受訓(xùn)者分享經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，營造一個(gè)支持性的環(huán)境，鼓勵(lì)受訓(xùn)者將所學(xué)運(yùn)用到工作中。

3.建立開發(fā)式的績效考核系統(tǒng)。完善制度，加強(qiáng)溝通：實(shí)施績效考核要認(rèn)真制定各項(xiàng)考核標(biāo)準(zhǔn)，并且事先同相關(guān)員工溝通交流，爭取達(dá)成共識(shí)，同時(shí)為了減少糾紛，必須簽訂書面的績效考核指標(biāo)書或者相應(yīng)的文件。在此基礎(chǔ)上，績效考核實(shí)際上成了員工履行約定的過程，可以減少很多糾紛，對于員工本人也可以做到心中有數(shù)。

明確績效考核定位：績效考核的定位即是績效考核的目標(biāo)與方向的問題，做好績效考評，必須首先明確其目標(biāo)，使其從一開始就走在正確的道路上。績效考核的目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的輔助，通過有效的目標(biāo)分解和逐步逐層的落實(shí)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)定的戰(zhàn)略。

設(shè)計(jì)和實(shí)施績效考核計(jì)劃：一份切實(shí)有效的績效考核方案對它的實(shí)施起著至關(guān)重要的作用。因此，在實(shí)施績效考核之前，必須認(rèn)真細(xì)致地研究理論方法，并依據(jù)績效考核的目標(biāo)任務(wù)，設(shè)計(jì)系統(tǒng)化的績效考核流程。實(shí)施時(shí)將績效考核作為經(jīng)理和員工對話的過程，而不要只單純做考核。

綜上所述，在激烈的市場競爭環(huán)境背景下，企業(yè)人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)越來越受到企業(yè)管理者的重視，人力資源作為企業(yè)的核心資源，人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)理應(yīng)受到重視和研究，人力資源的不確定性因素較多，也正是這些不確定因素導(dǎo)致了企業(yè)在人力資源的管理過程中產(chǎn)生了風(fēng)險(xiǎn)。