建構(gòu)高績(jī)效生產(chǎn)管理系統(tǒng)之思考

□方杰 方龍

對(duì)于油氣管道施工企業(yè)，機(jī)組是現(xiàn)場(chǎng)施工組織管理的最小單元，是經(jīng)濟(jì)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的主要場(chǎng)所。因此，以機(jī)組為根本抓手，通過(guò)生產(chǎn)管理系統(tǒng)化，促進(jìn)提質(zhì)增效，是推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的最佳實(shí)踐。

一、發(fā)揮整體效能，運(yùn)用系統(tǒng)思維排兵布陣

對(duì)于項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型的施工企業(yè)，機(jī)組一直處在生產(chǎn)的最前沿，管理工作涉及多個(gè)方面，包括生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、安全、質(zhì)量和成本等。因此，機(jī)組管理應(yīng)將整體置于第一位。管線施工現(xiàn)場(chǎng)布置過(guò)程是一個(gè)多目標(biāo)優(yōu)化設(shè)計(jì)的過(guò)程。工程開(kāi)工時(shí)，機(jī)組應(yīng)通過(guò)對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)所涉及的因素進(jìn)行細(xì)致嚴(yán)格的量化和整理，使其優(yōu)化組合，機(jī)組所在施工區(qū)域的所有人員、設(shè)備和工具等屬地化明確。對(duì)原有施工流程進(jìn)行分析，在滿(mǎn)足生產(chǎn)工藝流程的前提下布置焊接作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)。通過(guò)員工調(diào)查、分析流程，在工藝條件允許的情況下，應(yīng)用“取消、合并、重排、簡(jiǎn)化”等方法對(duì)施工設(shè)施進(jìn)行布置，同時(shí)兼顧各個(gè)作業(yè)單位之間的物料搬運(yùn)工作量及相互關(guān)系。

機(jī)組長(zhǎng)是現(xiàn)場(chǎng)組織的核心，不僅要勤于學(xué)習(xí)，而且要善于系統(tǒng)思考，努力提高自身的素質(zhì)。所以，相關(guān)企業(yè)一直大力推行“班后總結(jié)制度”，培養(yǎng)機(jī)組長(zhǎng)、臺(tái)班長(zhǎng)“干一天、看三天、想七天”的作業(yè)觀，運(yùn)用系統(tǒng)思考的工具和方法提高施工組織的預(yù)見(jiàn)性和前瞻性。比如，中國(guó)石油天然氣管道第二工程公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)管道二公司）所屬員工劉偉是某臺(tái)班長(zhǎng)，由于這個(gè)臺(tái)班是新組建的，技術(shù)力量薄弱，但是劉偉帶著臺(tái)班依然保質(zhì)、保量地完成了工作。他利用業(yè)余時(shí)間組織員工進(jìn)行業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，不斷提高技術(shù)水平。由于流水作業(yè)的每一道工序都是相互聯(lián)系的，缺少任何一環(huán)就難以勝任復(fù)雜地段的作業(yè)，所以，他分別對(duì)前道、中道、后道工序的員工進(jìn)行了系統(tǒng)培訓(xùn)，使臺(tái)班的整體效能有了很大提高，并創(chuàng)造了7天完成9處連頭的生產(chǎn)記錄。

再如，在克拉蘇輸氣管道工程中，管道二公司CPP208機(jī)組在實(shí)際施工中，科學(xué)組織，因地制宜，積極想辦法解決施工難題，把施工方案細(xì)化為工藝指導(dǎo)卡，依據(jù)施工方案編制施工進(jìn)度控制圖。在鹽沼地段施工中，因當(dāng)?shù)鼐用耖L(zhǎng)期“灌水洗堿”作業(yè)致使作業(yè)面土質(zhì)十分松軟，導(dǎo)致大型設(shè)備無(wú)法正常通行。機(jī)組人員采用“明渠引水、翻土晾曬”的施工方法，攻克了鹽沼地段管道敷設(shè)的施工難題。在河流穿越過(guò)程中，機(jī)組人員充分調(diào)研，根據(jù)當(dāng)?shù)厮摹⑻鞖馇闆r，將季節(jié)性、間歇性河流穿越施工安排在4～6月枯水期。在穿越水量較大的克孜爾河時(shí)，機(jī)組人員采用“三次圍堰導(dǎo)流”的方法攻克了穿越“瓶頸”。在一處山坡施工中，因作業(yè)場(chǎng)地有限，降坡施工時(shí)土方量過(guò)大，經(jīng)過(guò)與業(yè)主艱難協(xié)調(diào)，將油田伴行路全封閉，在路面鋪上一層厚土作為作業(yè)場(chǎng)地，僅用10天時(shí)間就完成了這段600多米長(zhǎng)的陡坡段施工。在鹽水溝隧道施工過(guò)程中，又首次采用“改裝雙驅(qū)拖車(chē)運(yùn)管，龍門(mén)吊配合安裝”的施工方法，節(jié)省了近半個(gè)月的施工時(shí)間。在鐵路穿越過(guò)程中，因手續(xù)辦理繁雜，就以分包方式將鐵路箱涵頂進(jìn)等工作全部分包給具有相應(yīng)資質(zhì)的專(zhuān)業(yè)化施工隊(duì)伍，順利辦理了相關(guān)審批手續(xù)，為項(xiàng)目施工節(jié)省了20余天工期?？傊?，在機(jī)組管理中，要時(shí)刻運(yùn)用系統(tǒng)思維，加強(qiáng)各個(gè)工序之間的鏈接，提高整體生產(chǎn)效率。

二、調(diào)整內(nèi)部結(jié)構(gòu)，最大限度發(fā)揮機(jī)組作用

管理是由各個(gè)部分組成的一項(xiàng)系統(tǒng)工程，系統(tǒng)內(nèi)各個(gè)部分的分配與組合是否合理決定著機(jī)組功能發(fā)揮的好壞。如管道二公司下屬分公司成立資源配置管理小組，由經(jīng)理任組長(zhǎng)，統(tǒng)一組織施工資源配置管理工作，并定期或不定期召開(kāi)施工資源會(huì)議，對(duì)施工資源進(jìn)行調(diào)遣、配置和調(diào)整；凡新開(kāi)工的項(xiàng)目，必須先由機(jī)組編制上報(bào)工程施工資源計(jì)劃方案，并向分公司施工資源小組匯報(bào)，經(jīng)過(guò)綜合平衡后再付諸實(shí)施；分公司對(duì)施工資源調(diào)遣實(shí)行調(diào)令單制度，施工機(jī)組包括零星人員和單臺(tái)設(shè)備一律憑單調(diào)遣，實(shí)現(xiàn)了有序有效的管理。

1.強(qiáng)化對(duì)機(jī)組長(zhǎng)的量化考核

一方面基層單位的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)來(lái)自于扎實(shí)的基礎(chǔ)管理，另一方面也取決于機(jī)組長(zhǎng)對(duì)機(jī)組的駕馭能力。如管道二公司下屬分公司從多方面加強(qiáng)對(duì)機(jī)組長(zhǎng)的量化考核，每季度就施工能力、基礎(chǔ)管理和員工培養(yǎng)等方面對(duì)機(jī)組長(zhǎng)進(jìn)行數(shù)據(jù)化考核，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)一律用數(shù)據(jù)說(shuō)話。

2.實(shí)行公推直選機(jī)組長(zhǎng)機(jī)制

管道二公司下屬分公司采用了毛遂自薦、能力考核、綜合評(píng)分的方式公開(kāi)選拔機(jī)組長(zhǎng)，讓有才干、有擔(dān)當(dāng)、有威信的人員參與競(jìng)聘。

3.優(yōu)化機(jī)組管理框架的構(gòu)成

好的機(jī)組不僅有能力超強(qiáng)的機(jī)組長(zhǎng)，更有一批業(yè)務(wù)尖子和生產(chǎn)骨干作支撐。如分公司率先實(shí)行了副機(jī)組長(zhǎng)的聘任制，明確了副機(jī)組長(zhǎng)的責(zé)任，提高了待遇，使其參與管理的熱情高漲。

4.培養(yǎng)一批大臺(tái)班長(zhǎng)

管道二公司在培養(yǎng)人才方面做了一些工作。一是模擬情景案例培訓(xùn)。即把施工中具有典型性的連頭場(chǎng)景以照片、視頻的形式記錄下來(lái)，通過(guò)沙盤(pán)模擬、實(shí)景回放等方式，組織員工模擬訓(xùn)練。二是采取倒逼機(jī)制。在施工中，讓經(jīng)驗(yàn)豐富、年齡偏大的老員工做技術(shù)指導(dǎo)，讓年紀(jì)輕、干勁足、經(jīng)驗(yàn)少的管工當(dāng)臺(tái)班長(zhǎng)。目前，各機(jī)組人員結(jié)構(gòu)更加緊湊、合理，為今后各項(xiàng)生產(chǎn)工作的有效開(kāi)展奠定了管理基礎(chǔ)。

三、激活資源要素，實(shí)現(xiàn)機(jī)組的高績(jī)效運(yùn)作

管理系統(tǒng)化，就是要協(xié)調(diào)好機(jī)組的各個(gè)要素，包括人員要素、設(shè)備要素、分工要素、獎(jiǎng)金分配的合理性、員工技能的互補(bǔ)性、年齡結(jié)構(gòu)的相稱(chēng)性等。為此，管道二公司下屬分公司必須全面落實(shí)全員績(jī)效管理，突出關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的合理設(shè)置，實(shí)行量化，這樣才具有可操作性，并在機(jī)組建設(shè)、HSE、質(zhì)量、設(shè)備、績(jī)效和信息化等方面不斷進(jìn)行管理創(chuàng)新，把公司打造成績(jī)效管理的示范單位。

1.推行機(jī)組微成本管理

2013年，管道二公司分公司提出了“機(jī)組微成本管理”的想法，并在國(guó)內(nèi)4個(gè)機(jī)組做試點(diǎn)，主要是以《機(jī)組成本核算實(shí)施細(xì)則》為基準(zhǔn)線，以五大專(zhuān)業(yè)口為抓手對(duì)接機(jī)組，按月自己動(dòng)手統(tǒng)計(jì)人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、其他費(fèi)，建立一套機(jī)組的“微臺(tái)賬”。通過(guò)“兩對(duì)比兩考核”，即每月與項(xiàng)目部的目標(biāo)成本、與施工定額的經(jīng)營(yíng)成本分別比較，取得了一定效果。還率先實(shí)施機(jī)組360°績(jī)效考核，內(nèi)容涵蓋了7個(gè)方面、61個(gè)子目。按季度考核，由專(zhuān)業(yè)部門(mén)深入中緬管線、克拉蘇管線等，在項(xiàng)目一線面對(duì)面地幫助機(jī)組提升管理水平。

2.建立焊工質(zhì)量檔案

管道二公司分公司機(jī)組嘗試改變以往的施工勞動(dòng)組織形式，采取單扣作業(yè)，并為每一位焊工建立質(zhì)量檔案，記錄下他們工作中的每一條線、每一道口的質(zhì)量情況，并把焊工質(zhì)量檔案定期進(jìn)行質(zhì)量公示，同時(shí)通報(bào)機(jī)組階段性質(zhì)量情況，具體內(nèi)容包括存在的質(zhì)量問(wèn)題、焊口合格率等。針對(duì)存在的質(zhì)量問(wèn)題及時(shí)與員工溝通，并讓各個(gè)工種員工互提合理化建議，從而形成一個(gè)互相監(jiān)督、互相督促的管理體系。

3.積極推行以廠務(wù)公開(kāi)為核心的透明一體化管理

管道二公司分公司對(duì)公開(kāi)的內(nèi)容、形式、工具都做了十分細(xì)致的梳理，形成廠務(wù)公開(kāi)清單；由分公司領(lǐng)導(dǎo)為機(jī)組廠務(wù)公開(kāi)小組成員頒發(fā)聘任證書(shū)，在獎(jiǎng)金分配上，賦予廠務(wù)公開(kāi)小組獨(dú)立的檢查權(quán)，從而給機(jī)組營(yíng)造了公開(kāi)、透明、良好的軟環(huán)境。

公司建立了“基層公司—機(jī)組兩級(jí)月安全工作例會(huì)”制度。即把分公司層面的月度安全工作例會(huì)定在每月25號(hào)召開(kāi)，主要是分公司領(lǐng)導(dǎo)及在徐州基地各業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人、機(jī)組人員參加會(huì)議；各施工機(jī)組層面的月度安全工作例會(huì)于每月最后1周召開(kāi)，由機(jī)組長(zhǎng)、HSE管理人員召集機(jī)組全體人員參加會(huì)議，并且每次會(huì)議中都設(shè)置“互動(dòng)”環(huán)節(jié)，讓與會(huì)人員主動(dòng)參與討論發(fā)言。在實(shí)施中，抓住關(guān)鍵的“兩條線”：一是自下而上，抓機(jī)組本月安全生產(chǎn)情況，自糾自查工作中的隱患和不足，提出改進(jìn)措施；二是自上而下，抓管道局“每月一題”和公司月度安全重點(diǎn)工作的落實(shí)與反饋。比如，在中緬管線施工的CPP226機(jī)組，由于是山區(qū)施工，風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)較大，機(jī)組自行配備了投影儀，將每月分公司下發(fā)的月例會(huì)培訓(xùn)課件利用幻燈片形式組織機(jī)組員工進(jìn)行學(xué)習(xí)，增強(qiáng)了員工的安全意識(shí)，為安全施工生產(chǎn)保駕護(hù)航。公司自項(xiàng)目開(kāi)工以來(lái)，機(jī)組取得了“兩金一銀”的優(yōu)異成績(jī)。

創(chuàng)新不停滯，發(fā)展無(wú)止境。堅(jiān)持高效管理系統(tǒng)化，必將推進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。