拆除阻礙區(qū)域優(yōu)化的“圍墻”

□ 本刊記者 翟瑞龍 何世念 竇 豆 蔣連家 葉迎春

區(qū)域資源優(yōu)化不僅要從產(chǎn)品資源上整合優(yōu)化，更要從戰(zhàn)略、體制機(jī)制、產(chǎn)業(yè)資源、科研資源優(yōu)化等方面進(jìn)行深層次的思考，建立推動(dòng)區(qū)域優(yōu)化的內(nèi)生機(jī)制，產(chǎn)生1+1>2的效應(yīng)。

□ 金陵石化公司物料管道長(zhǎng)江盾構(gòu)隧道全程順利貫通。徐捷 攝

近年來(lái)煉化系統(tǒng)區(qū)域資源優(yōu)化成效顯著，但優(yōu)化的空間、潛力仍然很大。由于區(qū)域內(nèi)每個(gè)企業(yè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)核算，有不同的利益考量和工作重點(diǎn)，對(duì)不同的資源優(yōu)化、結(jié)構(gòu)調(diào)整項(xiàng)目的認(rèn)識(shí)不同，從而使一些優(yōu)化項(xiàng)目的推進(jìn)存在程度不同的阻力，進(jìn)度和效果不如預(yù)期，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)也曾對(duì)區(qū)域優(yōu)化的進(jìn)展不甚滿意。如何拆除影響區(qū)域優(yōu)化的看不見的“圍墻”，是持續(xù)做好區(qū)域資源優(yōu)化這篇“大文章”需要解決的問題。

1+1緣何小于2

經(jīng)濟(jì)學(xué)原理告訴我們：經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)效率取決于資源配置。當(dāng)投入既定，用A方式產(chǎn)生N個(gè)單位效率，用B方式就可以產(chǎn)生N+1單位效率，用C方式則可以產(chǎn)生N+2單位效率。由此可見，資源配置得好效率就會(huì)提高。

在現(xiàn)實(shí)中，人們可以看到，同樣的資源配置，但效率卻大相徑庭。原因有三：一是單位的目標(biāo)與成員的目標(biāo)不一致，產(chǎn)生低效率；二是成員與成員之間不協(xié)調(diào)，效率相互抵消；三是每一個(gè)成員周圍都有一個(gè)惰性區(qū)域，在他周圍總有惰性大的成員，這就會(huì)影響他的效率進(jìn)而影響整體效率。

記者在采訪中了解到，南京地區(qū)的金陵石化、揚(yáng)子石化、南化、儀征化纖4家企業(yè)在區(qū)域資源優(yōu)化方面都取得了明顯的成效。但大家都表示，目前只是初步建立了區(qū)域優(yōu)化的推動(dòng)機(jī)制，區(qū)域優(yōu)化的空間潛力還較大，還有許多優(yōu)化工作要做。金陵石化一位高管講了一個(gè)耐人尋味的現(xiàn)象：“金陵石化、揚(yáng)子石化加起來(lái)煉油化工的規(guī)模超過鎮(zhèn)海煉化，但效益卻比鎮(zhèn)海煉化差，1+1<2，原因就在區(qū)域資源優(yōu)化不夠，所以優(yōu)化空間很大?！?/p>

問題出在哪里

目前在區(qū)域優(yōu)化中存在一種“上熱下冷”現(xiàn)象，即總部重視，而少數(shù)企業(yè)不積極，以致一些區(qū)域資源優(yōu)化項(xiàng)目推不動(dòng)或進(jìn)展緩慢。對(duì)于其中的原因，有的管理者說得直率，有的說得含蓄，歸納起來(lái)，主要存在以下四個(gè)方面的問題。

管理體制和考核機(jī)制問題。根據(jù)現(xiàn)行的中國(guó)石化管理考核體系，對(duì)二級(jí)企業(yè)的績(jī)效考核，是根據(jù)企業(yè)規(guī)模分特大型、大一型、大二型等不同級(jí)別進(jìn)行考核，不同級(jí)別的獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)不一樣。在現(xiàn)有的績(jī)效考核體系下，各企業(yè)都有利潤(rùn)考核指標(biāo)，都要追求自己的利益，都想做大做強(qiáng)。南化公司一位管理者說：“各個(gè)企業(yè)都想延伸完善產(chǎn)業(yè)鏈，把自己做大做強(qiáng)，而不想通過優(yōu)化讓其他企業(yè)做強(qiáng)，結(jié)果導(dǎo)致區(qū)域優(yōu)化的內(nèi)生動(dòng)力不足，協(xié)調(diào)難度大、成本高。在開區(qū)域優(yōu)化協(xié)調(diào)會(huì)時(shí)，大家說話都有所顧忌，欲言又止，大家想說又不敢說，許多問題不敢擺到桌面上說，最好的辦法是解決管理體制問題。揚(yáng)子石化一位管理者認(rèn)為，要搞好區(qū)域優(yōu)化，就要建立一套能促使企業(yè)積極推進(jìn)優(yōu)化的內(nèi)生激勵(lì)機(jī)制，使優(yōu)化從被動(dòng)轉(zhuǎn)為主動(dòng)，不能僅靠行政命令。

資源互供價(jià)格問題?；ス┰蟽r(jià)格是區(qū)域優(yōu)化中最敏感、最關(guān)鍵的問題，其中核心是一個(gè)利益分配問題。價(jià)格不合理、不公平，就會(huì)影響一些企業(yè)優(yōu)化的積極性，因?yàn)槠髽I(yè)是要追求利潤(rùn)的，沒有人愿意無(wú)償?shù)貫樗俗觥凹抟隆?。區(qū)域產(chǎn)品互供涉及市場(chǎng)價(jià)、內(nèi)部計(jì)劃價(jià)、協(xié)議價(jià)等不同價(jià)格，大家各算各的賬，如何協(xié)調(diào)，做到公平合理、利益均沾，很考驗(yàn)管理智慧。儀化公司一位管理者說，確定內(nèi)部?jī)r(jià)格時(shí)一定要做到公平合理，使相關(guān)方都能有利益。因優(yōu)化為整體利益做出了犧牲的企業(yè)，應(yīng)該在考核時(shí)加以考慮，把損失從考核指標(biāo)中減掉，并對(duì)增效部分進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，實(shí)現(xiàn)“多贏”，才能形成企業(yè)主動(dòng)優(yōu)化的機(jī)制。建立有效的價(jià)格協(xié)調(diào)機(jī)制，是區(qū)域優(yōu)化中必須解決好的難題。

區(qū)域優(yōu)化中的利益沖突問題。揚(yáng)子的一位管理者表示，區(qū)域優(yōu)化中的矛盾就是鍋與碗之間的利益分配問題。大家都在中國(guó)石化這口鍋里吃飯，整體利益是一致的，但每個(gè)企業(yè)獨(dú)立核算業(yè)績(jī)利潤(rùn)，從這鍋里分的飯有多少，這就產(chǎn)生了矛盾。所以需要總部來(lái)協(xié)調(diào)，或者制定一個(gè)公平有效的考核分配機(jī)制，包括優(yōu)化項(xiàng)目的投資、優(yōu)化利潤(rùn)的分配。一位企業(yè)管理者對(duì)該單位的一個(gè)重大優(yōu)化項(xiàng)目公開表示不滿，認(rèn)為該項(xiàng)目雖然提升了中國(guó)石化的整體效益，但他們企業(yè)在優(yōu)化中“吃了虧”。

優(yōu)化項(xiàng)目的投資問題。利潤(rùn)區(qū)域優(yōu)化需要增加投資，特別是一些大的項(xiàng)目，由誰(shuí)來(lái)投、投資成本如何分擔(dān)、收益怎樣計(jì)算，是優(yōu)化中需要協(xié)調(diào)解決的問題。否則就會(huì)出現(xiàn)好的項(xiàng)目大家爭(zhēng)搶，不好的項(xiàng)目沒人要的狀況。需要制定一套操作方案、計(jì)算公式，讓優(yōu)化項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)大家共擔(dān)共享。金陵石化的一位管理者認(rèn)為，對(duì)優(yōu)化投資項(xiàng)目的規(guī)劃、分配、設(shè)計(jì)，項(xiàng)目給哪個(gè)單位，如何分擔(dān)投資和收益，必須進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)。

市場(chǎng)化改革是方向

在年初的集團(tuán)公司年度工作會(huì)議上，傅成玉董事長(zhǎng)指出：“使市場(chǎng)在資源配置中起決定性作用，是我們黨在思想認(rèn)識(shí)上的重大突破，也是我國(guó)健全社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的必然結(jié)果。認(rèn)識(shí)上的突破必然帶來(lái)改革上的深化。我們選擇市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)的發(fā)展模式，就是既要按照打造國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的方向深化改革，又要使集團(tuán)內(nèi)部上中下游之間、各企業(yè)之間在資源優(yōu)化、產(chǎn)品互供、技術(shù)分享、提供服務(wù)等方面遵照市場(chǎng)化原則運(yùn)行，以便真實(shí)反映各業(yè)務(wù)主體的盈利能力，技術(shù)、管理水平和市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)能力。”可以說，這為深化中國(guó)石化區(qū)域資源優(yōu)化指明了方向。

區(qū)域資源優(yōu)化不僅要從產(chǎn)品資源上整合優(yōu)化，更要從戰(zhàn)略、體制機(jī)制、產(chǎn)業(yè)資源、科研資源優(yōu)化等方面進(jìn)行深層次的思考，充分發(fā)揮區(qū)域企業(yè)的整體優(yōu)勢(shì)。要建立推動(dòng)區(qū)域優(yōu)化的內(nèi)生機(jī)制，必須堅(jiān)持市場(chǎng)化，推進(jìn)區(qū)域企業(yè)一體化。

以整體效益最大化為目標(biāo)。資源優(yōu)化工作只有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，那就是中國(guó)石化整體效益最大化。要深入推進(jìn)區(qū)域優(yōu)化，一是各企業(yè)要增強(qiáng)大局意識(shí)、破除“領(lǐng)地”觀念，少算小賬，多算大賬，確立中國(guó)石化整體效益最大化的價(jià)值觀。二是要加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)?？偛恳哟蠼y(tǒng)籌協(xié)調(diào)力度，充分利用價(jià)格杠桿來(lái)調(diào)動(dòng)企業(yè)的積極性。市場(chǎng)上有定價(jià)的物料就按照市場(chǎng)價(jià)來(lái)確定，市場(chǎng)上沒有定價(jià)的在廣泛聽取意見、兼顧各方利益的基礎(chǔ)上，制定一個(gè)公平合理的價(jià)格。三是企業(yè)之間要積極主動(dòng)地做好優(yōu)化工作。自己協(xié)調(diào)不了的，要主動(dòng)向總部反映，提出優(yōu)化需求，由總部幫助協(xié)調(diào)解決。四是要加強(qiáng)監(jiān)督考核，建立優(yōu)化激勵(lì)機(jī)制。要落實(shí)優(yōu)化項(xiàng)目、責(zé)任人、完成時(shí)限、預(yù)期效果，把資源優(yōu)化工作納入年度工作和績(jī)效考核評(píng)價(jià)，以調(diào)動(dòng)各企業(yè)優(yōu)化的主動(dòng)性和積極性。

推進(jìn)內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)。一是進(jìn)一步提升區(qū)域優(yōu)化市場(chǎng)化程度。從互供關(guān)系和價(jià)格來(lái)說，一方面是兄弟企業(yè)，要考慮上下游的關(guān)系，另一方面也要考慮上下游的客戶關(guān)系，要按照“上游環(huán)節(jié)為下游環(huán)節(jié)服務(wù)，下游是上游的客戶”原則推進(jìn)區(qū)域優(yōu)化的市場(chǎng)化，在互供價(jià)格方面，上游企業(yè)將下游企業(yè)作為“大客戶”進(jìn)行管理。二是進(jìn)一步推進(jìn)更高層面的區(qū)域優(yōu)化，實(shí)施產(chǎn)業(yè)鏈專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，提升產(chǎn)業(yè)集中度。區(qū)域資源優(yōu)化，不僅要從一個(gè)省、一個(gè)市的角度考慮區(qū)域優(yōu)化，還要從中國(guó)石化戰(zhàn)略布局上來(lái)優(yōu)化。例如，目前中國(guó)石化有4家從事聚酯生產(chǎn)的企業(yè)，從產(chǎn)品的加工成本、質(zhì)量等方面，儀化具有優(yōu)勢(shì)，在目前國(guó)內(nèi)聚酯產(chǎn)能相對(duì)過剩的情況下，生產(chǎn)、資源要向產(chǎn)出效率高的企業(yè)集中。三是進(jìn)一步提升區(qū)域資源互供的緊密化。一些管理者建議，能夠在區(qū)域內(nèi)消化的資源要在區(qū)域內(nèi)部資源互供、消化，這樣比往外賣更加經(jīng)濟(jì)。比如說PX、PTA、MEG的互供。

建立關(guān)聯(lián)方共贏機(jī)制。只有關(guān)聯(lián)企業(yè)的利益均沾、多方共贏，才能為區(qū)域企業(yè)提供自覺優(yōu)化、積極優(yōu)化的內(nèi)生動(dòng)力，所以建立關(guān)聯(lián)各方共贏機(jī)制，是確保持續(xù)推進(jìn)區(qū)域優(yōu)化的根本。為此，一方面要引導(dǎo)企業(yè)樹立共贏共創(chuàng)的理念。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，受供應(yīng)關(guān)系、產(chǎn)業(yè)周期、市場(chǎng)份額、價(jià)格信號(hào)等多種因素作用，不同時(shí)期，石化產(chǎn)業(yè)鏈中的各個(gè)企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格此起彼落，上中下游企業(yè)是相互依存、相互促進(jìn)的利益共同體，在市場(chǎng)不好時(shí)應(yīng)該攜手合作、抱團(tuán)取暖，而不是只顧自己，“大難來(lái)時(shí)各自飛”。儀化公司一位管理者表示，從儀化在中國(guó)石化芳烴產(chǎn)業(yè)鏈所處的地位和作用來(lái)說，聚酯、纖維處于芳烴產(chǎn)業(yè)鏈末端，它的作用是消化芳烴產(chǎn)品一個(gè)剛性的平臺(tái)，中國(guó)石化芳烴產(chǎn)品的話語(yǔ)權(quán)要通過聚酯、纖維體現(xiàn)出來(lái)。隨著民營(yíng)企業(yè)不斷向煉油、PX及MEG等上游行業(yè)延伸，中國(guó)石化如果缺少儀化作為PET業(yè)務(wù)的前沿守門員，將失去PET及上游一體化的整體優(yōu)勢(shì)，其煉油、PX及EG等原來(lái)分散的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)將不能與民企的一體化優(yōu)勢(shì)抗衡，喪失部分話語(yǔ)權(quán)。另一方面要建立完善共贏共創(chuàng)的機(jī)制。要改變一些企業(yè)堅(jiān)持本位主義、相互扯皮的現(xiàn)狀，需要建立一套能促使企業(yè)積極推進(jìn)優(yōu)化的內(nèi)生激勵(lì)機(jī)制，市場(chǎng)化的定價(jià)機(jī)制，不能僅靠行政命令“這只看得見的手”，讓有的企業(yè)感到自己吃虧，失去了優(yōu)化的積極性。要通過建立市場(chǎng)化的定價(jià)機(jī)制、績(jī)效考核導(dǎo)向“這只看不見的手”，讓各個(gè)企業(yè)都感到合理、公平，能實(shí)現(xiàn)雙贏、多贏，從而由被動(dòng)轉(zhuǎn)為主動(dòng)、由消極變?yōu)榉e極。這樣各企業(yè)就能有了困難主動(dòng)克服，有了問題主動(dòng)解決，有了矛盾主動(dòng)協(xié)調(diào)，有了責(zé)任主動(dòng)承擔(dān)，創(chuàng)造性地優(yōu)化，這比用行政命令配置資源的效率更高、成本更低。

□ 巴陵石化新建變壓吸附氫氣提純裝置投用后，可將巴陵石化煤代油裝置產(chǎn)出的含氫85.84%的粗氫氣提純到99.5%的濃度，供加氫裝置使用，促進(jìn)區(qū)域資源優(yōu)化。彭展 攝

啃下阻隔區(qū)域優(yōu)化的硬骨頭

“區(qū)域資源優(yōu)化已經(jīng)搞了好幾年，容易優(yōu)化的都已經(jīng)做了，剩下的都是難度大的?！币恍┢髽I(yè)管理者這樣說。

目前的區(qū)域資源優(yōu)化主要是靠總部管理部門在牽頭協(xié)調(diào)，自上而下地以外在行政力量推動(dòng)。建立區(qū)域企業(yè)自主聯(lián)合優(yōu)化的內(nèi)生機(jī)制，才是深入推進(jìn)區(qū)域優(yōu)化的根本之道。目前阻礙區(qū)域優(yōu)化的最大因素就是各企業(yè)都追求自己的利益，都想向下游延伸，完善產(chǎn)業(yè)鏈，協(xié)調(diào)難度大、成本高。在現(xiàn)實(shí)利益面前，只要求樹立大局意識(shí)，從中國(guó)石化整體利益出發(fā)來(lái)考慮優(yōu)化問題，是不可能解決問題的。要建立區(qū)域企業(yè)的自主優(yōu)化機(jī)制，就必須拆除企業(yè)之間的“利益之墻”。為此，就必須進(jìn)行深層次的體制機(jī)制改革。

2012年石油工程板塊重組后，資源優(yōu)化配置和整合利用成效顯現(xiàn)。通過對(duì)鉆機(jī)統(tǒng)籌使用，對(duì)供應(yīng)體系共享利用，每年就減少投資和運(yùn)營(yíng)費(fèi)用20億元，這就是體制機(jī)制改革紅利的典型案例。

在采訪中，有的企業(yè)提出，從歷史上看，南京地區(qū)4家煉化企業(yè)就是相互配套相互協(xié)作的，從產(chǎn)業(yè)鏈上看，總體上是互補(bǔ)而完整的，從金陵的煉油到揚(yáng)子、揚(yáng)巴的化工、南化的精細(xì)化工，再到儀化的化纖，是一個(gè)完整的產(chǎn)業(yè)鏈。最好的辦法是解決管理體制問題，把4家企業(yè)統(tǒng)一整合成一家，自然就能解決目前的矛盾和困難，實(shí)現(xiàn)整體優(yōu)化。

一些管理者以歷史上東聯(lián)公司的成立為佐證，來(lái)說明這種整合的可行性。1997年，《經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)》圍繞南京地區(qū)4家石化企業(yè)的相互協(xié)作進(jìn)行了追蹤報(bào)道，刊發(fā)了《石化四兄弟，婆婆各不同，協(xié)作難上難，自顧大而全，南京四“鶴”難起飛》《比翼何以難起飛》等報(bào)道，產(chǎn)生了很大反響。1997年，中國(guó)東聯(lián)石化公司成立，這是國(guó)家主導(dǎo)下實(shí)施區(qū)域資源優(yōu)化的產(chǎn)物。

如今改革再出發(fā)，南京地區(qū)的4家石化企業(yè)能否再進(jìn)行一次重組整合，不免引人遐想。但歷史傳統(tǒng)不同的幾家企業(yè)的聯(lián)合，可不是一件容易的事情，將是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。此外，是否有其他更好的解決辦法？

改革沒有現(xiàn)成的答案，一切都需要不斷在實(shí)踐中去探索解決。