專(zhuān)訪姜建清：探索工行并購(gòu)之路

中國(guó)金融博物館主辦的“江湖沙龍”如期舉行，筆者見(jiàn)到了耳聞已久的姜建清董事長(zhǎng)，聽(tīng)他娓娓敘述親歷中國(guó)銀行業(yè)的成長(zhǎng)與繁榮，在全球金融百年滄桑巨變的歲月下見(jiàn)證國(guó)家和銀行業(yè)的興衰沉浮，思索中國(guó)銀行業(yè)的未來(lái)。

多年來(lái)中國(guó)工商銀行一直在吸取國(guó)際銀行業(yè)發(fā)展的歷史教訓(xùn)，始終堅(jiān)持理性穩(wěn)健的發(fā)展理念，結(jié)合自身實(shí)際，理清發(fā)展思路，明晰發(fā)展戰(zhàn)略，尋找市場(chǎng)定位，在細(xì)分市場(chǎng)和專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，推進(jìn)中國(guó)銀行業(yè)走得更遠(yuǎn)、更好。

并購(gòu)潮起

姜建清，1953年出生，1970年上山下鄉(xiāng)，1984年從上海財(cái)經(jīng)大學(xué)畢業(yè)，又相繼在上海交通大學(xué)攻讀碩士和博士學(xué)位。1993年任中國(guó)工商銀行上海市分行副行長(zhǎng)，1995任上海城市合作銀行行長(zhǎng)，1999年任中國(guó)工商銀行黨委副書(shū)記、副行長(zhǎng)，2000年接任行長(zhǎng)一職，2005年中國(guó)工商銀行股份有限公司成立，姜建清任黨委書(shū)記、董事長(zhǎng)。

大國(guó)金融的變遷折射出全球經(jīng)濟(jì)政治格局變遷的復(fù)雜而深刻的背景，經(jīng)濟(jì)危機(jī)之后并購(gòu)浪潮風(fēng)起云涌，姜建清分析其中原委：一是中國(guó)過(guò)去融入世界經(jīng)濟(jì)不深，并沒(méi)有海外并購(gòu)的愿望；二是過(guò)去的中國(guó)企業(yè)實(shí)力不足。近年來(lái)中國(guó)對(duì)外投資加速，人民幣國(guó)際化深化，海外并購(gòu)的人才和經(jīng)驗(yàn)在逐步積累，所以一個(gè)跨境并購(gòu)的黃金時(shí)代由此到來(lái)。但隨之而來(lái)的困難和風(fēng)險(xiǎn)亦是巨大的，買(mǎi)賣(mài)雙方的跨境博弈，受政治、經(jīng)濟(jì)、法律、勞工等諸多因素制衡?！叭绻幚聿煌祝晒Φ慕輳絼t可能變成苦澀的回鄉(xiāng)路?！苯ㄇ迦缡钦f(shuō)。

工行海外并購(gòu)路徑探索

回顧工行并購(gòu)路線(xiàn)，從港澳周邊試水先行到印尼、泰國(guó)探索新興市場(chǎng)，再到發(fā)展成熟前往美國(guó)、歐洲；從并購(gòu)小型銀行到對(duì)主流銀行的收購(gòu)；從對(duì)銀行業(yè)務(wù)的收購(gòu)到整條業(yè)務(wù)線(xiàn)和非金融機(jī)構(gòu)，以及始終與國(guó)家經(jīng)濟(jì)總是相匹配的銀行規(guī)模，并購(gòu)的逐步發(fā)展無(wú)疑是工商銀行30年成長(zhǎng)歷程中濃墨重彩的一筆。海外并購(gòu)受益于銀行發(fā)展并反哺銀行，姜建清為我們梳理并購(gòu)在銀行發(fā)展背后蘊(yùn)含的歷史脈絡(luò)和內(nèi)在規(guī)律。

什么是并購(gòu)？孫子兵法說(shuō)：“夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況于無(wú)算乎！姜建清對(duì)銀行業(yè)并購(gòu)發(fā)展有著極為清晰的戰(zhàn)略構(gòu)想。他講”做并購(gòu)像打仗一樣，要謀定而后動(dòng)。開(kāi)啟一次并購(gòu)，從做好盡職調(diào)查以知己知彼到開(kāi)啟談判的智慧博弈，其中時(shí)機(jī)的選擇、機(jī)會(huì)的把握都是不可忽視的細(xì)節(jié)。

并購(gòu)成功在于整合成功

“作為一個(gè)商業(yè)銀行的并購(gòu)，我們打的是陣地戰(zhàn)，不是游擊戰(zhàn)，不是高拋低吸，要從戰(zhàn)略角度審視目標(biāo)機(jī)構(gòu)的價(jià)值。目標(biāo)選擇、并購(gòu)整合要形成合力?！苯ㄇ迦缡侵v。麥肯錫有一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)過(guò)去20年全球大型企業(yè)的并購(gòu)事件中真正取得預(yù)期效果的僅50%。中國(guó)企業(yè)67%的海外并購(gòu)是失敗的，實(shí)際上失敗的關(guān)鍵點(diǎn)是整合不力。姜建清把并購(gòu)之后的整合比喻成婚姻中需要磨合的兩個(gè)人，不能因?yàn)槎唐谪?cái)務(wù)回報(bào)而忽略戰(zhàn)略目的。整合企業(yè)更是對(duì)人的整合，姜建清講述其中關(guān)鍵：穩(wěn)定人心、樹(shù)立信心、融入集團(tuán)、整合系統(tǒng)、融合文化，最后形成統(tǒng)一的價(jià)值觀和公司文化。

未來(lái)隨著經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型以及外部環(huán)境的深刻變化，銀行業(yè)傳統(tǒng)的發(fā)展方式很難再維持較快的營(yíng)利模式，或者說(shuō)銀行躺著賺錢(qián)的時(shí)代已成為過(guò)去，迫于市場(chǎng)壓力，并購(gòu)對(duì)于銀行或者金融發(fā)展將起到更加重要的作用。

對(duì)話(huà)姜建清

Q：并購(gòu)緣何成為企業(yè)發(fā)展壯大的必要手段，工商銀行發(fā)展至今海外并購(gòu)建樹(shù)如何？

姜建清：并購(gòu)相比于在海外申設(shè)機(jī)構(gòu)，投入產(chǎn)出時(shí)間較短，可以直接獲取當(dāng)?shù)鼐W(wǎng)絡(luò)、客戶(hù)和業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，容易形成可持續(xù)發(fā)展模式。工商銀行在中國(guó)的銀行業(yè)的海外并購(gòu)是最多的。幾乎中國(guó)所有金融機(jī)構(gòu)加起來(lái)的并購(gòu)也沒(méi)有我們多。而且這些銀行并購(gòu)都取得了成功。從1993年到現(xiàn)在我們進(jìn)行了14次并購(gòu)，還有3個(gè)正在審批中，一個(gè)是收購(gòu)臺(tái)灣的永豐銀行20%的股權(quán)；收購(gòu)標(biāo)銀公眾公司60%的股權(quán)，它是南非標(biāo)準(zhǔn)銀行在英國(guó)的一個(gè)從事商品交易和外匯交易的子公司；收購(gòu)一家土耳其銀行75%的股權(quán)，我們都已經(jīng)宣布了，有望在近期完成。

Q：為什么會(huì)取得這樣的成就？并購(gòu)成功與否受到哪些因素的制衡？這些并購(gòu)為工行帶來(lái)了何種直接效益？

姜建清：并購(gòu)是實(shí)踐的科學(xué)，它被時(shí)間所檢驗(yàn)。一些案例是過(guò)去成功者的故事，照著它做，可能意味著成功，也可能意味著失敗。因?yàn)闀r(shí)間、對(duì)象、形勢(shì)、場(chǎng)所變化之后，你照著過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)去做，可能對(duì)你是失敗。國(guó)外機(jī)構(gòu)曾對(duì)6個(gè)工業(yè)化國(guó)家1700多家的上市公司并購(gòu)歷史進(jìn)行研究，認(rèn)為很多成功者初期會(huì)做一些小規(guī)模的并購(gòu)，然后到中型并購(gòu)，再到大型并購(gòu)。企業(yè)并購(gòu)的次數(shù)和它能夠給股東創(chuàng)造的收益之間存在著密切的相關(guān)性。而且并購(gòu)的成功性跟它并購(gòu)的次數(shù)有關(guān)，這就像練樂(lè)器一樣，你練的時(shí)間越長(zhǎng)，可能你的水平越高。我看過(guò)一個(gè)專(zhuān)門(mén)講并購(gòu)的一篇論文講到，一般來(lái)說(shuō)有10次并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)以上的機(jī)構(gòu)，他的并購(gòu)成功率是比較高的。

從現(xiàn)在來(lái)看，并購(gòu)給工商銀行的國(guó)際化帶來(lái)了非常大的影響，到2013年末工商銀行由于并購(gòu)形成的海外子公司的資產(chǎn)是1499億美金，占海外全部資產(chǎn)的比重是72%。去年由于并購(gòu)機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)的凈利潤(rùn)是13.8億美金，在全部境外機(jī)構(gòu)中的占比75%。由于并購(gòu)的推動(dòng)，我們?cè)诤Ｍ?0個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)立了331個(gè)機(jī)構(gòu)，總資產(chǎn)超過(guò)2300億美金。

從今年來(lái)看，預(yù)計(jì)工行境外利潤(rùn)接近30億美金。由于境外的并購(gòu)帶來(lái)的成長(zhǎng)性非常好，今年國(guó)內(nèi)的銀行利潤(rùn)增長(zhǎng)稍有下行，而境外機(jī)構(gòu)的利潤(rùn)增長(zhǎng)仍然保持50%的增長(zhǎng)，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)40%，而且多年維持著比較快的成長(zhǎng)速度。如果把工商銀行海外機(jī)構(gòu)與世界的1000家大銀行來(lái)比較，截至2013年底，工行海外機(jī)構(gòu)的利潤(rùn)居全世界84名，資產(chǎn)大概103名，已經(jīng)是比較強(qiáng)大了。

Q：中國(guó)企業(yè)在探索海外并購(gòu)發(fā)展路徑時(shí)有哪些是需要規(guī)避的風(fēng)險(xiǎn)和堅(jiān)持的原則？

姜建清：第一，要和中國(guó)經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程相匹配，早不得，也晚不得，如果中國(guó)企業(yè)在20年前大張旗鼓地海外并購(gòu)，可能會(huì)遭遇失敗，因?yàn)椴痪邆湄?cái)務(wù)能力和管理能力。

第二，堅(jiān)持自主申設(shè)和戰(zhàn)略并購(gòu)并舉。走自己的路，世界上沒(méi)有什么完全可以效仿的路，要適合你自己的特點(diǎn)，從自身的特點(diǎn)出發(fā)，工行并購(gòu)是一條適合自身特點(diǎn)的道路，我們具備這方面能力。所以工行海外發(fā)展就是自主申設(shè)和并購(gòu)并行。

第三，就是堅(jiān)持穩(wěn)健審慎。要清醒認(rèn)識(shí)到并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)。

第四，堅(jiān)持科技引領(lǐng)。你在海外的發(fā)展如果沒(méi)有很強(qiáng)的IT技術(shù)，不把海外購(gòu)并的機(jī)構(gòu)納入集團(tuán)IT系統(tǒng)，則并購(gòu)的機(jī)構(gòu)會(huì)成為信息孤島，戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)就無(wú)法協(xié)同。

第五，堅(jiān)持業(yè)務(wù)發(fā)展，文化建設(shè)和社會(huì)責(zé)任的統(tǒng)籌。

Q：工行的海外并購(gòu)發(fā)展歷程是怎樣的，是如何探索出這樣一條道路？

姜建清：我們最早的試水是在港澳，最早的一家收購(gòu)就是友聯(lián)銀行。它是招商局下屬的一家銀行，在98年金融危機(jī)中遇到一些困難，要中國(guó)的銀行擔(dān)保它發(fā)債。香港監(jiān)管當(dāng)局堅(jiān)持要內(nèi)地的銀行擔(dān)保。當(dāng)時(shí)工商銀行的國(guó)際化程度不高，我們希望通過(guò)擔(dān)保收購(gòu)這家銀行。99年我們開(kāi)了保函，這個(gè)銀行后續(xù)有一些問(wèn)題我們趁勢(shì)把它收購(gòu)了。2000年7月份以24億美金收購(gòu)友聯(lián)銀行70.69%的股份，第二個(gè)月我們把它改名成工銀亞洲。再把工行香港分行注入進(jìn)去。由于整合做得好，1999年友聯(lián)銀行虧損5.4億港幣，2000年成為盈利1.5億港幣。這家銀行零售業(yè)務(wù)不行，總資產(chǎn)僅兩三百億港幣。我們又想再收購(gòu)一家銀行，正好碰到一個(gè)機(jī)會(huì)。比利時(shí)在港有一家銀行，這家銀行有一百多年的歷史，原來(lái)在中國(guó)發(fā)鈔票的，叫華比富通銀行，我們抓住機(jī)會(huì)把它買(mǎi)了，當(dāng)時(shí)花了25.3億港幣，這也是我們第一次嘗試收購(gòu)歐資銀行。2005年8月再收購(gòu)華商銀行。這幾次收購(gòu)建立了我們香港的平臺(tái)，即工銀亞洲，它去年總資產(chǎn)大概5700億港幣，利潤(rùn)63億港幣，投資都收回了。

開(kāi)始收購(gòu)實(shí)踐時(shí)，工行非常青澀，內(nèi)心緊張。在購(gòu)并時(shí)對(duì)一個(gè)個(gè)細(xì)節(jié)都考慮得非常周到。隨著工商銀行的改制上市以后，我們開(kāi)始把眼睛瞄向了東南亞，2007年9月我們以2200萬(wàn)美金收購(gòu)了在印度尼西亞Halim銀行的90%的股權(quán)，成立了工銀印尼。這個(gè)銀行去年的利潤(rùn)超過(guò)2600萬(wàn)美金。2010年我行又以5.56億美金在東盟第二大經(jīng)濟(jì)體泰國(guó)收購(gòu)了ACL銀行97.7%的股權(quán)。

在新興市場(chǎng)的收購(gòu)一次又一次獲得成功以后，我們的眼光看得更遠(yuǎn)了，看到歐美市場(chǎng)。因?yàn)槊绹?guó)和加拿大的金融業(yè)，國(guó)際化起步早，經(jīng)驗(yàn)比較成熟，我們希望更多獲得一些優(yōu)秀的人才和管理的經(jīng)驗(yàn)。所有對(duì)進(jìn)入本國(guó)銀行市場(chǎng)門(mén)檻較高的國(guó)家，在金融危機(jī)的時(shí)候全部放下了身段，工行在2010年1月收購(gòu)加拿大東亞銀行70%的股權(quán)，作價(jià)是9200萬(wàn)美金，組建了工銀加拿大。以后通過(guò)行使期權(quán)，增持至80%。2012年7月工行以1.46億美金收購(gòu)美國(guó)東亞銀行80%的股權(quán)，組建了工銀美國(guó)。

另外幾個(gè)比較有特點(diǎn)的收購(gòu)，如收購(gòu)南非的標(biāo)銀公眾，中國(guó)在大宗商品無(wú)論是金屬、黃金、銅、鐵、鐵礦石、石油、糧食，在國(guó)際大宗商品交易方面沒(méi)有話(huà)語(yǔ)權(quán)，基本是歐美的大銀行控制。南非標(biāo)準(zhǔn)銀行在歐洲有一個(gè)機(jī)構(gòu)做這方面業(yè)務(wù)，有幾十年的歷史，千把人的團(tuán)隊(duì)，在貴金屬，在鉑金、黃金方面在世界上是很有影響力的，我們研究后準(zhǔn)備收購(gòu)它，提升我們?cè)谌蛸Y本、資金和商品市場(chǎng)運(yùn)作方面的水平，這個(gè)事情正在談。

Q：以您對(duì)工行在海外并購(gòu)實(shí)踐中的體會(huì)，哪些是我們以后可以借鑒的經(jīng)驗(yàn)？

姜建清：圍繞核心業(yè)務(wù)可以概括為：“戰(zhàn)略協(xié)同、風(fēng)險(xiǎn)可控、價(jià)格合理、整合便利”。

戰(zhàn)略協(xié)同，主要是三個(gè)方面：第一，并購(gòu)目標(biāo)所處的國(guó)家和中國(guó)投資、貿(mào)易之間的關(guān)系密切，而且政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境要穩(wěn)定，并購(gòu)目標(biāo)未來(lái)收益良好。還有安全問(wèn)題，如果那里在打仗，收益不錯(cuò)，我們也不去。

第二，并購(gòu)目標(biāo)和工商銀行有較好的互補(bǔ)關(guān)系，和我們之間要么是資本、技術(shù)、產(chǎn)品、客戶(hù)優(yōu)勢(shì)能夠延伸，或者是彌補(bǔ)我們的某些不足。

第三，并購(gòu)目標(biāo)能與周邊的國(guó)家和地區(qū)的機(jī)構(gòu)形成良好的互動(dòng)，我們一般不單打獨(dú)斗?，F(xiàn)在工行40個(gè)國(guó)家再加上非洲18個(gè)國(guó)家，基本上形成一個(gè)面，我們不僅關(guān)注它們與中國(guó)的互動(dòng)，而且關(guān)注區(qū)域之間的互動(dòng)。

風(fēng)險(xiǎn)可控。風(fēng)險(xiǎn)能把握的住，在可承受的范圍內(nèi)，不去做很大的冒險(xiǎn)，不要出太大的風(fēng)險(xiǎn)。這一點(diǎn)要根據(jù)自己的狀況來(lái)分析。

價(jià)格合理。價(jià)格合理并不一定代表著收購(gòu)時(shí)候的價(jià)格是多高或者多低，當(dāng)然，這也有一個(gè)市場(chǎng)并購(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格可以進(jìn)行比較分析，更重要是收購(gòu)以后，在一段時(shí)間以后，投資回報(bào)可以覆蓋投資價(jià)格，而且可持續(xù)，且具潛在發(fā)展能力。

整合便利。收購(gòu)后一般三年左右時(shí)間，要融入集團(tuán)體系，形成協(xié)同。對(duì)戰(zhàn)略性參股的機(jī)構(gòu)要能夠發(fā)揮集團(tuán)財(cái)務(wù)的回報(bào)和業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)。