國企員工激勵制度的現(xiàn)狀及對策

寇喜兵

一、國有企業(yè)激勵制度的現(xiàn)狀

1．管理意識落后，內部管理制度不配套。大多數(shù)國有企業(yè)經(jīng)營者由行政任命，缺乏職業(yè)經(jīng)營者的理性，對改善企業(yè)經(jīng)營的理念、措施被動接受，行動遲緩。由于企業(yè)領導者自身素質的局限，導致人力資源管理的引進工作僅僅停留在簡單的照搬西方經(jīng)驗上，使得企業(yè)的文化建設范圍狹窄，內容陳舊，對員工的凝聚力微弱。大多數(shù)國營企業(yè)口頭上重視人才，習慣能動上還是以往的一套，很難提高員工的積極性。不少國有企業(yè)雖然建立了激勵制度，也有專人執(zhí)行負責，但由于沒有其他配套的管理制度，使激勵制度起不到應有的作用。

2．缺乏長期人力資源規(guī)劃。國有企業(yè)行為嚴重政府化，潛意識中政治氣氛濃厚，重名不重實，如管理者的考核強調政治表現(xiàn)，有些業(yè)務骨干因為不善拉關系而備受冷遇。領導頻繁更換，導致企業(yè)行為明顯短期化，只重眼前利益，國企領導較少考慮到戰(zhàn)略，即使制定了戰(zhàn)略目標，也不能保證在下一屆的延續(xù)性。相應的，企業(yè)更缺乏支持戰(zhàn)略實現(xiàn)的長期人力資源規(guī)劃。

3．國有企業(yè)的局限性造成人力資源管理中激勵的誤區(qū)。國有企業(yè)包袱沉重，矛盾重重，許多問題不是一時采取某個措施能解決的。對國企激勵制度的現(xiàn)狀，許多企業(yè)領導也無可奈何，因此進行管理制度創(chuàng)新熱情不足，這就造成人力資源管理中激勵的誤區(qū)。

二、國企激勵制度中存在的問題

筆者通過閱讀相關文獻，以及對一些國有企業(yè)員工的調查，根據(jù)目前國有企業(yè)激勵制度的現(xiàn)狀對其存在的問題進行了分析，可概括為以下幾個方面:

1．激勵方式過于單一，激勵強度不足。首先，物質激勵單一化，往往只有獎金一種形式，缺乏長遠的、多樣化的物質激勵。激勵機制只看重短期效果，產(chǎn)生不了長遠效益。其次，就是精神激勵不足。大部分國企僅僅通過空洞的精神激勵(例如口頭表揚)來調動員工的積極性，難以產(chǎn)生真正的持續(xù)激勵。對于剛進入企業(yè)的年輕的員工來說，自我實現(xiàn)的需要往往很強烈，他們渴望通過自己良好的表現(xiàn)來獲得職位的晉升，但是在國企論資排輩的現(xiàn)象很嚴重，很多年輕的員工即使做得再好，也不太可能得到升遷的機會。

2．人才激勵的公平性問題。有些國企存在著人才激勵不公平的問題，其主要體現(xiàn)在經(jīng)營者的收入問題上。少數(shù)國有企業(yè)的經(jīng)營者利用特殊的地位為自己獲取高額收入，實際中往往越是經(jīng)營管理較好的國有企業(yè)，經(jīng)營者的收入越是規(guī)范透明，而越是規(guī)范透明人才的收入就越低;反之，越是經(jīng)營管理較差的國有企業(yè)，才反而容易為個人謀取更大的利益。

3．工資報酬制度激勵失效?，F(xiàn)行工資制度存在著一系列問題:職工工資中不包括住行和社會保險費，福利人人平等，大鍋飯仍然存在;工資結構不合理，按勞分配部分偏低，各種補貼比例偏高，工資差距沒有拉開?，F(xiàn)行工資管理辦法把養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工作保險等費用都與工資總額掛鉤(該用相當于工資的60%)，促使企業(yè)盡量把本應納入工資總額的開支轉為工資外支付使一部分入對職工勞動應有的激發(fā)作用弱化，工資報酬激勵失效。

4．工人的主人翁地位沒有得到充分體現(xiàn)，企業(yè)文化薄弱。在企業(yè)微觀經(jīng)濟層面上，國有企業(yè)職工作為全民一部分，享有全民所有制資產(chǎn)的所有權，但企業(yè)職工在企業(yè)仍然只是雇員，他們不能作為本企業(yè)所有者直接對本企業(yè)國有資產(chǎn)當家作主，名義上生產(chǎn)資料全民所有，但任何一個職工都不具有所有權及其派生出來的絕大部分權利(如占有、支配、處置等)。在一些企業(yè)中，民主管理只是留于口頭，職工無權真正參與企業(yè)經(jīng)營管理決策。

三、針對國企激勵制度存在問題的幾點對策

通過分析國有企業(yè)激勵制度建設方面存在的主要問題，是為了制定及時，有效的解決對策來改變目前國企留不住人才的現(xiàn)狀，使國有企業(yè)能夠獲得更多的競爭力，更好的發(fā)展。筆者認為有如下幾點對策:

1．實行激勵性多元化的薪酬制度。根據(jù)不同行業(yè)、不同企業(yè)、不同類型的職工，制定相應的符合企業(yè)實際的工資激勵機制。目前國有企業(yè)工資結構不合理，體現(xiàn)不出按勞分配，為此須降低基本工資與各種補貼比重，提高激勵工資比重。

合理調整工資結構可以從以下幾個方面入手。第一，風險性。對于高新科技行業(yè)，產(chǎn)品日新月異、市場情況一日數(shù)變，必須以高額激勵工資鼓勵其創(chuàng)新。而對于產(chǎn)品技術成熟的行業(yè)，員工兢兢業(yè)業(yè)則更為重要，因此相應提高基本工資比重，降低激勵工資比重更為可取。第二，短期激勵與長期激勵相結合。薪酬制度除了考慮短期激勵外，更應注重長期激勵。使職工在一個較長時期內自覺關心企業(yè)的利益，而不只關心眼前利益。第三，考慮在工作中學習和提升的可能性。如果員工預計到在企業(yè)中被提升和工資相應增加的可能性較大，即使初始工資較低，也會愿意接受該項工作，這對于剛剛走出校門的大學應屆畢業(yè)生來說是相對容易接受的。第四，要注意激勵制度的可行性。激勵一定要以可觀察到的行為或行為結果為依據(jù)，當職工使用復雜的技術，從事非單一性工作且其工作某些方面效果不易測量時，企業(yè)不應過度使用激勵工資。

2．注重綜合激勵。美國心理學家費雷德里克·赫次伯格的雙因素理論指出，要想真正激勵員工努力工作，必須注重激勵因素，這樣才能增加員工的工作滿意感。這些激勵因素包括成就、承認、工作本身、責任、晉升、成長等。筆者認為綜合激勵歸納為以下四大因素，即個體成長、工作自主、業(yè)務成就和金錢財富。對企業(yè)決策者、管理者來說，針對不同的職工和職工所處的不同階段，激勵方式要有所選擇，區(qū)別對待，使每一個員工始終處于被激發(fā)的狀態(tài)。

3．注重激勵的公平性。激勵制度應在廣泛征求員工意見的基礎上，出臺一套大多數(shù)人認可的制度，在激勵中嚴格按制度執(zhí)行并長期堅持;其次要和考核制度結合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮個人的潛能;最后是在制度的制定上要體現(xiàn)科學性，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關的信息，全面了解員工的需求和工作質量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應的政策。

4．建立有效的績效評估系統(tǒng)。員工的勞動積極性，不僅取決于企業(yè)給他們個人的工資水平和形式，還取決于工資的整體結構。首先，企業(yè)內部工資結構要符合公平原則，做到同工同效同酬。這就要求企業(yè)建立一個有效的績效評估系統(tǒng)，實現(xiàn)按勞分配。同時，公平原則還體現(xiàn)在制度執(zhí)行進程要做到公平、公開、公正，讓員工做到胸中有數(shù)，積極參與。其次，外部競爭力問題即本企業(yè)的工資水平與其他企業(yè)的橫向比較，勞動力市場的供求關系等，只有將企業(yè)內部公平性和外部競爭力二者結合起來，才能充分發(fā)揮績效系統(tǒng)的促進使用。

5．保證員工主人翁地位，建立良好的企業(yè)文化和企業(yè)精神。目前國有企業(yè)員工意見最大的一個方面，是在于管理不健全，員工應有的權益得不到切實保障，導致其積極性降低。作為一個企業(yè)的領導必須具有現(xiàn)代化管理意識，要充分發(fā)揮職代會的作用，使員工行使職工代表的審議權、通過權、決定權和監(jiān)督權等，確保職工參政、議政、管理的權利，并使之制度化。這樣才能使職工充分體會到主人翁的權利和義務，并為企業(yè)分憂解難。其次，企業(yè)要有一套獨特的經(jīng)營方針和共同的目標，并將其通過各種通俗易懂的方式傳達給職工，滲透到各個基層單位，使企業(yè)形成上下統(tǒng)一的價值觀，讓職工確立遠大的希望和理想，這樣才能增強企業(yè)的凝聚力，發(fā)揚團隊精神。再次，創(chuàng)建適合企業(yè)特點的企業(yè)文化管理。企業(yè)文化是人力資源管理中的一個重要機制，只有當企業(yè)文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標當成自己的奮斗目標。

6．充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵原則。企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異:在性別上，女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展;在年齡方面，一般20－30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此，“跳槽”現(xiàn)象較為嚴重，而31－45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定;在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足;在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同。因此，企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，以收到最大的激勵效力。

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