基于財務戰(zhàn)略的中國企業(yè)跨國并購

張燕

（銅陵職業(yè)技術(shù)學院管理系，安徽銅陵244061）

基于財務戰(zhàn)略的中國企業(yè)跨國并購

張燕

（銅陵職業(yè)技術(shù)學院管理系，安徽銅陵244061）

隨著跨國并購浪潮的一次次掀起，中國企業(yè)加快了跟進步伐，并購規(guī)模也越來越大，能否做好資本運作管理決定跨國并購的成敗，跨國并購這一戰(zhàn)略行為下的財務戰(zhàn)略起著關(guān)鍵作用。面對巨額的并購資金要求，如何與國際巨頭競爭，如何運用各種財務手段，是中國企業(yè)進行跨國并購時面臨的重要問題。

中國企業(yè)；財務戰(zhàn)略；跨國并購

隨著中國經(jīng)濟全方位與世界接軌，除了大量的跨國公司以并購的方式進入中國市場外，中國的很多企業(yè)也采取同樣的方式走向了世界市場。但不是從事了兼并就會有錢，雖然古人發(fā)明“賺”字是把錢和兼并連在了一起。實踐中，并購的失敗率還很高。并購是有風險的，有時風險還很大，我們應仔細考慮并購目的到底是什么，有沒有做好并購準備，有沒有做好足夠的分析，有沒有后續(xù)跟進舉措或有沒有全局規(guī)劃等等。雖然說經(jīng)濟全球化、經(jīng)濟一體化，但從事跨國并購不是件小事，有時付出了巨額資本，卻付之東流，無以回報。尤其是經(jīng)過了一遭百年不遇的金融危機后，更應小心謹慎。

一、中國企業(yè)的跨國并購

（一）跨國并購概述

隨著跨國并購熱的一次次掀起，很多企業(yè)為了維持生存、謀求發(fā)展或保持競爭優(yōu)勢，開始積極地參與跨國并購活動，它們通過一定的渠道、手段和方式，對另一國企業(yè)實施兼并、收購或聯(lián)合經(jīng)營來實現(xiàn)自身的體制、結(jié)構(gòu)、功能和規(guī)模等的重組和創(chuàng)新，以獲得競爭優(yōu)勢和可持續(xù)發(fā)展能力。

如果一個企業(yè)有能力采取并購的方式來實現(xiàn)經(jīng)營目的，應該不會首先考慮直接交易或聯(lián)盟的方式。通過市場交易企業(yè)未必能買到所有想要的資源或技術(shù)，甚至買來的技術(shù)已具有非壟斷性，不但交易成本高，還無法獲得競爭優(yōu)勢和超額利潤。如果采用戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過互補的方式可以降低交易成本、共擔風險、進行技術(shù)交流，但聯(lián)盟關(guān)系不夠穩(wěn)定，彼此還是競爭對手，“雙贏”或“多贏”的局面難以維持。并購獲得的是產(chǎn)權(quán)，并購方可以對被收購企業(yè)控制，使并購的資源要素在企業(yè)內(nèi)部配置，加快企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和功能的變換?？鐕①弻儆谥苯油顿Y的一種行為，但可以實現(xiàn)的方式有很多，如除了可以通過現(xiàn)金支付，還可以進行換股并購，可以合資，可以杠桿收購、聯(lián)合收購等，操作靈活。如果有良好的政府支撐機制和暢通的并購渠道，將促進企業(yè)積極進行跨國并購行為。隨著全球經(jīng)濟的發(fā)展，大量跨國公司走入世界市場，搶占優(yōu)勢地位。

（二）中國企業(yè)的海外并購

1984年“中銀集團”和“華潤集團”聯(lián)手收購了香港康力投資有限公司［1］，產(chǎn)生了第一例中國企業(yè)海外并購。自1993年“寶延事件”以來，中國證券市場上的上市公司收購案例逐年增加。股份制改革走上了中國經(jīng)濟體制改革的歷史舞臺，跨國收購開始陸續(xù)上演。

2001年11月中國正式加入WTO。中國大企業(yè)集團運用國際資本市場的能力有了明顯增強，行業(yè)壟斷初見端倪。2002年，中海油收購了Repsol在印度尼西亞的資產(chǎn)；中石化收購了位于突尼斯的油田；中國網(wǎng)通收購了美國亞洲環(huán)球電訊公司。2003年，中石油收購位于哈薩克斯坦的石油資產(chǎn)［1］；中海油收購里海油田股權(quán)；TCL與法國湯姆遜合并重組；京東方收購韓國現(xiàn)代TFT-LCD業(yè)務。2004年，聯(lián)想集團收購IBM的PC業(yè)務；上汽收購韓國雙龍。2005年，中石油收購哈薩克斯坦石油公司；南汽收購羅孚汽車。2006年，中國藍星收購法國羅地亞、安迪蘇。2007年，中國投資公司入股美國黑石集團；中國平安保險收購歐洲富通集團股權(quán)。2008年，中國鋁業(yè)聯(lián)手美國鋁業(yè)入股力拓；中石化成功競購加拿大石油公司。2009年，中石化集團500億收購瑞士石油公司；兗州煤業(yè)198億成功競購澳大利亞Felix公司。2010年，中海油發(fā)生系列海外并購；上海電氣收購美國高斯；光明集團進行系列海外收購；長江基建收購英國電力網(wǎng)絡業(yè)務；中電控股收購澳第三大電力零售商。2011年，萬華實業(yè)并購寶思德；中國鈮業(yè)投資公司收購巴西礦冶公司股權(quán)；中國化工集團收購馬克西姆-阿甘公司；中石化收購葡萄牙Galp能源公司資產(chǎn)。2012年，中石化收購美國戴文能源公司頁巖氣項目；五礦資源收購Anvil公司；中信證券收購里昂證券；光明食品收購英國維多麥；萬達集團并購美國AMC；中海油并購尼克森。2013年，中石油收購埃尼東非天然氣區(qū)塊權(quán)益；國家電網(wǎng)入股澳大利亞能源企業(yè)；雙匯收購史密斯菲爾德；中石化收購埃及項目……

二、實施財務戰(zhàn)略，提升并購優(yōu)勢

促進企業(yè)進行跨國并購的原因有很多：為了擴大規(guī)模，減少生產(chǎn)成本；開拓世界市場；實現(xiàn)多元化經(jīng)營，提高產(chǎn)品競爭力；實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營一體化，構(gòu)筑相對完整的產(chǎn)業(yè)鏈等等。所以并購行為是站在戰(zhàn)略決策下進行的，而企業(yè)的財務戰(zhàn)略規(guī)劃和實施是整個戰(zhàn)略管理的核心，關(guān)系到企業(yè)并購的成敗。但財務戰(zhàn)略的正確性和有效性受很多因素影響，比如總體戰(zhàn)略制定是否正確，內(nèi)外部環(huán)境下的各種因素對其的有利和不利影響等。所以對跨國并購的財務戰(zhàn)略要進行事前、事中和事后的密切關(guān)注。對跨國并購而言，不論是為了短期目標，還是長期目標，其根本目的都是為了企業(yè)獲利，實現(xiàn)企業(yè)增值。在實施并購行為之前，將要進行并購的企業(yè)要做很多的并購準備工作，其中財務規(guī)劃就非常重要，影響到并購成本。而實際并購時進行的等于是直接投資，雖然可以采取多種方式來完成并購行為，但都還是以資本流動形式完成。并購后，財務整合工作，新的財務規(guī)劃也同樣是一個非常重要的工作?？鐕①徥侨蚋偁幍囊粋€表現(xiàn)，是基于戰(zhàn)略的行為，其中的財務戰(zhàn)略影響重大。

針對于管理而言，很多時候我們會考慮到多維的概念，即事物的復雜性總是存在，任何一個因素可能都會成為決定性因素，即總是存在不確定性或風險性，跨國并購是一個非常復雜的行為，其復雜性的延續(xù)性也很明顯。跨國并購的案例很多，成功的不少，但不成功的也不少。我們可以從財務戰(zhàn)略的角度對一些案例作一定分析，得出一些經(jīng)驗。

（一）聯(lián)想并購IBM

2014年1月聯(lián)想以23億美元收購了IBM的個人電腦業(yè)務，股價創(chuàng)新高。此次收購約有20億美元是以現(xiàn)金支付的，可見聯(lián)想的實力。相同的，在2005年聯(lián)想收購IBM個人電腦業(yè)務時，也是做好了充分的準備。在2005年初，聯(lián)想向巴黎銀行貸款6億美元，其后引入全球三大私人股權(quán)投資公司，分別為德克薩斯太平洋集團、美國新橋投資集團及General Atlantic，由其提供聯(lián)想3.5億美元的戰(zhàn)略投資，而聯(lián)想向其發(fā)行價值3.5億美元的可換股優(yōu)先股和用作認購聯(lián)想股份的非上市認股權(quán)證。另外在2004年，聯(lián)想成立了一家從事并購投資業(yè)務的公司——北京弘毅投資顧問有限公司，其管理和運作的資金當時超過10億人民幣，充分發(fā)揮了財務戰(zhàn)略的作用。另外，聯(lián)想在兩次并購IBM的十年期間，也有重要的財務戰(zhàn)略，如在2008年中，聯(lián)想持有凈現(xiàn)金儲備18億美元，以及在2008年8月發(fā)行七年期20億元公司債券用于調(diào)整財務結(jié)構(gòu)，進行股權(quán)投資、收購兼并、補充營運資金等；在2009年8月聯(lián)想將29%股權(quán)轉(zhuǎn)讓，約28億元資金用于推進院所投資企業(yè)社會化改革，但拒絕外資收購。這些事件充分顯現(xiàn)了聯(lián)想在并購IBM時與所作的相關(guān)財務戰(zhàn)略緊密相聯(lián)。

（二）金壇金升的“蛇吞象”式并購

2013年6月，江蘇省金壇市的金升集團以42.3億元人民幣，成功收購了紡機巨頭德國歐瑞康的紡織業(yè)務。在2010年金升還以1億歐元成功收購了全球著名企業(yè)德國埃馬克集團50%的股份。金壇金升作為一家民營企業(yè)所進行的這兩次并購屬于“蛇吞象”式并購。金升的市場運作能力和資本運作能力都很強，在并購時獲得了國家開發(fā)銀行的支持，國家開發(fā)銀行為金升的并購和發(fā)展提供融資支持及財務顧問。

（三）中國平安海外并購調(diào)整

2007年11月28日，中國平安子公司平安人壽通過二級市場購入比利時-荷蘭銀行保險集團、國際金融服務提供商富通集團股份，成為富通最大單一股東。但受2008年金融危機影響，富通股價暴跌，平安賬面虧損額超過200億元人民幣。遭受巨大損失后，平安終止了對富通股份的收購，并集中精力發(fā)展主業(yè)，對子公司增資。平安的海外并購讓我們看到了風險，但關(guān)鍵是如何解決和降低風險，有時我們需要果斷地做出戰(zhàn)略調(diào)整。

（四）京東方、光明利用杠桿融資完成海外并購

2003年，京東方作為一家民營股份制上市公司以3.8億美元收購韓國TFT-LCD業(yè)務。在收購中，京東方運用杠桿融資方式，通過海外銀團融資解決了大部分收購資金，真正自籌的資金只有1.5億美元。雖然并購后陷入了嚴重虧損狀態(tài)，但京東方通過明確核心業(yè)務、憑借本土優(yōu)勢展開市場自救、調(diào)整投資戰(zhàn)略和業(yè)務等保護了前期投資。

2012年，光明在自有資金不夠充足的情況下，利用全杠桿融資收購英國維多麥，與參與的多家中資和外資銀行采取“俱樂部融資”方式，使利率低于平常，降低了融資成本，也降低了并購風險?？梢钥吹?，進行海外并購時，既要善于運用金融資本，也還要考慮多元化因素。

（五）TCL的海外并購之旅

為了打入國際市場，10年前TCL在進行海外并購時付出了慘痛代價，它高估了自己的并購實力，急于求成，結(jié)果導致國際化并購失敗。凡事不能一口吃個胖子，資金運營如果出現(xiàn)問題而又無法解決時，對一個企業(yè)來說是致命的打擊。畢竟不是賭博，手里有多少牌只能出多少牌，好的資金規(guī)劃不僅可以轉(zhuǎn)敗為勝，還可以創(chuàng)造倍增效應。國際化并購失敗后，認清自己的TCL經(jīng)過艱難的調(diào)整，發(fā)揮政策性銀行低息貸款的重要作用，保證流動資金的充足，積極推進業(yè)務的重組，最終又獲得了海外并購勝利。

（六）中石油的海外并購路線

中國石油是中國銷售額最大的公司之一。2002年4月20日，中國石油出資2.16億美元，收購印尼戴文能源集團在印尼的油田和天然氣田資產(chǎn)［2］，邁出開拓海外業(yè)務的重要一步。

2005年，中石油以每股55美元的高收購代價現(xiàn)金100%收購哈薩克斯坦石油公司以提升企業(yè)價值和我國的國際地位，并增強了政府間的合作。

2009年5月，中石油收購新加坡吉寶公司45.5%的石油股份。

2009年9月，中石油投資加拿大阿薩巴斯卡油砂公司項目。

2009年11月，中石油全額收購哈薩克斯坦曼格什套油氣公司。

……

在海外并購過程中，中石油有一段整合旗下公司的重要行為。其回購目的是理順上下游產(chǎn)業(yè)鏈，減少關(guān)聯(lián)交易，降低管理成本，發(fā)揮整合優(yōu)勢。

三、結(jié)合財務戰(zhàn)略，提高中國企業(yè)跨國并購質(zhì)量

進行跨國并購需要巨額資本，并購的對象越大，需要的資本就越多。就總體而言，中國企業(yè)相對于發(fā)達國家的企業(yè)在資本實力上是較弱的，特別是當發(fā)達國家控制了經(jīng)濟體系后，資本集中度更強，當目標出現(xiàn)時，它們就會出現(xiàn)，擴大產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的壓倒優(yōu)勢。中國企業(yè)的并購動因相對來說比較單純。一方面，作為發(fā)展中國家，我們要走出去，要開拓海外市場，并由此獲得一定的技術(shù)和品牌來提高自己；另一方面，面對自然資源的嚴重稀缺，我們要爭取原材料源，保證我國經(jīng)濟的穩(wěn)定發(fā)展。而發(fā)達國家的并購更趨向于強強并購，并購更具系統(tǒng)性和完善性。面對強大對手，如何勝出，擔子不輕。

（一）合理估計自身實力，有效借助各種力量

雖然并購的手段可以多種，但作為一種直接投資方式，往往還是要支付大量的現(xiàn)金，企業(yè)并購前一定要估計好自身能力。否則，大規(guī)模舉債，如果沒有良好的現(xiàn)金流量支撐，企業(yè)很容易造成財務狀況惡化，十分危險。例如通用電器少食多餐的方式還是不錯的。

如果在并購前難以獨立完成評估分析等工作，最好借助中介服務機構(gòu)，雖然會加大并購成本，但會降低并購風險，減少并購后的不良后果。TCL在并購阿爾卡特手機業(yè)務時，認為難度較低，于是自己設計收購方案，沒有聘請中介機構(gòu)策劃。省了幾百萬歐元的咨詢費，卻造成對阿爾卡特并購后整合艱難的局面，給TCL帶來了極大的壓力。資金的運動能否真正帶來長期的和全面的創(chuàng)造性收益是企業(yè)進行財務戰(zhàn)略所應關(guān)注的主要問題?？鐕①復L險較大，并購后要消化好風險，就要結(jié)合企業(yè)各相關(guān)部門，共同做好財務戰(zhàn)略風險管理。當并購缺乏經(jīng)驗和缺少對方信任時，我們可以考慮與行業(yè)巨頭聯(lián)合收購，如中石油與BP和殼牌聯(lián)合收購獲得成功，降低了收購阻力。

（二）有效利用財務資源，減少并購難度

企業(yè)的財務資源不僅僅是現(xiàn)金和有價證券等，還有存貨、其他資產(chǎn)和很多無形的財務資源。現(xiàn)金是硬的，但企業(yè)一般不會大量持有現(xiàn)金，很多無形的財務資源在企業(yè)財務管理中起著重要作用。如不同企業(yè)的理財文化和技術(shù)，往往對成本的具體管理不一樣。另外，財務網(wǎng)絡、財務制度和各種無形資產(chǎn)都應重視并有效利用。隨著金融市場的完善，中國企業(yè)在進行跨國并購時還可以不斷嘗試新的支付方式，如股票互換、資產(chǎn)互換等，以減輕并購時的資金壓力。

（三）倡導善意并購，促進和諧發(fā)展

并購對于資源整合和技術(shù)提升是積極的，惡意并購往往具有一定的破壞性，中國企業(yè)在海外并購的形象還比較好。與歐美市場相比，中資石油公司到一些國家，譬如到非洲開采原油時或許遇到的政治壁壘要小得多?？鐕①彂M量避免政治化，不要介入當?shù)貨_突，企業(yè)作為要對當?shù)亟?jīng)濟做出貢獻，服務百姓，才能廣受歡迎。作為財務管理目標，應與經(jīng)濟目標和社會目標相結(jié)合。

（四）做好并購計劃［3］，正確選擇并購目標

并購作為一種戰(zhàn)略行為，目的是要增強本企業(yè)的實力，提高運作效率，獲得競爭優(yōu)勢，如果通過調(diào)查目標企業(yè)后，目標企業(yè)不符合并購戰(zhàn)略條件，即使便宜，也應慎重考慮，否則得不償失，導致并購失敗?？赡堋胺呛诵摹钡臇|西得來了就是個包袱。并購要站在戰(zhàn)略的角度分析并購前和后的可行性，要認真考慮目標企業(yè)能給你帶來什么。

（五）深入整合，促進并購良性運作

通常在管理、經(jīng)營、財務、文化等各方面越是優(yōu)秀的企業(yè)，其對目標企業(yè)的整合就會越深入。并購以后，要做的整合工作涉及到很多方面，應盡量縮短整合時間，盡早進入穩(wěn)定的良性運作。進行整合需要企業(yè)付出時間和耐心，比如文化整合就是一個長期的過程，應盡量避免文化沖突，以免造成巨大損失。一個好的企業(yè)文化能產(chǎn)生導向、激勵、約束和凝聚作用，讓企業(yè)更具生命力。企業(yè)實施財務戰(zhàn)略應有良好的治理文化，這樣才能保證財務整合和治理的效率。同時還應認識到，資本是財務戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和保障，但做好人力資源、技術(shù)資源、組織資源、文化資源、關(guān)系資源等的整合，對提升企業(yè)財務戰(zhàn)略效率同樣是重要保障。

（六）好并購后的評價，挖掘并購優(yōu)勢

通過評價總結(jié)，方能發(fā)現(xiàn)優(yōu)缺，才能進步。顯性的和非顯性的信息對并購整合工作同樣重要。通過對并購后一定時期的財務報表分析，評價并購的節(jié)稅情況、成本降低情況及財務能力提高情況，可以從中挖掘并購優(yōu)勢。另外，對并購后的非財務效益評價也很重要。企業(yè)是一個整體，內(nèi)部運作相互牽連，彼此影響，發(fā)揮財務戰(zhàn)略的優(yōu)勢要依靠多方配合。這些非財務效益的評價可以包括對整合規(guī)模的合理性評價、技術(shù)水平和管理水平的提高性評價、市場占有率的評價、資本積累增加率的評價等等。

［1］蘇國強.中國企業(yè)海外并購的戰(zhàn)略選擇——基于國家競爭優(yōu)勢理論［J］.經(jīng)濟問題,2007(8):56-57.

［2］2002年中國10大收購案例［J］.新經(jīng)濟導刊,2003(1):54-55.

［3］涂智蘋,陳珠明.民生銀行海外并購的動因、績效評估及其啟示——以并購美國聯(lián)合銀行為例［J］.韶關(guān)學院學報,2012(5): 119-122.

Chinese Enterprises Transnational Mergers and Acquisitions Based on the Financial Strategies

ZHANG Yan
（Management Department,Tongling Vocational and Technical College,Tongling 244061,Anhui,China）

With the repeated waves of cross-border merge and acquisition,the Chinese enterprises attempt to speed up the pace of the follow up,the scale of merger and acquisition is becoming more and more big,can make capital operation management determines the success or failure of the transnational merger and acquisition, under this strategy behavior of transnational m&a financial strategy plays a key role.Faced with huge capital requirement of mergers and acquisitions,how to compete with international giants,how to use all kinds of financial means,is the important problem facing Chinese enterprises to cross-border merger and acquisition.

Chinese enterprises;financial strategies;transnational merger and acquisition

F27

A

1007-5348（2014）05-0087-04

（責任編輯：曾耳）

2014-03-02

張燕（1978-），女，江蘇無錫人，銅陵職業(yè)技術(shù)學院管理系講師，碩士，主要從事財務理論、會計理論與實務研究。