戰(zhàn)略導(dǎo)向下創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)適應(yīng)性演化模式研究

孫冰+姚洪濤

收稿日期：2013-06-25

基金項目：國家自然科學(xué)基金項目（71173059）；教育部新世紀(jì)優(yōu)秀人才支持計劃項目（NCET-10-0051）

作者簡介：孫 冰（1972-），女，黑龍江哈爾濱人，博士、教授，研究方向為科技管理與創(chuàng)新管理；姚洪濤（1988-），男，黑龍江哈爾濱人，博士研究生，研究方向為科技管理與創(chuàng)新管理。

摘要：在構(gòu)建環(huán)境不確定性程度框架的基礎(chǔ)上，結(jié)合戰(zhàn)略導(dǎo)向理論，分析不同環(huán)境狀態(tài)下的企業(yè)行為模式，進(jìn)而研究創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)演化模式。

關(guān)鍵詞：環(huán)境不確定性；創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)；戰(zhàn)略導(dǎo)向；演化

中圖分類號：C936 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-8409（2014）03-0030-05

Adaptive Evolution Models of Innovation

Network Based on Strategy Orientation

SUN Bing， YAO Hong-tao

（School of Economics and Management， Harbin Engineering University ， Harbin 150001）

Abstract： Based on structuring the framework of environmental uncertaintys degree，combining with the theory of strategic orientation，this paper analyzes enterprise behavior patterns in different environment conditions，and then study Innovation network evolution models.

Key words： environmental uncertainty；innovation network；strategic orientation；evolution

1 引言

隨著技術(shù)的不斷進(jìn)步、需求的多元化、市場競爭的加劇，技術(shù)創(chuàng)新環(huán)境呈現(xiàn)出高度的不確定性，與之相應(yīng)，企業(yè)創(chuàng)新活動在不確定環(huán)境下呈現(xiàn)出網(wǎng)絡(luò)發(fā)展趨勢，進(jìn)而形成的創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)（Innovation Network）成為創(chuàng)新活動的重要組織形式[1～3]。我國學(xué)者程躍[4]指出，在創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)中，企業(yè)的戰(zhàn)略與不確定環(huán)境密切相關(guān)。Elvin和Munawar[5]進(jìn)一步通過實證驗證了環(huán)境不確定性與企業(yè)戰(zhàn)略存在顯著的相關(guān)性。Koka[6]認(rèn)為，創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)演化是不確定環(huán)境與網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略行為共同作用的結(jié)果?；谝延醒芯浚疚倪M(jìn)一步分析在不同環(huán)境不確定性程度下創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)如何通過選擇合適的戰(zhàn)略導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)環(huán)境適應(yīng)性演化的問題。

2 不確定環(huán)境下的創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)研究綜述

2.1 不確定環(huán)境對戰(zhàn)略的調(diào)節(jié)作用

在社會學(xué)研究中，學(xué)者們將諸如企業(yè)、網(wǎng)絡(luò)、系統(tǒng)、組織等研究對象的邊界以外所有事物都視為環(huán)境，正如Mintzberg[7]所認(rèn)為的那樣——“環(huán)境是組織以外的所有事物”。而環(huán)境最主要的特征是其本身及主觀感知的不確定性[8]。對于管理者而言，環(huán)境本身并不重要，關(guān)鍵在于管理者對環(huán)境的感知。Meyer[9]就指出，環(huán)境不確定性對組織戰(zhàn)略選擇起到調(diào)節(jié)作用。彭偉[10]在研究聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)時指出，環(huán)境不確定性對合作戰(zhàn)略具有調(diào)節(jié)作用。不確定環(huán)境能夠?qū)ζ髽I(yè)戰(zhàn)略起到調(diào)節(jié)效應(yīng)的關(guān)鍵在于企業(yè)的環(huán)境適應(yīng)性。而根據(jù)holland的“適應(yīng)性造就復(fù)雜性”思想，網(wǎng)絡(luò)復(fù)雜適應(yīng)性體現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)企業(yè)戰(zhàn)略的多樣性方面。在生態(tài)學(xué)中，多樣性正是種群在自然選擇下得以持續(xù)生存發(fā)展的條件。有鑒于此，Alchian早在1950年就在其文章中用旅行者群體模型證實了不確定環(huán)境下具有多樣性的種群持續(xù)存在性。雷國雄[11]在Alchian的研究基礎(chǔ)上進(jìn)一步指出，環(huán)境不確定性會消耗種群多樣性，不具有多樣性補充能力的種群必將走向滅亡。

2.2 不確定環(huán)境下的網(wǎng)絡(luò)演化模式研究

企業(yè)能夠感知到的不確定性由技術(shù)、制度、市場偏好等要素構(gòu)成[12]。Duncan[8]按“簡單—復(fù)雜”和“靜態(tài)—動態(tài)”劃分環(huán)境不確定性程度。其中，“簡單—復(fù)雜”體現(xiàn)了環(huán)境復(fù)雜性，是指與運營有關(guān)的環(huán)境要素數(shù)量；“靜態(tài)—動態(tài)”體現(xiàn)了環(huán)境動態(tài)性，是指環(huán)境要素變化的頻率和變化的幅度。在此框架下，不確定環(huán)境下的創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)演化模式分為適應(yīng)環(huán)境復(fù)雜性演化模式和適應(yīng)環(huán)境動態(tài)性的演化模式。環(huán)境不確定性是影響組織適應(yīng)性的關(guān)鍵因素，組織須不斷變化自身復(fù)雜性才能應(yīng)對環(huán)境不確定性[13]。實證研究表明復(fù)雜性增長是組織成長的趨勢，比環(huán)境更復(fù)雜成為一種重要的組織演化模式。而實現(xiàn)適應(yīng)環(huán)境復(fù)雜性演化模式的有效途徑則是在分析不同環(huán)境維度基礎(chǔ)上，構(gòu)建戰(zhàn)略和目標(biāo)復(fù)雜性，進(jìn)而實施多元戰(zhàn)略[14]。

環(huán)境動態(tài)性分析須建立在充分認(rèn)知環(huán)境復(fù)雜性的基礎(chǔ)之上。組織往往通過調(diào)整自身結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略及目標(biāo)等來增加適應(yīng)性從而抵制環(huán)境變化[13]。Koka[6]等認(rèn)為，網(wǎng)絡(luò)演化是外部環(huán)境變化與組織戰(zhàn)略行為共同作用的結(jié)果，外部環(huán)境的不確定性和資源豐富度影響組織間的合作行為及組織可獲取的資源，并受到戰(zhàn)略導(dǎo)向的調(diào)節(jié)，最終影響網(wǎng)絡(luò)的演化模式。他通過環(huán)境不確定性的變化和資源豐富度的變化兩個維度，將網(wǎng)絡(luò)演化分為網(wǎng)絡(luò)擴張、網(wǎng)絡(luò)動蕩、網(wǎng)絡(luò)加強和網(wǎng)絡(luò)收縮4種演化模式。但本文認(rèn)為Koba所提出的資源稟賦維度并不準(zhǔn)確，原因在于：Koba認(rèn)為，資源稟賦是指有利于主體創(chuàng)新的一切資源，它包括政府政策、企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略和技術(shù)能力、本地區(qū)資源條件、市場情況、地域文化以及風(fēng)俗習(xí)慣等[15]，而這些資源變化從廣義上講都屬于環(huán)境不確定性范疇。而程躍[4]就摒棄資源稟賦維度，只考慮環(huán)境不確定性這一維度，進(jìn)一步研究了技術(shù)和市場兩大環(huán)境變化對網(wǎng)絡(luò)的作用，描述了萎縮、穩(wěn)定、加強、動態(tài)平衡、緊縮和動蕩6種創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)演化模式。

3 基于Duncan框架的環(huán)境不確定性程度分類

從環(huán)境的要素構(gòu)成看，創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)不僅受自然環(huán)境的影響，更多地是受社會經(jīng)濟環(huán)境的影響，包括宏觀經(jīng)濟政策、文化、市場、科學(xué)技術(shù)、制度等眾多因素。因此，要探討創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)如何在適應(yīng)不同環(huán)境狀態(tài)下的演化規(guī)律，就必須充分認(rèn)識不確定環(huán)境的狀態(tài)類型和特征。本文在Duncan的環(huán)境不確定性程度分類框架下，認(rèn)為環(huán)境不確定性具有“簡單—復(fù)雜”和“靜態(tài)—動態(tài)” 兩個維度，隨后，借鑒雷國雄[11]對單一事件不確定性分類，將環(huán)境不確定程度劃分為具有不同特征的四類環(huán)境（如圖1）。 其中，確定環(huán)境是由有限、確定要素構(gòu)成的環(huán)境狀態(tài)且僅具有確定性特征；風(fēng)險環(huán)境是在已知狀態(tài)空間下具有穩(wěn)定的概率關(guān)系的環(huán)境狀態(tài)且具有一階不確定性特征；奈特環(huán)境是在已知狀態(tài)空間下具有不穩(wěn)定的概率關(guān)系的環(huán)境狀態(tài)且具有二階不確定性特征；沙克爾環(huán)境是在未知狀態(tài)空間下的環(huán)境狀態(tài)且具有三階不確定性特征[11]。

4 戰(zhàn)略導(dǎo)向下的企業(yè)行為模式研究

迄今為止，Miles和Snow提出的防御者（Defender）、分析者（Analyzer）、前瞻者（Prospector）和反應(yīng)者（Reactor）戰(zhàn)略導(dǎo)向分類方法得到了廣泛的證實，特別是他們提出的戰(zhàn)略分類是將戰(zhàn)略視為網(wǎng)絡(luò)組織適應(yīng)環(huán)境的經(jīng)典計劃模型[16]。本文將此分類方法與不確定環(huán)境結(jié)合做進(jìn)一步分析。

4.1 防御者戰(zhàn)略導(dǎo)向下的行為模式

選擇防御者戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)認(rèn)知的環(huán)境是簡單的、靜態(tài)的確定環(huán)境。此時，不論是技術(shù)環(huán)境、競爭格局還是市場需求都是穩(wěn)定的，企業(yè)能夠準(zhǔn)確把握事物的因果關(guān)系，清晰地預(yù)測未來事態(tài)的發(fā)展。因此，選擇防御者戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)謀求成本領(lǐng)先優(yōu)勢，在特定市場進(jìn)行差異化經(jīng)營，優(yōu)化資源配置以降低成本。此外，防御者戰(zhàn)略的核心是“穩(wěn)”，由于技術(shù)創(chuàng)新固有的不確定性會為企業(yè)帶來不必要的風(fēng)險，企業(yè)一般不會貪圖創(chuàng)新帶來的超額利潤進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)和新市場開拓。

4.2 前瞻者戰(zhàn)略導(dǎo)向下的行為模式

選擇前瞻者戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)認(rèn)知的環(huán)境是簡單的、動態(tài)的風(fēng)險環(huán)境或靜態(tài)的、復(fù)雜的奈特環(huán)境。此時，市場環(huán)境在不斷變化，客戶對產(chǎn)品的偏好也在不斷翻新，競爭不僅存在于已有產(chǎn)品之間也存在于不斷出現(xiàn)的新產(chǎn)品中。因此，在風(fēng)險與機會并存的環(huán)境狀態(tài)下前瞻者認(rèn)為，只有不斷提高市場能力和研發(fā)能力，并努力進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新或拓展全新的商業(yè)模式，才可能給整個行業(yè)帶來嶄新局面。前瞻者更傾向于在產(chǎn)業(yè)中居于主導(dǎo)創(chuàng)新的地位，并密切注意市場的變化與趨勢，能對環(huán)境中的任何機會做出快速反應(yīng)。它們通常是產(chǎn)品創(chuàng)新、市場創(chuàng)新等的創(chuàng)造者和實施變革的倡導(dǎo)者。前瞻者戰(zhàn)略導(dǎo)向是一類強調(diào)“以變應(yīng)變”的戰(zhàn)略，企業(yè)必須隨環(huán)境變化而不斷變革、創(chuàng)新。

4.3 分析者戰(zhàn)略導(dǎo)向下的行為模式

分析者戰(zhàn)略與前瞻者戰(zhàn)略相似，強調(diào)環(huán)境變化和技術(shù)創(chuàng)新與組織變革的重要性，其認(rèn)知的環(huán)境也是風(fēng)險環(huán)境或奈特環(huán)境。但不同的是，分析者戰(zhàn)略對創(chuàng)新可能帶來的利益判斷沒有前瞻者戰(zhàn)略那么高，對變革失敗的風(fēng)險判斷卻比前瞻者戰(zhàn)略高[17]。因此，分析者更多地是強調(diào)“跟著變”。當(dāng)前瞻者已經(jīng)開拓一個新市場后，分析者會吸取前瞻者的經(jīng)驗與教訓(xùn)，跟隨進(jìn)入該市場。進(jìn)入市場后，分析者側(cè)重于效率的提高，同時兼顧風(fēng)險最小化和利潤最大化。因此，分析者戰(zhàn)略導(dǎo)向是一類既能夠規(guī)避風(fēng)險又能夠提供創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)的企業(yè)戰(zhàn)略?？梢?，分析者也關(guān)注了外部環(huán)境的“變”，在強調(diào)變革方面與前瞻者相似，但在創(chuàng)新方面較其保守、謹(jǐn)慎。

4.4 反應(yīng)者戰(zhàn)略導(dǎo)向下的行為模式

選擇反應(yīng)者戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)對外部環(huán)境的變化不敏感，認(rèn)知的環(huán)境是復(fù)雜的、動態(tài)的沙克爾環(huán)境，只是被動地隨環(huán)境的壓力盲目反應(yīng)，或是對競爭者的行動做出被動抵抗。由于這類企業(yè)對環(huán)境的感知較差，常常無法明確自身應(yīng)采取的戰(zhàn)略，只是隨著環(huán)境變化和來自競爭者的壓力采取走著看的策略。所以，反應(yīng)者戰(zhàn)略的決策就會模糊不清并產(chǎn)生矛盾。因此，這是一類對企業(yè)外部環(huán)境缺乏控制的被動型戰(zhàn)略。它既缺乏主動適應(yīng)外部競爭的能力，又缺乏有效的內(nèi)部控制機制。所以，反應(yīng)者無法適應(yīng)環(huán)境，難以創(chuàng)新和變革。

5 基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)適應(yīng)性演化模式研究

企業(yè)戰(zhàn)略體現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)微觀層面的企業(yè)行為模式，而戰(zhàn)略指導(dǎo)下的微觀活動又決定了創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)整體的宏觀演化模式。其中，戰(zhàn)略多樣性是辨析不同環(huán)境狀態(tài)下網(wǎng)絡(luò)演化模式的重要參量。首先，網(wǎng)絡(luò)中各企業(yè)的戰(zhàn)略多樣性程度反應(yīng)了網(wǎng)絡(luò)企業(yè)間的競爭與合作情況，戰(zhàn)略多樣性程度越高，企業(yè)間的合作頻次越多，相反地，競爭則越激烈；其次，低戰(zhàn)略多樣性程度造成的激烈競爭進(jìn)一步促使網(wǎng)絡(luò)開放度降低，進(jìn)而使得網(wǎng)絡(luò)企業(yè)數(shù)量減少；最后，在戰(zhàn)略多樣性、網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系頻數(shù)和企業(yè)數(shù)量的共同作用下運行。因此，網(wǎng)絡(luò)演化是不確定環(huán)境與網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略行為共同作用的結(jié)果。一方面，環(huán)境不確定性會影響網(wǎng)絡(luò)成員企業(yè)研發(fā)投入的動態(tài)性變化，高不確定性會降低企業(yè)適應(yīng)商業(yè)環(huán)境變化的反應(yīng)速度和研發(fā)投入；另一方面，正是不確定環(huán)境造就了復(fù)雜適應(yīng)性，網(wǎng)絡(luò)成員企業(yè)行為會經(jīng)常發(fā)生不確定的變化，從而導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略具有異質(zhì)性。因此，本文基于戰(zhàn)略導(dǎo)向并從網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略多樣性、網(wǎng)絡(luò)成員數(shù)量、網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系頻次、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)特點、網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新模式和網(wǎng)絡(luò)開放度6個方面探究創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)在不同環(huán)境不確定性程度下的演化類型。

表1 不確定環(huán)境下創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)演化模式

5.1 確定環(huán)境下創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)演化模式

靜態(tài)、簡單的確定環(huán)境體現(xiàn)了完全理性人、信息充分以及沒有機會主義行為的假設(shè)，環(huán)境構(gòu)成要素間的關(guān)系可以用數(shù)學(xué)公式計算出來，創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)僅僅被理解為一種簡單的生產(chǎn)單位[17]。在確定環(huán)境下，創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)成員企業(yè)往往選擇防御者戰(zhàn)略導(dǎo)向且戰(zhàn)略多樣性程度非常低。在競爭壓力下，創(chuàng)新能力不足且規(guī)模較小的企業(yè)要么被網(wǎng)絡(luò)中的強大企業(yè)吞并，要么退出該網(wǎng)絡(luò)；創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)外部企業(yè)也望而生畏，不愿加入其中。通常，確定環(huán)境下的創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)演化模式會出現(xiàn)在一些夕陽產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)間競爭異常激烈，市場出現(xiàn)飽和，產(chǎn)品趨于同質(zhì)性，企業(yè)也只能獲得很低的經(jīng)濟利潤，從而影響了企業(yè)合作創(chuàng)新的積極性[4]。隨著時間的推移，網(wǎng)絡(luò)將由少數(shù)核心企業(yè)統(tǒng)治[18]，網(wǎng)絡(luò)中的成員企業(yè)數(shù)目和聯(lián)系頻數(shù)急劇減少，網(wǎng)絡(luò)開放度低，網(wǎng)絡(luò)進(jìn)入壁壘高，創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)最終形成寡頭壟斷的局面并萎縮。

5.2 風(fēng)險環(huán)境下創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)演化模式

在動態(tài)、簡單的風(fēng)險環(huán)境下，網(wǎng)絡(luò)在長期發(fā)展過程中積累了多種風(fēng)險環(huán)境情景，但不能精確預(yù)知會出現(xiàn)哪種情景以及出現(xiàn)的時間，往往采取保險、實物期權(quán)、風(fēng)險轉(zhuǎn)移等方式降低風(fēng)險環(huán)境帶來的負(fù)面影響[19]。企業(yè)戰(zhàn)略以前瞻者戰(zhàn)略為主，部分持分析者戰(zhàn)略。在風(fēng)險環(huán)境下，以資源的互補和共享為前提，網(wǎng)絡(luò)形成以前瞻者為核心企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟，分擔(dān)成本和風(fēng)險，形成規(guī)模效益，并滿足多元化的市場需求。前瞻者具備較強的研發(fā)實力，通過聯(lián)盟組織獲取稀缺資源實現(xiàn)自主創(chuàng)新，而網(wǎng)絡(luò)整體呈現(xiàn)出自主創(chuàng)新為主，輔以部分合作創(chuàng)新。因此，網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系頻次在企業(yè)間的合作活動中不斷增加，但網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略多樣性程度因風(fēng)險環(huán)境的不確定性程度較低并不會發(fā)生明顯變化。此時，網(wǎng)絡(luò)開放度較確定環(huán)境下的開放度有所升高，網(wǎng)絡(luò)外部一些具有異質(zhì)性資源或技術(shù)的企業(yè)或受利益驅(qū)使主動加入到該網(wǎng)絡(luò)中，或因網(wǎng)絡(luò)缺少互補資源被動地拉入到該網(wǎng)絡(luò)中。風(fēng)險環(huán)境下的創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)成員企業(yè)“成活率”較高，在短期內(nèi)網(wǎng)絡(luò)有不斷擴張的趨勢。

然而從長期看，由于創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)與環(huán)境不確定性的反饋作用，風(fēng)險環(huán)境下的創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)演化模式并不穩(wěn)定，其認(rèn)知的環(huán)境狀態(tài)具有向奈特環(huán)境變化的趨勢。在創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)長期運行過程中，網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部不斷涌現(xiàn)出合作風(fēng)險和機會主義風(fēng)險等自稔性風(fēng)險，加之技術(shù)創(chuàng)新自身的不確定性會直接引起技術(shù)環(huán)境和需求環(huán)境的變化，網(wǎng)絡(luò)面對的環(huán)境狀態(tài)將逐步轉(zhuǎn)化為奈特環(huán)境。

5.3 奈特環(huán)境下創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)演化模式

在靜態(tài)、復(fù)雜的奈特環(huán)境下，網(wǎng)絡(luò)中出現(xiàn)分析者戰(zhàn)略、前瞻者戰(zhàn)略和反應(yīng)者戰(zhàn)略。在奈特環(huán)境下，前瞻者會努力抓住不確定性為企業(yè)獲得更多經(jīng)濟利潤的機會而加強企業(yè)間合作，努力實現(xiàn)創(chuàng)新，創(chuàng)造更多的期權(quán)。對于分析者而言，其中一部分緊跟前瞻者的步伐并與其建立合作關(guān)系，通過不斷學(xué)習(xí)和模仿創(chuàng)新在網(wǎng)絡(luò)中謀得一席之地；另一部分因害怕不確定性為其帶來損失，而從網(wǎng)絡(luò)中退出，尋找較為穩(wěn)妥的發(fā)展空間。而反應(yīng)者則因較低的創(chuàng)新能力和競爭力而退出該網(wǎng)絡(luò)。同時，一些具有較強創(chuàng)新能力或獨特資源的企業(yè)會以前瞻者或分析者的身份加入該網(wǎng)絡(luò)。創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略多樣性呈現(xiàn)出動態(tài)平衡狀態(tài)。綜上所述，創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)成員數(shù)量并沒有顯著改變，網(wǎng)絡(luò)開放度較風(fēng)險環(huán)境有所升高。前瞻者以網(wǎng)絡(luò)核心企業(yè)身份圍繞自身建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，整個創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)在以降低交易費用、降低市場不確定性、降低機會成本、增強知識、信息、新技術(shù)擴散的敏捷性、增強企業(yè)對于知識創(chuàng)新復(fù)雜性的適應(yīng)性為演化動力[16]下，剔除不能為網(wǎng)絡(luò)帶來收益的連接，與具有互補技術(shù)或資源的企業(yè)建立合作，實現(xiàn)資源共享，進(jìn)而形成多戰(zhàn)略聯(lián)盟間競爭的動態(tài)平衡局勢。

5.4 沙克爾環(huán)境下創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)演化模式

一般地，新興技術(shù)產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)形成初期會面對沙克爾環(huán)境。企業(yè)對動態(tài)的、復(fù)雜的沙克爾環(huán)境知之甚少，其戰(zhàn)略思想也是“摸著石頭過河”。由于認(rèn)知環(huán)境不確定性源于企業(yè)信息獲取能力、計算能力以及認(rèn)知能力的不足。因此，在沙克爾環(huán)境下，企業(yè)希望通過不斷建立新的合作關(guān)系，架設(shè)暢通的信息渠道，進(jìn)而捕捉更多的信息，并逐步提升計算能力和認(rèn)知能力。在沙克爾環(huán)境下，創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)呈現(xiàn)出高“更新率”和高開放度特征，即在大量的新企業(yè)進(jìn)入的同時又有許多的企業(yè)退出。如美國硅谷就在多生多死中變化著[30]。然而，企業(yè)不斷探索沙克爾環(huán)境，其認(rèn)知的環(huán)境狀態(tài)逐步轉(zhuǎn)化為奈特環(huán)境，其戰(zhàn)略導(dǎo)向也由原來的反應(yīng)者戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榍罢罢邞?zhàn)略或分析者戰(zhàn)略，進(jìn)而整個創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)向著奈特環(huán)境下的網(wǎng)絡(luò)演化類型發(fā)展。

6 結(jié)論

本文承襲了Koka的觀點，認(rèn)為創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)演化是不確定環(huán)境與網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略共同作用的結(jié)果，并結(jié)合雷國雄和Duncan對環(huán)境不確定性程度的分類構(gòu)建不確定環(huán)境分類框架，基于此，探索創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)中的企業(yè)采取怎樣的戰(zhàn)略導(dǎo)向以適應(yīng)不同程度的環(huán)境不確定性，并得到如下結(jié)論：（1）創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)在確定環(huán)境與防御者協(xié)同作用下不斷萎縮并形成寡頭壟斷的局面；（2）風(fēng)險環(huán)境下的網(wǎng)絡(luò)演化類型并不能長期穩(wěn)定存在，在風(fēng)險環(huán)境與前瞻者、分析者的協(xié)同作用下，網(wǎng)絡(luò)向著奈特環(huán)境下的創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)演化模式發(fā)展；（3）創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)在奈特環(huán)境與前瞻者、分析者和反應(yīng)者的協(xié)同作用下形成動態(tài)均衡的多聯(lián)盟組織競爭局勢；（4）沙克爾環(huán)境下的創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)演化模式主要出現(xiàn)在新興技術(shù)產(chǎn)業(yè)中，此模式在不斷發(fā)展過程中逐步轉(zhuǎn)化為奈特環(huán)境下的創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)演化模式。

參考文獻(xiàn)：

[1]Wang C H， Lu I Y， Chen C B. Evaluating firm Technological Innovation Capability under Uncertainty[J].Technovation，2008，28：349-363.

[2]Sirmon D G， Hitt M A， Ireland R D. Managing Firm Resources in Dynamic Environments to Create Value： Looking Inside the Black Box[J]. Academy of Management Review， 2007， 32（1）： 273-292.

[3]Yang H B， Lin Z J， Lin Y L. A Multilevel Framework of Firm Boundaries： Firm Characteristics， Dyadic Differences and Network Attributes[J].Strategic Management Journal，2010，31（3）： 237-261.

[4]程躍，銀路，李天柱.不確定環(huán)境下企業(yè)創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)演化研究[J].科研管理，2011，32（1）：29-51.

[5]Elvin B， Munawar M.Perceived Environment Uncertainty，Business Strategy，Performance Measurement Systems and Organizational Performance[J].International Congress on Interdisciplinary Business and Social Science，2012：787-792.

[6]Koka B R，Madhavan R，Prescott J E.The Evolution of Interfirm Networks： Environmental Effects on Patterns of Network Change[J].Academy of Management Review， 2006，31（3）：721-737.

[7]Mintzberg H. Productivity Killing American Enterprise[J].Harvard Business Review，2007，8：25.

[8]Duncan R B. Characteristics of Organizational Environments and Perceived Environmental Uncertainty[J].Administrative Science Quarterly，1972，17（3）： 313-327.

[9]Meyer C B，Stensaker I G. Developing Capacity for Change[J]. Journal of Change Management， 2006， 6（2）： 217-231.

[10]彭偉，符正平.聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)對企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響知識資源獲取的中介效應(yīng)與環(huán)境不確定性的調(diào)節(jié)效應(yīng)[J].軟科學(xué)，2012，26（4）：17-22.

[11]雷國雄. 不確定性、創(chuàng)新不足與經(jīng)濟演化[M]. 北京：科學(xué)出版社， 2012.

[12]Sharma S，Aragón-Correa J A， Rueda-Manzanares A. The Contingent Influence of Organizational Capabilities on Proactive Environmentalstrategy in the Service Sector： An Analysis of North American and European ski Resorts[J].Canadian Journal of Administrative Sciences/Revue Canadienne des Sciences de l'Administration， 2007， 24（4）： 268～283.

[13]呂鴻江，劉洪.轉(zhuǎn)型競技背景下的組織復(fù)雜性動因研究：環(huán)境不確定性和戰(zhàn)略導(dǎo)向的作用[J].管理工程學(xué)報，2011，25（1）：1-9.

[14]劉洪. 組織復(fù)雜性： 動因、控制與利用[J].經(jīng)濟管理，2007（1）：32～35.

[15]田鋼，張永安.集群創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)演化的動力模型及其仿真研究[J].科研管理，2010，31（1）： 104-115.

[16]Desarbo W S，Benedetto C D，Song M.Revisiting the Miles and Snow Strategic Framework： Uncovering Interrelationships between Strategic Types，Capabilities， Environmental Uncertainty， and Firm Performance[J].Strategic Management Journal，2005，26：47-74.

[17]呂鴻江，程明，劉洪.企業(yè)復(fù)雜適應(yīng)性影響因素的實證研究：不同環(huán)境特征和戰(zhàn)略選擇的作用[J].科學(xué)學(xué)與科學(xué)技術(shù)管理，2012（5）：130-142.

[18]Powell W W，White D R，Koput K W，et al. Network Dynamics and Field Evolution：The Growth of Inter Organizational Collaboration in the Life Sciences1[J].American Journal of Sociology，2005， 110（4）：1132-1205.

[19]Antonio J V， Ignacio T，Antonia R M.The Moderating Effect of Environmental Uncertainty on the Relationship between Real Options and Technological Innovation in High-tech Firms[J]. Technovation，2012（32）：579-590.

（責(zé)任編輯：李映果）

[6]Koka B R，Madhavan R，Prescott J E.The Evolution of Interfirm Networks： Environmental Effects on Patterns of Network Change[J].Academy of Management Review， 2006，31（3）：721-737.

[7]Mintzberg H. Productivity Killing American Enterprise[J].Harvard Business Review，2007，8：25.

[8]Duncan R B. Characteristics of Organizational Environments and Perceived Environmental Uncertainty[J].Administrative Science Quarterly，1972，17（3）： 313-327.

[9]Meyer C B，Stensaker I G. Developing Capacity for Change[J]. Journal of Change Management， 2006， 6（2）： 217-231.

[10]彭偉，符正平.聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)對企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響知識資源獲取的中介效應(yīng)與環(huán)境不確定性的調(diào)節(jié)效應(yīng)[J].軟科學(xué)，2012，26（4）：17-22.

[11]雷國雄. 不確定性、創(chuàng)新不足與經(jīng)濟演化[M]. 北京：科學(xué)出版社， 2012.

[12]Sharma S，Aragón-Correa J A， Rueda-Manzanares A. The Contingent Influence of Organizational Capabilities on Proactive Environmentalstrategy in the Service Sector： An Analysis of North American and European ski Resorts[J].Canadian Journal of Administrative Sciences/Revue Canadienne des Sciences de l'Administration， 2007， 24（4）： 268～283.

[13]呂鴻江，劉洪.轉(zhuǎn)型競技背景下的組織復(fù)雜性動因研究：環(huán)境不確定性和戰(zhàn)略導(dǎo)向的作用[J].管理工程學(xué)報，2011，25（1）：1-9.

[14]劉洪. 組織復(fù)雜性： 動因、控制與利用[J].經(jīng)濟管理，2007（1）：32～35.

[15]田鋼，張永安.集群創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)演化的動力模型及其仿真研究[J].科研管理，2010，31（1）： 104-115.

[16]Desarbo W S，Benedetto C D，Song M.Revisiting the Miles and Snow Strategic Framework： Uncovering Interrelationships between Strategic Types，Capabilities， Environmental Uncertainty， and Firm Performance[J].Strategic Management Journal，2005，26：47-74.

[17]呂鴻江，程明，劉洪.企業(yè)復(fù)雜適應(yīng)性影響因素的實證研究：不同環(huán)境特征和戰(zhàn)略選擇的作用[J].科學(xué)學(xué)與科學(xué)技術(shù)管理，2012（5）：130-142.

[18]Powell W W，White D R，Koput K W，et al. Network Dynamics and Field Evolution：The Growth of Inter Organizational Collaboration in the Life Sciences1[J].American Journal of Sociology，2005， 110（4）：1132-1205.

[19]Antonio J V， Ignacio T，Antonia R M.The Moderating Effect of Environmental Uncertainty on the Relationship between Real Options and Technological Innovation in High-tech Firms[J]. Technovation，2012（32）：579-590.

（責(zé)任編輯：李映果）

[6]Koka B R，Madhavan R，Prescott J E.The Evolution of Interfirm Networks： Environmental Effects on Patterns of Network Change[J].Academy of Management Review， 2006，31（3）：721-737.

[7]Mintzberg H. Productivity Killing American Enterprise[J].Harvard Business Review，2007，8：25.

[8]Duncan R B. Characteristics of Organizational Environments and Perceived Environmental Uncertainty[J].Administrative Science Quarterly，1972，17（3）： 313-327.

[9]Meyer C B，Stensaker I G. Developing Capacity for Change[J]. Journal of Change Management， 2006， 6（2）： 217-231.

[10]彭偉，符正平.聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)對企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響知識資源獲取的中介效應(yīng)與環(huán)境不確定性的調(diào)節(jié)效應(yīng)[J].軟科學(xué)，2012，26（4）：17-22.

[11]雷國雄. 不確定性、創(chuàng)新不足與經(jīng)濟演化[M]. 北京：科學(xué)出版社， 2012.

[12]Sharma S，Aragón-Correa J A， Rueda-Manzanares A. The Contingent Influence of Organizational Capabilities on Proactive Environmentalstrategy in the Service Sector： An Analysis of North American and European ski Resorts[J].Canadian Journal of Administrative Sciences/Revue Canadienne des Sciences de l'Administration， 2007， 24（4）： 268～283.

[13]呂鴻江，劉洪.轉(zhuǎn)型競技背景下的組織復(fù)雜性動因研究：環(huán)境不確定性和戰(zhàn)略導(dǎo)向的作用[J].管理工程學(xué)報，2011，25（1）：1-9.

[14]劉洪. 組織復(fù)雜性： 動因、控制與利用[J].經(jīng)濟管理，2007（1）：32～35.

[15]田鋼，張永安.集群創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)演化的動力模型及其仿真研究[J].科研管理，2010，31（1）： 104-115.

[16]Desarbo W S，Benedetto C D，Song M.Revisiting the Miles and Snow Strategic Framework： Uncovering Interrelationships between Strategic Types，Capabilities， Environmental Uncertainty， and Firm Performance[J].Strategic Management Journal，2005，26：47-74.

[17]呂鴻江，程明，劉洪.企業(yè)復(fù)雜適應(yīng)性影響因素的實證研究：不同環(huán)境特征和戰(zhàn)略選擇的作用[J].科學(xué)學(xué)與科學(xué)技術(shù)管理，2012（5）：130-142.

[18]Powell W W，White D R，Koput K W，et al. Network Dynamics and Field Evolution：The Growth of Inter Organizational Collaboration in the Life Sciences1[J].American Journal of Sociology，2005， 110（4）：1132-1205.

[19]Antonio J V， Ignacio T，Antonia R M.The Moderating Effect of Environmental Uncertainty on the Relationship between Real Options and Technological Innovation in High-tech Firms[J]. Technovation，2012（32）：579-590.

（責(zé)任編輯：李映果）