淺談軍工建設(shè)項目全周期綜合管理

韓慧

摘要：本文簡要介紹了軍工建設(shè)項目綜合管理的基本框架和目標(biāo)體系，闡述了建設(shè)項目綜合管理的實現(xiàn)過程，包括全周期計劃制定、重要里程碑的管理、計劃的實施和控制，有計劃、有監(jiān)督、有控制的一步步實現(xiàn)項目的建設(shè)目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：軍工建設(shè)項目 綜合管理 全周期計劃 里程碑

0 引言

隨著國家綜合實力的提高，對軍工科研單位資產(chǎn)投入逐年增加，建設(shè)項目逐漸呈現(xiàn)出投資數(shù)額日益增大、項目技術(shù)日趨復(fù)雜的特點，加之其建設(shè)周期長、參與單位多等特點，使得對建設(shè)項目的管理成為一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程。為了提高軍工投資的效率、效果和效益，國家頒布實施了一系列軍工建設(shè)項目管理的相關(guān)法律法規(guī)和政策措施，為建設(shè)單位項目管理給出了有效地指導(dǎo)。但建設(shè)單位往往是被動的按照上級機(jī)關(guān)的管理要求進(jìn)行項目管理，在全過程管理、全要素管理、全方位管理主體間均存在割裂、脫節(jié)的問題，缺乏用系統(tǒng)化的思想對建設(shè)項目從整體的角度進(jìn)行分析，一定程度上影響了建設(shè)項目的實施效率，甚至造成了巨大的投資浪費(fèi)。為解決這些問題，有必要將項目綜合管理引入到建設(shè)單位項目管理中，構(gòu)建基于項目建設(shè)全過程的綜合管理模式。

1 軍工建設(shè)項目綜合管理及基本框架

1.1 軍工建設(shè)項目綜合管理概念 軍工建設(shè)項目是指為了保障武器裝備研發(fā)、生產(chǎn)，形成特定的生產(chǎn)能力或使用效能而進(jìn)行投資和建設(shè)，并形成固定資產(chǎn)的各類項目，包含建筑安裝工程和工藝設(shè)備購置。

建設(shè)項目綜合管理是指從項目的整體出發(fā)，在其整個投資建設(shè)周期內(nèi)，保證完成項目總體目標(biāo)，并盡可能追求項目績效的最大化，對項目的范圍、人力資源、進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、采購、風(fēng)險、職業(yè)健康和安全、環(huán)境等各方面進(jìn)行綜合協(xié)調(diào)與控制的過程。

1.2 軍工建設(shè)項目綜合管理的基本框架 建設(shè)項目管理在整個建設(shè)周期中，涉及多個參與群體和多項相互交叉工作，同時需要多種有限資源，實現(xiàn)一系列具體目標(biāo)，從而達(dá)到建設(shè)項目最終的整體目標(biāo)和要求，對項目進(jìn)行綜合管理的目的是為了保證整體目標(biāo)的順利實現(xiàn)，及時進(jìn)行統(tǒng)籌安排，協(xié)調(diào)各參與方的要求，解決項目實施過程中的各種矛盾和沖突，并通過實施對項目各管理要素的綜合管理，最終使得項目整體績效目標(biāo)得以實現(xiàn)。圖1說明了建設(shè)項目綜合管理的基本框架。

2 軍工建設(shè)項目綜合管理的目標(biāo)體系

任何一個建設(shè)項目的實施均要求在限定的時間內(nèi)，在限定的資源條件下，以盡可能快的速度，達(dá)到預(yù)定的功能性、保障性要求，圓滿完成任務(wù)。建設(shè)項目普遍存在的三個約束性條件構(gòu)成建設(shè)項目的三大目標(biāo)，一是質(zhì)量目標(biāo)，即要達(dá)到預(yù)期的使用功能、生產(chǎn)能力、技術(shù)水平、產(chǎn)品等級的要求；二是進(jìn)度目標(biāo)，即要有合理的工期時限；三是投資目標(biāo)，即要在一定的人力、財力和物力投入條件下完成建設(shè)任務(wù)。

此外，建設(shè)項目管理越來越注重產(chǎn)品生產(chǎn)者和使用者的健康和安全，項目實施對生態(tài)環(huán)境的影響以及由此造成的對人類生存環(huán)境的危害。因此，安全和環(huán)境保護(hù)也被納入項目管理目標(biāo)體系，構(gòu)成一個多目標(biāo)系統(tǒng)。

3 建設(shè)項目綜合管理的實現(xiàn)過程

項目綜合管理的實現(xiàn)過程是一種有計劃、有秩序的動態(tài)管理過程，包括建設(shè)項目全周期計劃制定、重要節(jié)點里程碑的管理、計劃的實施和控制等。

3.1 建設(shè)項目全周期計劃制定 項目建設(shè)周期包含從提出投資設(shè)想，經(jīng)過前期論證、評估決策、可行性分析、勘察設(shè)計、建設(shè)實施、竣工驗收所經(jīng)歷的全過程，是順序排列而有時又相互交叉的各項目階段的集合，包括項目從開始到結(jié)束經(jīng)歷的各個階段，每一個階段都有一個或數(shù)個可交付成果作為其完成的標(biāo)志，即里程碑。項目建設(shè)周期如下圖所示。

3.1.1 前期階段計劃制定。根據(jù)國家對建設(shè)項目的批復(fù)要求，項目的前期階段大體包括建議書提出、可行性研究、初步設(shè)計三個階段，每一個階段都有國家文件批復(fù)作為其完成的標(biāo)志，也是下一個階段工作開始的依據(jù)。項目前期階段管理計劃制定的步驟如下：①確定項目建設(shè)目標(biāo)。建議書階段，以國家規(guī)劃為綱，結(jié)合單位科研任務(wù)，提出項目論證方向，經(jīng)過評審后確立項目的建設(shè)目標(biāo)，可研階段、初設(shè)階段建設(shè)目標(biāo)均為前一階段國家批復(fù)目標(biāo)。②劃分各階段內(nèi)的具體工作。并由承擔(dān)具體任務(wù)的管理者提出詳細(xì)工作計劃。③匯總每個具體工作的工作計劃，梳理每個工作之間的邏輯關(guān)系，安排協(xié)調(diào)一致的進(jìn)度計劃。如：可研階段，可在可研報告編制的同時先出具報告簡版，用于項目安全、環(huán)境等預(yù)評價備案，節(jié)省可研報告正式版上報的時間。④確定階段評審的關(guān)鍵節(jié)點和評審安排。⑤各階段內(nèi)的資金計劃及費(fèi)用控制。⑥對計劃執(zhí)行風(fēng)險進(jìn)行分析，提出對策，在計劃安排上留有余地。⑦計劃評審后下發(fā)。

3.1.2 項目實施階段的計劃制定。不含基本建設(shè)的建設(shè)項目可行性研究報告批復(fù)后（基本建設(shè)實施要在項目初步設(shè)計批復(fù)后進(jìn)行），即進(jìn)入了實施階段，實施階段是項目建設(shè)目標(biāo)的實現(xiàn)過程，將紙上的“藍(lán)圖”變?yōu)楝F(xiàn)實。實施階段的工作計劃步驟如下：①結(jié)合項目建設(shè)周期，各設(shè)備儀器實施負(fù)責(zé)人，根據(jù)項目調(diào)研情況提出詳細(xì)實施計劃及資金使用計劃，如招標(biāo)、比價、簽約、到貨、驗收的節(jié)點；基本建設(shè)負(fù)責(zé)人結(jié)合建設(shè)內(nèi)容，提出詳細(xì)實施計劃及資金使用計劃。②按照批復(fù)清單，逐項匯總具體實施計劃，規(guī)劃項目實施全周期計劃，標(biāo)明各工作各任務(wù)之間的邏輯關(guān)系，安排協(xié)調(diào)一致的進(jìn)度計劃。如，XX廠房建設(shè)完成后，XX設(shè)備方能進(jìn)行到貨安裝等。③根據(jù)項目實施全周期計劃，申請項目年度投資計劃。根據(jù)項目建設(shè)周期和投資計劃確定項目年度實施計劃及年度資金計劃。④對計劃執(zhí)行風(fēng)險進(jìn)行分析，提出對策，在計劃安排上留有余地。⑤評審后，細(xì)化月度執(zhí)行節(jié)點，月初下達(dá)計劃，月末統(tǒng)計總結(jié)。

3.2 里程碑管理 建設(shè)項目從設(shè)想提出到竣工驗收，歷經(jīng)建議書、項目評估、可行性研究報告、初步設(shè)計、竣工驗收等項目重大節(jié)點里程碑，在項目實施階段還有各實施小項從調(diào)研、招標(biāo)、簽約、驗收等一系列的實施節(jié)點里程碑。在每個階段里程碑管理都有其要完成的目標(biāo)，貫穿整個項目建設(shè)過程的里程碑管理重點為：①目標(biāo)跟蹤及確認(rèn)。建設(shè)項目的建設(shè)目標(biāo)如沒有調(diào)整審批是唯一性的，項目整個建設(shè)過程都圍繞建設(shè)目標(biāo)進(jìn)行，每一個階段都需確認(rèn)是否偏離建設(shè)目標(biāo)。這樣，才能保證建設(shè)成果實現(xiàn)了設(shè)計階段的需求和目標(biāo)，形成了既定的核心能力。②進(jìn)度節(jié)點。一方面，國家對建設(shè)項目下達(dá)的投資計劃有預(yù)算執(zhí)行率要求；另一方面，建設(shè)項目主要的目標(biāo)是保障武器裝備研發(fā)、生產(chǎn)任務(wù)的，配合科研任務(wù)的研制、生產(chǎn)節(jié)點進(jìn)行保障；合理統(tǒng)籌項目實施計劃，督促項目建設(shè)進(jìn)度，也是里程碑管理的重點。③資金的合理利用。根據(jù)建設(shè)項目全周期計劃，組織預(yù)算并申請下一年度新開及續(xù)建項目投資計劃，掌握資金到款動態(tài)，保證建設(shè)項目的資金使用。對有配套貸款的項目，對資金使用情況作出準(zhǔn)確判斷，確定貸款的額度和時間，既保證項目的建設(shè)進(jìn)度，又充分利用了貸款資金，最大化的節(jié)省貸款利息。endprint

3.3 計劃的實施及控制 計劃的實施是實現(xiàn)項目目標(biāo)的重要階段，通過項目計劃的實施將確定的項目目標(biāo)變?yōu)榫哂幸欢üδ芎吞匦浴⒕哂袑嵱脙r值的實體。但是在計劃執(zhí)行過程中，由于客觀情況的變化或主觀努力因素的影響，必然出現(xiàn)許多偏離計劃的地方，計劃的控制就是不斷的監(jiān)督計劃實施的過程，當(dāng)出現(xiàn)偏離時，立即采取措施糾正偏離，在總體上保證進(jìn)度、質(zhì)量、費(fèi)用等目標(biāo)的實現(xiàn)，可以描述為：控制=計劃+監(jiān)督+糾正措施，即國際通用的P（計劃）D（實施）C（檢查）A（處理）循環(huán)方法。

首先，建立計劃實施的監(jiān)測記錄體系和統(tǒng)計報告制度，根據(jù)各項具體目標(biāo)控制的要求，建立監(jiān)測記錄和統(tǒng)計體系，明確監(jiān)測的內(nèi)容和時間間隔，明確監(jiān)測記錄人的責(zé)任，保證檢測記錄的客觀性、科學(xué)性、可追溯性，讓管理者及時了解偏離計劃的情況。其次，對偏差進(jìn)行分析，把定期統(tǒng)計收集的已完成情況與計劃相比對，對偏差進(jìn)行分析。一是對偏差造成的影響進(jìn)行分析，二是要對產(chǎn)生偏差的原因進(jìn)行分析。正偏差作為經(jīng)驗總結(jié)，負(fù)偏差作為教訓(xùn)總結(jié)，借以進(jìn)一步改進(jìn)工作，提高管理水平。

PDCA循環(huán)呈現(xiàn)階梯式上升的趨勢，它不是在同一個水平上循環(huán)，每循環(huán)一次，就解決一部分問題，取得一部分成果，工作就進(jìn)了一步，PDCA循環(huán)是一個持續(xù)改進(jìn)的過程。

4 項目綜合管理人員的素質(zhì)和能力要求

建設(shè)項目綜合管理人員是整個團(tuán)隊有條不紊、有序工作的核心和潤滑劑，他的組織能力、管理能力、協(xié)調(diào)能力、知識素質(zhì)及經(jīng)驗水平，都對項目管理的成敗有著各方面的影響。軍工建設(shè)項目有著國家投資、保障軍工科研的背景，隨著國力的逐漸增強(qiáng)，軍工建設(shè)項目也日趨大型化、復(fù)雜化，項目管理也越來越規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)，對項目綜合管理人員提出了較高的素質(zhì)和能力要求，概括起來主要有以下幾個方面：①具有技術(shù)背景和行業(yè)知識；②總體把握項目目標(biāo)的能力；③有豐富的工作經(jīng)驗；④具有判斷、分析和解決項目問題的能力；⑤具備較好的溝通、協(xié)調(diào)、人際交往的能力；⑥有團(tuán)隊凝聚力，能夠團(tuán)結(jié)和凝聚項目團(tuán)隊成員。

5 結(jié)束語

軍工建設(shè)項目的綜合管理從總體上把控項目整個建設(shè)周期的建設(shè)過程，有計劃、有監(jiān)督、有控制的一步步實現(xiàn)項目的建設(shè)目標(biāo)，有效地避免了重前期、輕實施、被動管理的管理弊端。

參考文獻(xiàn)：

[1]萬冬君.基于全壽命期的建設(shè)工程項目集成化管理模式研究[J].土木工程學(xué)報，2012（45）：267-269.

[2]王雪榮，成虎.建設(shè)項目全壽命期綜合計劃體系[J].基建優(yōu)化，2003（6）：1-3.

[3]陳光，成虎.建設(shè)項目全壽命期目標(biāo)體系研究[J].土木工程學(xué)報，2004（37）：87-90.

[4]投資建設(shè)項目組織[M].中國計劃出版社，2011：135-136.

[5]美國項目管理協(xié)會.項目管理知識體系指南（第4版）[M].電子工業(yè)出版社，2009：4-12.endprint

3.3 計劃的實施及控制 計劃的實施是實現(xiàn)項目目標(biāo)的重要階段，通過項目計劃的實施將確定的項目目標(biāo)變?yōu)榫哂幸欢üδ芎吞匦?、具有實用價值的實體。但是在計劃執(zhí)行過程中，由于客觀情況的變化或主觀努力因素的影響，必然出現(xiàn)許多偏離計劃的地方，計劃的控制就是不斷的監(jiān)督計劃實施的過程，當(dāng)出現(xiàn)偏離時，立即采取措施糾正偏離，在總體上保證進(jìn)度、質(zhì)量、費(fèi)用等目標(biāo)的實現(xiàn)，可以描述為：控制=計劃+監(jiān)督+糾正措施，即國際通用的P（計劃）D（實施）C（檢查）A（處理）循環(huán)方法。

首先，建立計劃實施的監(jiān)測記錄體系和統(tǒng)計報告制度，根據(jù)各項具體目標(biāo)控制的要求，建立監(jiān)測記錄和統(tǒng)計體系，明確監(jiān)測的內(nèi)容和時間間隔，明確監(jiān)測記錄人的責(zé)任，保證檢測記錄的客觀性、科學(xué)性、可追溯性，讓管理者及時了解偏離計劃的情況。其次，對偏差進(jìn)行分析，把定期統(tǒng)計收集的已完成情況與計劃相比對，對偏差進(jìn)行分析。一是對偏差造成的影響進(jìn)行分析，二是要對產(chǎn)生偏差的原因進(jìn)行分析。正偏差作為經(jīng)驗總結(jié)，負(fù)偏差作為教訓(xùn)總結(jié)，借以進(jìn)一步改進(jìn)工作，提高管理水平。

PDCA循環(huán)呈現(xiàn)階梯式上升的趨勢，它不是在同一個水平上循環(huán)，每循環(huán)一次，就解決一部分問題，取得一部分成果，工作就進(jìn)了一步，PDCA循環(huán)是一個持續(xù)改進(jìn)的過程。

4 項目綜合管理人員的素質(zhì)和能力要求

建設(shè)項目綜合管理人員是整個團(tuán)隊有條不紊、有序工作的核心和潤滑劑，他的組織能力、管理能力、協(xié)調(diào)能力、知識素質(zhì)及經(jīng)驗水平，都對項目管理的成敗有著各方面的影響。軍工建設(shè)項目有著國家投資、保障軍工科研的背景，隨著國力的逐漸增強(qiáng)，軍工建設(shè)項目也日趨大型化、復(fù)雜化，項目管理也越來越規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)，對項目綜合管理人員提出了較高的素質(zhì)和能力要求，概括起來主要有以下幾個方面：①具有技術(shù)背景和行業(yè)知識；②總體把握項目目標(biāo)的能力；③有豐富的工作經(jīng)驗；④具有判斷、分析和解決項目問題的能力；⑤具備較好的溝通、協(xié)調(diào)、人際交往的能力；⑥有團(tuán)隊凝聚力，能夠團(tuán)結(jié)和凝聚項目團(tuán)隊成員。

5 結(jié)束語

軍工建設(shè)項目的綜合管理從總體上把控項目整個建設(shè)周期的建設(shè)過程，有計劃、有監(jiān)督、有控制的一步步實現(xiàn)項目的建設(shè)目標(biāo)，有效地避免了重前期、輕實施、被動管理的管理弊端。

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3.3 計劃的實施及控制 計劃的實施是實現(xiàn)項目目標(biāo)的重要階段，通過項目計劃的實施將確定的項目目標(biāo)變?yōu)榫哂幸欢üδ芎吞匦?、具有實用價值的實體。但是在計劃執(zhí)行過程中，由于客觀情況的變化或主觀努力因素的影響，必然出現(xiàn)許多偏離計劃的地方，計劃的控制就是不斷的監(jiān)督計劃實施的過程，當(dāng)出現(xiàn)偏離時，立即采取措施糾正偏離，在總體上保證進(jìn)度、質(zhì)量、費(fèi)用等目標(biāo)的實現(xiàn)，可以描述為：控制=計劃+監(jiān)督+糾正措施，即國際通用的P（計劃）D（實施）C（檢查）A（處理）循環(huán)方法。

首先，建立計劃實施的監(jiān)測記錄體系和統(tǒng)計報告制度，根據(jù)各項具體目標(biāo)控制的要求，建立監(jiān)測記錄和統(tǒng)計體系，明確監(jiān)測的內(nèi)容和時間間隔，明確監(jiān)測記錄人的責(zé)任，保證檢測記錄的客觀性、科學(xué)性、可追溯性，讓管理者及時了解偏離計劃的情況。其次，對偏差進(jìn)行分析，把定期統(tǒng)計收集的已完成情況與計劃相比對，對偏差進(jìn)行分析。一是對偏差造成的影響進(jìn)行分析，二是要對產(chǎn)生偏差的原因進(jìn)行分析。正偏差作為經(jīng)驗總結(jié)，負(fù)偏差作為教訓(xùn)總結(jié)，借以進(jìn)一步改進(jìn)工作，提高管理水平。

PDCA循環(huán)呈現(xiàn)階梯式上升的趨勢，它不是在同一個水平上循環(huán)，每循環(huán)一次，就解決一部分問題，取得一部分成果，工作就進(jìn)了一步，PDCA循環(huán)是一個持續(xù)改進(jìn)的過程。

4 項目綜合管理人員的素質(zhì)和能力要求

建設(shè)項目綜合管理人員是整個團(tuán)隊有條不紊、有序工作的核心和潤滑劑，他的組織能力、管理能力、協(xié)調(diào)能力、知識素質(zhì)及經(jīng)驗水平，都對項目管理的成敗有著各方面的影響。軍工建設(shè)項目有著國家投資、保障軍工科研的背景，隨著國力的逐漸增強(qiáng)，軍工建設(shè)項目也日趨大型化、復(fù)雜化，項目管理也越來越規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)，對項目綜合管理人員提出了較高的素質(zhì)和能力要求，概括起來主要有以下幾個方面：①具有技術(shù)背景和行業(yè)知識；②總體把握項目目標(biāo)的能力；③有豐富的工作經(jīng)驗；④具有判斷、分析和解決項目問題的能力；⑤具備較好的溝通、協(xié)調(diào)、人際交往的能力；⑥有團(tuán)隊凝聚力，能夠團(tuán)結(jié)和凝聚項目團(tuán)隊成員。

5 結(jié)束語

軍工建設(shè)項目的綜合管理從總體上把控項目整個建設(shè)周期的建設(shè)過程，有計劃、有監(jiān)督、有控制的一步步實現(xiàn)項目的建設(shè)目標(biāo)，有效地避免了重前期、輕實施、被動管理的管理弊端。

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