品管圈在縮短腔鏡手術(shù)接臺(tái)時(shí)間管理中的應(yīng)用

陳 琳

手術(shù)接臺(tái)時(shí)間是指第一臺(tái)手術(shù)患者敷貼貼好切口手術(shù)結(jié)束時(shí)間到第二臺(tái)手術(shù)切皮開始手術(shù)的時(shí)間，其時(shí)間長短可直接影響手術(shù)間和醫(yī)師的工作效率。手術(shù)臺(tái)利用效率的提高，將提高手術(shù)室對(duì)各種資源的有效利用［1］，縮短手術(shù)接臺(tái)時(shí)間，提高手術(shù)臺(tái)使用率，是醫(yī)院創(chuàng)造效益、降低成本的重要舉措;對(duì)患者而言則可降低其心理負(fù)擔(dān)，提高對(duì)住院的滿意度。品管圈(quality control circle，QCC)是從尊重人性出發(fā)，通過輕松愉快的現(xiàn)場(chǎng)管理方式，使員工自動(dòng)自發(fā)地參與管理活動(dòng)，在工作中獲得滿足感與成就感［2］。我科2012年10～12月開展以“縮短手術(shù)接臺(tái)時(shí)間”為課題的品管圈活動(dòng)，以提高工作效率，改進(jìn)護(hù)理質(zhì)量，達(dá)到了預(yù)期的效果，現(xiàn)報(bào)道如下。

1 資料與方法

1.1 一般資料 選擇2012年7～9月在我科泌外腔鏡手術(shù)患者240例為對(duì)照組(活動(dòng)前)，選擇2012年10～12月泌外腔鏡手術(shù)患者280例為試驗(yàn)組(活動(dòng)后)，對(duì)開展品管圈活動(dòng)前后兩組手術(shù)患者手術(shù)接臺(tái)時(shí)間進(jìn)行比較分析。

1.2 方法

1.2.1 成立QCC小組 本科于2012年10月成立QC圈，并命名為“芋頭圈”，小組成員6人，其中由麻醉科主任擔(dān)任督導(dǎo)員，腔鏡室護(hù)士長擔(dān)任圈長，全面負(fù)責(zé)圈內(nèi)活動(dòng)，并推選一名護(hù)師作為秘書負(fù)責(zé)記錄每次活動(dòng)的內(nèi)容，其他成員進(jìn)行分工，實(shí)行全程全員參與。每月活動(dòng)1～2次，活動(dòng)形式按集中－分散－集中的形式進(jìn)行。

1.2.2 選定主題 每個(gè)成員采用頭腦風(fēng)暴法，按5 M選題法(力所能及、有效可量、需要適中、醫(yī)院賞識(shí)、圈以自豪)［3］，將縮短手術(shù)接臺(tái)時(shí)間作為活動(dòng)主題，選題理由是提高手術(shù)間使用率，提高工作效率，改進(jìn)工作質(zhì)量，讓醫(yī)師和患者滿意。

1.2.3 現(xiàn)狀調(diào)查及原因分析 收集數(shù)據(jù):包括腔鏡手術(shù)登記本上記錄的每1例擇期手術(shù)患者的入室時(shí)間、手術(shù)準(zhǔn)備時(shí)間、手術(shù)開始時(shí)間、手術(shù)結(jié)束時(shí)間、患者送出時(shí)間、手術(shù)間接臺(tái)時(shí)間與每日個(gè)例手術(shù)延時(shí)情況，以及在每天每個(gè)手術(shù)間核對(duì)通知單上的表格數(shù)據(jù)，即通知病房術(shù)前準(zhǔn)備時(shí)間、接電話人員、到病房時(shí)間、回手術(shù)室時(shí)間、器械準(zhǔn)備、滯后原因(無手術(shù)標(biāo)識(shí)，腕帶，等電梯)。調(diào)查2012年7～9月240例手術(shù)接臺(tái)時(shí)間結(jié)果，平均時(shí)間為42 min，通過特因圖(又稱魚骨圖)，從人員因素、設(shè)備因素、管理因素3個(gè)方面分析原因。

1.2.3.1 人員因素 (1)病房因素。接患者時(shí)間太長，主要是病房術(shù)前準(zhǔn)備未做好，電話通知后未及時(shí)做術(shù)前準(zhǔn)備。(2)手術(shù)室清潔因素。保潔工人不夠，不能及時(shí)清潔手術(shù)間。(3)麻醉因素。麻醉師有時(shí)一人管2間手術(shù)室，麻醉準(zhǔn)備不充分耽誤時(shí)間。(4)手術(shù)室護(hù)士因素。護(hù)士對(duì)兩臺(tái)手術(shù)銜接時(shí)間的管理意識(shí)缺乏，未緊湊安排各項(xiàng)工作;年輕護(hù)士專業(yè)操作技能欠扎實(shí)(術(shù)前物品未準(zhǔn)備齊全，靜脈穿刺不熟練)影響接臺(tái)。(5)外科醫(yī)師因素。手術(shù)醫(yī)師未及時(shí)到位不能準(zhǔn)時(shí)開臺(tái)。(6)患者的因素。手術(shù)患者或家屬不能準(zhǔn)時(shí)到位，導(dǎo)致延遲送患者;患者情緒緊張導(dǎo)致上了手術(shù)室血壓過高使手術(shù)不能按預(yù)約時(shí)間準(zhǔn)時(shí)開始。

1.2.3.2 設(shè)備因素 因手術(shù)室沒有專用電梯，手術(shù)室不能及時(shí)接送手術(shù)患者。腔鏡手術(shù)因腔鏡器械周轉(zhuǎn)不夠，出現(xiàn)患者麻醉后等器械消毒現(xiàn)象。

1.2.3.3 缺乏溝通與協(xié)調(diào)性 科室各類人員涉及到協(xié)調(diào)管理、物資管理、儀器設(shè)備的管理，而各類人員與各部門之間缺乏溝通與協(xié)調(diào)性，是導(dǎo)致接臺(tái)手術(shù)延誤的主要因素。

2 設(shè)定目標(biāo)

依據(jù)我科現(xiàn)狀和圈員能力，預(yù)期改進(jìn)后手術(shù)接臺(tái)時(shí)間縮短至25 min。

3 制定對(duì)策

3.1 規(guī)范手術(shù)開臺(tái)時(shí)間 規(guī)定第一臺(tái)手術(shù)在9∶00開始，手術(shù)室護(hù)士應(yīng)提前電話聯(lián)系保證準(zhǔn)時(shí)開臺(tái)。對(duì)未準(zhǔn)時(shí)進(jìn)行手術(shù)的醫(yī)師要記錄在案，并上報(bào)醫(yī)療部，給予懲罰，多次違規(guī)者其手術(shù)以后排接臺(tái)手術(shù)。

3.2 做好兩臺(tái)手術(shù)銜接時(shí)間的管理 認(rèn)真落實(shí)術(shù)前訪視工作，加強(qiáng)對(duì)患者的術(shù)前宣教、心理護(hù)理，有高血壓病者提醒術(shù)晨要按時(shí)服藥。手術(shù)日巡回護(hù)士根據(jù)第一臺(tái)手術(shù)進(jìn)展提前30 min通知病房做好接臺(tái)術(shù)前準(zhǔn)備，并將通知準(zhǔn)備時(shí)間和接電話人記錄在核查通知單上，便于落實(shí)責(zé)任人。提前20 min通知服務(wù)中心人員接患者，患者接到手術(shù)等待間，建立好靜脈通道，頭發(fā)長者戴好帽子。

3.3 合理安排麻醉師工作 當(dāng)一個(gè)麻醉師帶兩個(gè)房間時(shí)，可增加麻醉護(hù)士人數(shù)。麻醉護(hù)士在第一臺(tái)手術(shù)快結(jié)束時(shí)，做好第二臺(tái)的麻醉用物準(zhǔn)備工作。為了提高工作效率，實(shí)行責(zé)任制，同時(shí)進(jìn)行明確分工，在手術(shù)高峰期間適當(dāng)增加護(hù)士數(shù)量。

3.4 合理安排手術(shù)順序，加強(qiáng)器械管理 手術(shù)室護(hù)理人員加強(qiáng)對(duì)器械的管理，特殊用物在核查通知單上注明提醒，預(yù)先準(zhǔn)備好下一臺(tái)的手術(shù)器械，縮短器械準(zhǔn)備時(shí)間，有的腔鏡器械只有一套時(shí)，盡量將兩臺(tái)都要使用該器械手術(shù)錯(cuò)開，避免等器械消毒情況，延長接臺(tái)時(shí)間。

3.5 加強(qiáng)督導(dǎo)工作 督導(dǎo)員及圈長每天巡視手術(shù)間，督導(dǎo)整個(gè)手術(shù)團(tuán)隊(duì)保持協(xié)同性，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)溝通協(xié)調(diào)，使手術(shù)接臺(tái)流程順利。

4 效果評(píng)價(jià)

4.1 開展品管圈活動(dòng)的有形成果 通過品管圈管理，接臺(tái)手術(shù)時(shí)間由開展QCC前的平均42 min縮短至平均26 min，縮短了16 min，降幅38.09%。縮短接臺(tái)手術(shù)時(shí)間目標(biāo)達(dá)標(biāo)率=(改善后－改善前)/(目標(biāo)值－改善前)×100%=(26～42)/(25～42)×100%=94.11%。經(jīng)濟(jì)效益:按2011年平均收入(數(shù)據(jù)由院財(cái)務(wù)科提供)，每分鐘醫(yī)護(hù)人員等候時(shí)間節(jié)省效益=醫(yī)師每分鐘工資(2位)+麻醉師每分鐘工資+手術(shù)室護(hù)士每分鐘工資 =0.50 ×2+0.48+0.45=1.93 元。每分鐘手術(shù)間攤成本節(jié)省效益=3.05元(水費(fèi)、電費(fèi)、折舊等)。每年總體手術(shù)接臺(tái)時(shí)間節(jié)省效益=每年平均手術(shù)接臺(tái)數(shù)(每天接臺(tái)數(shù)×1年工作日)×平均每臺(tái)手術(shù)接臺(tái)節(jié)省時(shí)間×每分鐘醫(yī)護(hù)人員等候時(shí)間成本及手術(shù)間攤成本節(jié)省效益=6500×16×4.98=517 920元。

在社會(huì)效益方面，患者由于縮短了禁食時(shí)間，對(duì)醫(yī)院的滿意度有所提高;臨床人員減輕了工作壓力，進(jìn)一步提高了工作效率;對(duì)于醫(yī)院來說，借此醫(yī)院樹立了良好的服務(wù)形象，贏得更多患者的信任。

4.2 開展品管圈活動(dòng)的無形成果 通過品管圈活動(dòng)，圈員解決問題能力、責(zé)任心、溝通協(xié)調(diào)能力、積極性、自信心、團(tuán)隊(duì)凝聚力、品管手法及和諧程度均有明顯程度提高。通過開會(huì)討論、頭腦風(fēng)暴法等方法運(yùn)用，圈員們紛紛出主意，有效調(diào)動(dòng)了積極性，還能運(yùn)用品管圈活動(dòng)解決工作中存在的問題。

5 結(jié)論

手術(shù)室是施行手術(shù)治療的部門，也是各種醫(yī)療資源密集和有效降低成本最有潛力的部門［4］，充分合理利用人力與物質(zhì)資源，提高手術(shù)間的使用率，提高醫(yī)師、患者滿意度，是醫(yī)院管理者日益關(guān)注的重點(diǎn)［5］。我們通過品管圈活動(dòng)，增強(qiáng)了醫(yī)護(hù)人員自發(fā)解決問題的意識(shí)和能力，圈員通過討論、擬定和實(shí)施相應(yīng)對(duì)策，如活動(dòng)前后對(duì)照組和試驗(yàn)組數(shù)據(jù)收集，用事實(shí)說話，提高認(rèn)識(shí);通過從人員因素、設(shè)備因素、管理因素方面整改優(yōu)化手術(shù)接臺(tái)流程，從而縮短手術(shù)接臺(tái)時(shí)間。在推行過程中，通過建立幫助式和平等朋友式的工作關(guān)系和管理指導(dǎo)方式，使醫(yī)務(wù)人員在較為積極、自動(dòng)自發(fā)的氛圍下工作，充分發(fā)揮醫(yī)務(wù)人員的主動(dòng)性［6］。一系列措施實(shí)施3個(gè)月后，手術(shù)接臺(tái)時(shí)間明顯縮短，提高了醫(yī)師和患者的滿意度，降低了患者的心理負(fù)擔(dān)，還大大提高了全體員工成就感，在提高醫(yī)院的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益上取得了明顯成效。

［1］ 李 晶，楊松凱.優(yōu)化手術(shù)室業(yè)務(wù)流程提升手術(shù)臺(tái)利用率［J］.齊魯醫(yī)學(xué)雜志，2010，25(2):178 －179.

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