兩校合并中財務(wù)整合先行的必要性——基于A 市委黨校的案例分析

張從海

(中共馬鞍山市委黨校，安徽 馬鞍山 243011)

一、案例介紹

A 市委黨校是A 市委黨校(以下簡稱原市委黨校)吸收合并A 市廣播電視大學(xué)(以下簡稱原電大)同時分流原電大部分在編人員的基礎(chǔ)上整合，且于2013 年4 月正式掛牌成立的，以成人培訓(xùn)、教育為主導(dǎo)的中共市委黨校。

為了充分發(fā)揮兩校各自的優(yōu)勢，讓資源得到有效配置，發(fā)揮資源的最大效用，兩校進(jìn)行了合并重組，新的市委黨校取得了明顯的社會效益、經(jīng)濟(jì)效益:人員分流降低了總的人員經(jīng)費(fèi)，原黨校土地進(jìn)入市場流轉(zhuǎn)盤活了數(shù)億元的資產(chǎn)，廣泛的政治資源使需要基層政府支持的工作能更易實(shí)現(xiàn)，原黨校函授教育資源又得到了充分利用，干部在線學(xué)習(xí)平臺和領(lǐng)導(dǎo)班干部、公務(wù)員、專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)了學(xué)分對接，節(jié)約個人學(xué)習(xí)成本和社會成本。合并后第一年(即2013 年)電大招生突破三千人，而同期其他普通高校、職高招生都在下滑，干部在線學(xué)習(xí)平臺在線學(xué)員由原來的一千人猛增到一萬多人，市民終身教育學(xué)習(xí)平臺也開始試運(yùn)轉(zhuǎn)起來(市長把市民終身教育基地的牌子送到學(xué)校)。學(xué)校重組的積極效應(yīng)正逐步顯現(xiàn)。

二、合并后財務(wù)整合

(一)財務(wù)戰(zhàn)略整合

黨校校務(wù)委員會在分析黨校與電大各自在成人教育優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，經(jīng)過醞釀提出了“建立覆蓋全市的市民終身學(xué)習(xí)基地”長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，即在繼續(xù)堅持“干部培訓(xùn)主渠道、決策咨詢好參謀、黨性鍛煉大熔爐”辦學(xué)方針下，把原電大“市民終身教育基地”升級改造為“市民終身教育大平臺”，并把它作為辦學(xué)方針的核心內(nèi)容，為全市到2020 年基本實(shí)現(xiàn)教育現(xiàn)代化、形成學(xué)習(xí)型城市、進(jìn)入人力資源強(qiáng)市努力作出自己應(yīng)有的貢獻(xiàn)。為了推進(jìn)“市民終身教育大平臺”建設(shè)，規(guī)劃在不久將來能聯(lián)合多個部門建成人力資源學(xué)分?jǐn)?shù)據(jù)庫機(jī)制。統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)明確了“兩?！卑l(fā)展方向，為“兩?！表樌诤系於藞詫?shí)基礎(chǔ)。

財務(wù)戰(zhàn)略整合還表現(xiàn)在職權(quán)劃分與內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置上。合并后新學(xué)校不是原學(xué)校1 +1 =2 簡單疊加模式，而是1 +1 ﹥2 擴(kuò)大疊加模式。如何實(shí)現(xiàn)合并后有效的財務(wù)管理，學(xué)校根據(jù)決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)相分開、事權(quán)與財權(quán)相結(jié)合原則，規(guī)定各分管主要領(lǐng)導(dǎo)在自己責(zé)權(quán)范圍內(nèi)一支筆進(jìn)行財務(wù)審批，對較大金額支付采取校委會審核通過形式，針對大額支付規(guī)定內(nèi)審組織提前介入和紀(jì)律督查部門跟蹤服務(wù)。

其次是加強(qiáng)預(yù)算管理。運(yùn)用預(yù)算管理手段將現(xiàn)在與未來、收入與支出、局部與整體等聯(lián)系起來。在科學(xué)、嚴(yán)密制定預(yù)算后，通過會計核算、財務(wù)通報、限額支付等形式保證預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

(二)會計制度與會計核算體系的整合

“兩?！痹瓉矶紝?shí)施事業(yè)單位會計制度，并且根據(jù)各自的主管部門和自己發(fā)展歷史選擇了恰當(dāng)?shù)臅嬚吆秃怂泱w系。合并后，學(xué)校根據(jù)上級文件精神對此做出調(diào)整:(1)并賬;(2)保留各自優(yōu)勢會計核算方法;(3)引入適應(yīng)新情況的好的會計核算方法;(4)優(yōu)化核算體系。

急驟擴(kuò)大的辦學(xué)規(guī)模、深度發(fā)展的事業(yè)、變化的外部環(huán)境，使原有的會計核算體系不能很好適應(yīng)實(shí)際需要。為此，在以原黨校會計核算體系為基礎(chǔ)吸收、消化原電大會計核算優(yōu)勢方法、措施后，增設(shè)成本會計子系統(tǒng)和編制內(nèi)部現(xiàn)金流量表，積極嘗試人力資源核算。2013 年7 月A 市實(shí)施“市直行政事業(yè)單位銀行賬戶清理撤銷”工程，賬戶撤銷后，以原黨校在市財政國庫支付中心開設(shè)的零余額賬戶作為其基本賬戶(零余額性質(zhì)不變)，使用銀行公務(wù)卡代替現(xiàn)金結(jié)算，2013 年全市預(yù)算外資金納入預(yù)算管理等，由此加強(qiáng)對財政支付中心單位往來賬戶資金、銀行公務(wù)卡資金的核算、監(jiān)督、管理成為必然選擇。

(三)財務(wù)組織結(jié)構(gòu)的整合

合并后的新的黨校，整合了“兩?！碧幨?。會計室仍是行政處的一個部門，但會計人員增加了，會計室的力量得到增強(qiáng)。在會計室中提一名會計擔(dān)任行政處副處長，由其主持會計室工作，加強(qiáng)會計室領(lǐng)導(dǎo)。原電大行政處長負(fù)責(zé)與兩個電大工作站、省電大等有長期往來業(yè)務(wù)的單位進(jìn)行財務(wù)聯(lián)系，加強(qiáng)往來業(yè)務(wù)核算。設(shè)一名核算會計，加強(qiáng)票據(jù)核算和針對能實(shí)行權(quán)責(zé)發(fā)生制的一些部門試實(shí)行成本效益核算。將學(xué)校收費(fèi)工作根據(jù)業(yè)務(wù)需要調(diào)整到一樓學(xué)校服務(wù)中心。具體收費(fèi)人員接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，即行政上由其所在部門管理，業(yè)務(wù)上接受會計室領(lǐng)導(dǎo)。

(四)財會人員的整合

原黨校有兩名會計人員，原電大有四名會計人員，其中一人負(fù)責(zé)收費(fèi)核算?！皟尚！焙喜⒑螅召M(fèi)員調(diào)整到其他科室，其他五人分工:一人任行政處副處長主管會計室工作，一人任總賬會計負(fù)責(zé)賬務(wù)核算、收費(fèi)票據(jù)管理和與財政、物價、稅務(wù)、公積中心等部門聯(lián)系;一人任出納;一人負(fù)責(zé)收費(fèi)核算和催收;一人任成本核算會計，針對能實(shí)行權(quán)責(zé)發(fā)生制的一些部門試實(shí)行成本效益核算。五人分工除行政處副處長外，其他四人崗位并不固定，實(shí)行定期輪崗制。

財會人員的整合不僅表現(xiàn)在分工協(xié)作上，而且還表現(xiàn)在觀念轉(zhuǎn)變、業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)上?，F(xiàn)有的會計人員，都是從原單位來的，盡管原來都很稱職，現(xiàn)在也很用心，但變化的環(huán)境，特別是突然“冒出”的另一半人事、業(yè)務(wù)，需要時間適應(yīng)，增加的新業(yè)務(wù)需要學(xué)習(xí)、鉆研。過去工作中養(yǎng)成的理財理念、思維習(xí)慣面對倍增的規(guī)模、人事，有些已經(jīng)過時，有些需要改進(jìn)。重塑財會人員的理財理念和思維習(xí)慣是財會人員整合的重要內(nèi)容之一。

(五)財務(wù)管理制度體系的整合

財務(wù)管理制度體系的整合主要是整合與學(xué)校戰(zhàn)略管理、財務(wù)控制體系、績效考評、風(fēng)險防范相關(guān)的財務(wù)制度，其中資金管理是財務(wù)管理體系的基礎(chǔ)。新的市委黨校成立后，在資金管理方面進(jìn)行了一系列創(chuàng)新。首先財務(wù)管理體制上根據(jù)業(yè)務(wù)歸口采用在統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，“集中管理”與“分級管理”相結(jié)合的管理體制，既滿足了工作業(yè)務(wù)上靈活需求，又體現(xiàn)了對大額資金支付、特殊費(fèi)用發(fā)生的控制要求。其次加強(qiáng)預(yù)算管理，積極發(fā)揮預(yù)算在學(xué)校財務(wù)工作中的核心作用，根據(jù)決算、財務(wù)指標(biāo)分析等不斷優(yōu)化預(yù)算，推動全面預(yù)算管理、費(fèi)用零基預(yù)算管理，努力試行滾動預(yù)算管理。第三提高資金風(fēng)險管理能力，利用內(nèi)部現(xiàn)金流量表預(yù)測現(xiàn)金收入、支出的金額、時間、結(jié)構(gòu)，提高資金收入、使用的預(yù)見性、規(guī)范性。第四重視資金結(jié)余和結(jié)轉(zhuǎn)的管理。最后運(yùn)用成本會計子系統(tǒng)，建立以科室為成本中心成本核算體系，完善績效考核，提高資金使用效率。

(六)學(xué)校存量資產(chǎn)的整合

新市委黨校在合并后，對“兩?！边M(jìn)行了清產(chǎn)核資，這為資產(chǎn)整合提供了保證。原黨校土地被征收轉(zhuǎn)讓，市政府用一部分轉(zhuǎn)讓資金償還原電大建設(shè)銀行貸款和工程欠款、長期以來拖欠的應(yīng)上繳上級款，用一部分轉(zhuǎn)讓資金用于新學(xué)校教學(xué)、辦公設(shè)備購置，同時免去原電大對主管部門的債務(wù)，由原來財政差額撥款改為財政全額撥款。這些措施大大緩解了原電大資金壓力。原電大是2004 年建成交付使用的，占地一百多畝，建筑面積五萬多平方米，普通標(biāo)準(zhǔn)教室54 間，多媒體教室12 間，能滿足教學(xué)需求的機(jī)房有6間，能容納300 多人的報告廳一間。良好的教學(xué)設(shè)施滿足了黨校不斷增長的培訓(xùn)需求，特別是行政區(qū)域調(diào)整增加二個縣后。電大教學(xué)主要在晚上和雙休日，黨校培訓(xùn)主要在正常工作日，交錯的教學(xué)時間大大提高了資產(chǎn)的使用效率。

對存量資產(chǎn)整合其次表現(xiàn)在對“兩?！睒I(yè)務(wù)調(diào)整上。合并后的黨校在堅持原黨校辦學(xué)方針下，注重市民終身教育，尤其是成人教育。原電大辦有全日制中專學(xué)校、電大?？茖W(xué)校，盡管社會效益、經(jīng)濟(jì)效益都很好，但管理難度大，人力資源投入大。學(xué)校果斷停辦全日制教育，將剩余的辦學(xué)能力租賃給該市衛(wèi)校使用。節(jié)約下來的人力物力投入到干部在線學(xué)習(xí)網(wǎng)、市民終身教育網(wǎng)建設(shè)上。

對存量資產(chǎn)整合，不僅重視對財務(wù)報表中所列資產(chǎn)管理、整合，還重視人力資產(chǎn)的管理、整合，使現(xiàn)有的人力資源得到開發(fā)、使用，極大地滿足了教學(xué)需求、網(wǎng)站建設(shè)需求。

三、思考與啟示

事業(yè)單位合并重組與企業(yè)合并重組有許多不同，事業(yè)單位合并更多地體現(xiàn)出行政主導(dǎo)地位。A 市原黨校與原電大合并無疑是事業(yè)單位合并中比較成功的一例，不僅達(dá)到了資源優(yōu)勢互補(bǔ)的效果，而且獲得了“1 +1 ＞2”的合并協(xié)同效應(yīng)，這些成功與合并后實(shí)施的一系列財務(wù)整合措施是不可或缺的。然而，事業(yè)單位財務(wù)整合成功實(shí)現(xiàn)需要遵循統(tǒng)一性、及時性、有效性、效益性、靈活性和強(qiáng)制性原則，同時還需要在具體整合過程中做好以下幾方面工作:

(一)做好合并后的財務(wù)審查、審計工作

行政命令在行政事業(yè)單位合并重組中常常起著主導(dǎo)作用，具有政策導(dǎo)向性。因此合并過程短，財務(wù)審查、審計工作是在合并后進(jìn)行。通過對被合并方財務(wù)報表審查，能夠了解其資產(chǎn)、負(fù)債、凈資產(chǎn)、收入、支出等情況;通過財務(wù)報表與實(shí)地觀察對比，能夠了解被合并方的財務(wù)體系是否有效;通過財務(wù)審查，能夠了解被合并方內(nèi)部控制狀態(tài)。另外，通過財務(wù)審查工作取得的信息可用于支持財務(wù)整合策略、具體模式、工作方式方法等的選擇。按照現(xiàn)行財務(wù)制度規(guī)定，行政事業(yè)單位負(fù)責(zé)人離任需要離任審計，這不僅是對事業(yè)負(fù)責(zé)，也是對個人負(fù)責(zé)，同時更是一次盤清家底、重新審視自身財務(wù)管理是否完善的難得的機(jī)會。

(二)以單位的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)為“指揮棒”

財務(wù)整合的核心內(nèi)容是將合并雙方的財務(wù)資源優(yōu)化配置，以便合并后新單位能夠運(yùn)用有限的財務(wù)資源不斷實(shí)現(xiàn)組織階段性目標(biāo)。長遠(yuǎn)目標(biāo)統(tǒng)馭階段性目標(biāo)，因此長遠(yuǎn)目標(biāo)指揮著財務(wù)整合、為財務(wù)整合明確了方向。財務(wù)整合的目標(biāo)之一是爭取做到財權(quán)與事權(quán)相匹配，即辦多少事有多少錢保障。這種保障不是消極的而是主動的。為此，財務(wù)整合一是要重新審視自身資源，兩個單位的資源加在一起，力量更大，應(yīng)該能辦更多、更大的事;二是要真正理解單位合并所帶來的契機(jī)，不能還念原來的經(jīng)，“心”要與“舞臺”相適應(yīng);三是要結(jié)合事業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定新的財務(wù)長遠(yuǎn)規(guī)劃;四是要加強(qiáng)溝通，包括上級，也包括下級，以便能更好地為單位長遠(yuǎn)發(fā)展服務(wù)。

(三)財務(wù)整合策略要有利于新單位財務(wù)管理創(chuàng)新

財務(wù)管理是單位的中心工作之一，不能一成不變，要隨著組織內(nèi)外部環(huán)境的變化不斷地改進(jìn)、創(chuàng)新。單位合并要求財務(wù)整合，財務(wù)整合必然要求在原有的財務(wù)管理基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新，具體有財務(wù)管理、預(yù)決算管理、風(fēng)險管理、財務(wù)分析、績效考評等的創(chuàng)新。唯有不斷創(chuàng)新，組織的財權(quán)才能與事權(quán)相結(jié)合。未來的發(fā)展要求，需要今天做好準(zhǔn)備。在確定財務(wù)整合策略時，要有利于新單位今后財務(wù)管理創(chuàng)新。

(四)財務(wù)整合要發(fā)揮會計文化作用

會計文化具有導(dǎo)向、凝聚、規(guī)范作用。兩個單位的真正整合是需要每個人深度融合到這個集體。財務(wù)整合涉及方方面面，僅僅靠制度、紀(jì)律、規(guī)范還不夠，還需要有更深層次的精神文化為依托，才能避免出現(xiàn)一些不和諧的人、事出現(xiàn)。因此，首先是明確新單位會計文化理念，其次是不懈地宣傳和實(shí)踐，再次是在實(shí)踐中不斷發(fā)展會計文化，第四是會計文化的發(fā)展應(yīng)該是原來優(yōu)秀傳統(tǒng)的延續(xù)發(fā)展，第五要分階段實(shí)施，避免不必要的抵觸。

［1］喬春華.財權(quán)配置是高校財務(wù)管理體制的核心［J］. 會計之友，2011，(2):107 ～110.

［2］丁鑫等. 政府會計三元系統(tǒng)初探［J］. 財務(wù)與會計，2011，(10).

［3］楊衛(wèi)萍等.教育事業(yè)單位建立財務(wù)分析指標(biāo)體系研究，2011，(9):26 ～27.

［4］事業(yè)單位財務(wù)規(guī)則(財政部令第68 號)［S］.2012.

［5］企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范［S］.2008.