組織中人崗匹配的障礙及其克服

朱平利

(湖北工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院， 湖北 武漢 430068)

組織中人崗匹配的障礙及其克服

朱平利

(湖北工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院， 湖北 武漢 430068)

在員工招聘方面，不按照崗位的要求進(jìn)行招聘；在員工任用方面，不能發(fā)現(xiàn)員工的潛在能力；在員工培訓(xùn)方面，不能意識(shí)到人崗匹配具有動(dòng)態(tài)性，這些都是組織人崗匹配的障礙。可以按照能級(jí)對(duì)應(yīng)、互補(bǔ)增值、公平競(jìng)爭(zhēng)等原則，來構(gòu)建各崗位勝任素質(zhì)模型，利用科學(xué)的手段選拔合適的人，設(shè)立人才晉升的緩沖地帶，避免落入彼得陷阱，建立基于勝任能力的培訓(xùn)體系，為人崗動(dòng)態(tài)匹配提供智力支持等，以這些方式克服障礙。

人崗匹配; 障礙; 克服

人崗匹配，就是在遵循“人得其事、事得其人、人事相宜”的原則下，根據(jù)組織中不同員工的素質(zhì)差異以及崗位的不同要求，將合適的人安排到合適的崗位上，保持個(gè)體能力素質(zhì)與工作崗位要求相一致，從而保證員工能夠提高工作效率，有效完成組織的目標(biāo)[1]。人崗匹配是對(duì)人力資源進(jìn)行有效配置和合理使用的基礎(chǔ)，對(duì)組織管理具有十分重要的意義。

1 組織中人崗匹配的障礙分析

1.1在員工招聘方面

隨著招聘工作的規(guī)范化和正規(guī)化，招聘單位都會(huì)詳細(xì)列出對(duì)求職者在學(xué)歷以及能力方面的要求，求職者也會(huì)根據(jù)自己的條件做出選擇。在當(dāng)前就業(yè)壓力較大的背景下，組織往往會(huì)提高入職門檻。招聘方對(duì)招聘對(duì)象的要求如果僅僅停留在表面的學(xué)歷和知識(shí)、技能等因素上，而不是真正按照崗位對(duì)任職者的要求來招聘，必然會(huì)形成人崗不匹配[2]，就會(huì)帶來人才高消費(fèi)和招聘效度不高的弊病。

在當(dāng)前人才市場(chǎng)供求雙方上，組織顯得很強(qiáng)勢(shì)，而求職者急于尋找飯碗，有時(shí)也會(huì)降低自己的要求，所以有些崗位即便標(biāo)明了應(yīng)聘條件為專科生，但仍有大量的本科生趨之若鶩，組織也來者不拒，升格以求，結(jié)果造成人才高消費(fèi)。

招聘效度主要指招聘的成功度。實(shí)踐中，對(duì)員工實(shí)際能力的認(rèn)識(shí)存在時(shí)間上的滯后性。很多人簡(jiǎn)歷上所寫的能力與知識(shí)背景著實(shí)引人注目，但到崗一段時(shí)間后才發(fā)現(xiàn)這個(gè)人不適合目前崗位，造成人才招聘的效度不高。比如組織招聘一名辦公室秘書，此人無論學(xué)歷還是知識(shí)水平都非常合適組織的要求，但正式錄用一段時(shí)間后發(fā)現(xiàn)，此人的人際溝通能力和反應(yīng)能力都比較弱，并不適合這個(gè)崗位。

1.2在員工任用方面

彼得原理是指每個(gè)員工最終都會(huì)晉升到不勝任的職位上。雖然“士別三日，當(dāng)刮目相看”，但在現(xiàn)實(shí)生活中，對(duì)人“看走眼”卻并不少見，三國(guó)中“揮淚斬馬謖”的悲劇就是源于諸葛亮的用人不當(dāng)。起先，諸葛亮對(duì)馬謖的任用比較謹(jǐn)慎，在平定南中時(shí)，發(fā)現(xiàn)他很有計(jì)謀，并非浪得虛名，因此在守街亭時(shí)才大膽啟用馬謖，但街亭終因馬謖剛愎自用而丟失。

在組織現(xiàn)有晉升體系中，存在著唯業(yè)績(jī)論，即業(yè)績(jī)好的自然能夠得到晉升：一名優(yōu)秀的營(yíng)銷員，往往會(huì)被晉升為營(yíng)銷管理人員；一名優(yōu)秀的工程師或設(shè)計(jì)人員，也會(huì)因?yàn)闃I(yè)績(jī)突出而晉升到管理人員的崗位上。殊不知，每個(gè)人的能力是不同的，提升到管理崗位的人需要有管理能力，而不能靠邊學(xué)邊干、“摸著石頭”搞管理。

1.3在員工培訓(xùn)方面

組織處在一個(gè)變化著的環(huán)境之中的，需要不斷變革以適應(yīng)外界環(huán)境的要求。員工的能力會(huì)隨著工作經(jīng)驗(yàn)的積累、知識(shí)水平的提高而提高，同時(shí)員工自身也會(huì)產(chǎn)生職業(yè)發(fā)展的需要，這就要求組織與時(shí)俱進(jìn)，為其職業(yè)發(fā)展提供相應(yīng)的、適合其自身要求的培訓(xùn)，使其始終保持對(duì)崗位的積極性和勝任性。社會(huì)環(huán)境的變化，對(duì)崗位的要求也發(fā)生了變化，現(xiàn)代技術(shù)手段在管理中的應(yīng)用，也要求員工會(huì)操作相應(yīng)的工具，所以，對(duì)員工的培訓(xùn)也就成了組織不可或缺的內(nèi)容，這是保證員工有充分競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵[3]。三國(guó)中，馬謖在失街亭前的表現(xiàn)可以說是值得肯定的，但后來擔(dān)任新的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)時(shí)，諸葛亮沒能意識(shí)到職位的要求和馬謖能力之間的差距，也沒有進(jìn)行必要的、針對(duì)性的培訓(xùn)，便讓其上崗。通過相應(yīng)的培訓(xùn)使員工能勝任新崗位的要求，這是人崗匹配動(dòng)態(tài)管理的核心，也是避免“彼得陷阱”的重要途徑。

2 人崗匹配的原則

2.1能級(jí)對(duì)應(yīng)原則

能級(jí)的概念是一個(gè)物理學(xué)中的概念，即在原子核中，不同能量的電子處在不同的能量層級(jí)，圍繞著質(zhì)子做高速運(yùn)動(dòng)，當(dāng)電子獲得了一定的能量后，就會(huì)中躍遷到高能量的軌道上。同理，在組織中，不同的崗位對(duì)人的要求是不同的，這些不同的要求也就構(gòu)成了不同的層級(jí)，相應(yīng)的層級(jí)在崗位的職責(zé)的大小上是相近或相似。因此，在員工匹配的過程中，要摸清員工所處的“能量”等級(jí)，既要考慮員工的能量大小，也要考慮員工的潛在能量，同時(shí)，要定義出不同的能級(jí)軌道，這樣才能真正做到“知人善任”，而能級(jí)對(duì)應(yīng)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程。

2.2互補(bǔ)增值原則

團(tuán)隊(duì)協(xié)作，共同完成某項(xiàng)工作任務(wù)，是當(dāng)今社會(huì)分工發(fā)展的一個(gè)趨勢(shì)。傳統(tǒng)的分工強(qiáng)調(diào)分工而沒強(qiáng)調(diào)合作，而互補(bǔ)增值原則是，強(qiáng)調(diào)在工作中發(fā)揮“1+1>2”的效用。在人崗匹配的過程中，充分考慮到人才搭配的合理性，打破傳統(tǒng)的工作設(shè)計(jì)，以團(tuán)隊(duì)或項(xiàng)目小組組建任務(wù)完成團(tuán)隊(duì)，使其形成合力，形成協(xié)同創(chuàng)新的效果?；パa(bǔ)增值同時(shí)考慮團(tuán)隊(duì)成員知識(shí)、能力、性格、性別和年齡因素，在具體的崗位搭配及設(shè)計(jì)中，發(fā)揮其互補(bǔ)作用，從而達(dá)到增值的效果。在知識(shí)互補(bǔ)上，根據(jù)實(shí)際要求，組織具有不同知識(shí)背景的團(tuán)隊(duì)，如咨詢公司的咨詢團(tuán)隊(duì)，能夠充分發(fā)揮每個(gè)人的背景及專業(yè)知識(shí)；能力互補(bǔ)強(qiáng)調(diào)在能力上配置團(tuán)隊(duì)成員，避免形成多頭領(lǐng)導(dǎo)或者互不服氣的局面；性格互補(bǔ)則強(qiáng)調(diào)在處理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部關(guān)系上，性格上要相互彌補(bǔ)不足，形成優(yōu)秀的組織性格；性別和年齡互補(bǔ)則強(qiáng)調(diào)發(fā)揮性別以及年齡上的優(yōu)勢(shì)，避免出現(xiàn)由于年齡或性別上的缺失影響團(tuán)隊(duì)的效能。

2.3公平競(jìng)爭(zhēng)原則

公平原則是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的基本原則，在當(dāng)今社會(huì)已經(jīng)深入人心，在組織人員的匹配中，也要充分貫徹這一原則。通過引入競(jìng)爭(zhēng)，保證組織的活力與生命力，同時(shí)也要避免過度競(jìng)爭(zhēng)而導(dǎo)致的內(nèi)耗。如在員工的晉升過程中，事先制定好公正公開、員工普遍接受的規(guī)則，然后，搞好過程監(jiān)督，保證過程的公平與公正，從而使員工對(duì)組織產(chǎn)生認(rèn)同感。

3 人崗匹配障礙克服的建議

1)構(gòu)建各崗位勝任素質(zhì)模型，利用科學(xué)的手段選拔合適的人

勝任素質(zhì)模型，是確保能夠順利完成工作的個(gè)人能力特征結(jié)構(gòu)。勝任素質(zhì)中包含了個(gè)體完成某一崗位任務(wù)所具備的優(yōu)秀特質(zhì)，不僅指能夠完成，而且要完成得優(yōu)秀。勝任素質(zhì)模型除了知識(shí)技能外，還包括人的動(dòng)機(jī)與價(jià)值觀。個(gè)體的區(qū)別在于動(dòng)機(jī)與價(jià)值觀，這些隱性的特征對(duì)員工的成功起著非常重要的作用。因此，組織應(yīng)當(dāng)從關(guān)鍵崗位入手，建立起自己的勝任崗位體系，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行人員的選拔。在挑選人才時(shí)，利用心理測(cè)試、情境模擬等科學(xué)的方式與手段，從細(xì)節(jié)上考察人崗匹配度；還可以從求職者的工作背景中去尋找與工作有關(guān)的勝任力方面的信息，將求職者表現(xiàn)出的勝任力水平與既定的勝任力要求進(jìn)行對(duì)比，從而確定其勝任力水平。另外，組織在選拔人才時(shí)，不論采取對(duì)內(nèi)還是對(duì)外招聘，都須引入公平競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，這樣既可以調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性，又可以廣納有識(shí)之士，排除論資排輩的選才方法，讓真正有學(xué)識(shí)、有能力、有思想的員工選到崗位上，從而避免高能低配或低能高配的現(xiàn)象發(fā)生。

2)設(shè)立人才晉升的緩沖地帶，避免“彼得陷阱”

在實(shí)踐中，很多組織將員工的晉升與其業(yè)績(jī)聯(lián)系在一起，沒能更多地考慮員工的能力，這樣無疑加大了掉入“彼得陷阱”的風(fēng)險(xiǎn)。由此，企業(yè)在人才的使用，特別是人才的晉升上，還應(yīng)當(dāng)兼顧員工的能力，也就是晉升不只考慮員工的業(yè)績(jī)，也還要考慮員工的能力，主要是未來崗位的勝任能力。深圳成霖集團(tuán)針對(duì)公司員工的晉升，專門設(shè)立了一個(gè)新崗位的緩沖地帶。比如，公司某部門出現(xiàn)了課長(zhǎng)的空缺，新的課長(zhǎng)候選人必須經(jīng)過“代課長(zhǎng)”這一崗位，崗位的試用期往往是半年。試用期內(nèi)，“代課長(zhǎng)”履行課長(zhǎng)的崗位職責(zé)，但在薪酬待遇上還是以前崗位上的薪酬待遇。試用期滿后，經(jīng)過考核，如果此人勝任該崗位，就直接轉(zhuǎn)正，工資待遇相應(yīng)提高；如果不能勝任，還是回到原工作崗位。很多企業(yè)也確實(shí)有員工新崗位的緩沖地帶，但只是員工的試用期，沒有相應(yīng)的配套機(jī)制，比如人才的激勵(lì)上，給“代課長(zhǎng)”提高了待遇，但一旦試用期不合格，組織往往陷入了進(jìn)退兩難的境地，而設(shè)立人才的緩沖地帶，能很好解決人才晉升中的能上不能下的問題，增強(qiáng)了人力資源管理的彈性。

3)建立基于勝任能力的培訓(xùn)體系，為人崗動(dòng)態(tài)匹配提供智力支持

員工培訓(xùn)指組織將組織發(fā)展目標(biāo)和員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，對(duì)員工進(jìn)行知識(shí)、技能與態(tài)度方面的提升，從而使其符合相應(yīng)崗位的要求。傳統(tǒng)的培訓(xùn)體系更多建立在企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)基礎(chǔ)上，通過組織分析、任務(wù)分析和人員分析來確定最終員工的培訓(xùn)需求。而以勝任力為基礎(chǔ)的員工培訓(xùn)[4]，在考慮組織發(fā)展目標(biāo)的基礎(chǔ)上，結(jié)合具體崗位對(duì)員工勝任力的要求，提出相應(yīng)的培訓(xùn)需求。如深圳成霖集團(tuán)在設(shè)計(jì)員工的培訓(xùn)課程時(shí)，就充分考慮到了員工的崗位要求，公司專門建立了以勝任力為基礎(chǔ)的員工培訓(xùn)體系，這種培訓(xùn)體系充分考慮了員工職業(yè)發(fā)展上的需求，要求員工在晉升上一級(jí)管理崗位時(shí)，必須修完相應(yīng)的課程，否則不能獲得晉升機(jī)會(huì)。這樣的培訓(xùn)體系也為員工積極參與培訓(xùn)提供了動(dòng)力，讓員工能夠在晉升之前，已經(jīng)獲得相應(yīng)的能力訓(xùn)練，從而為人崗的動(dòng)態(tài)匹配提供智力支持。

總之，人力資源的合理使用，體現(xiàn)在人崗匹配的優(yōu)化，而人員與崗位的匹配是一項(xiàng)復(fù)雜而系統(tǒng)的工作，需要組織最大限度地發(fā)掘人才潛能，把最合適的人與崗進(jìn)行合理匹配，維持企業(yè)的創(chuàng)新活力。

[1] 張 德.人力資源開發(fā)與管理[M].北京：清華大學(xué)出版社,2007：69.

[2] 趙小強(qiáng),李自力,張賢峰，等.基于人崗匹配理論的人員優(yōu)化配置淺探[J].人力資源管理,2013(07):53-54.

[3] 劉 海,孫 勝.人崗匹配的重要性及實(shí)現(xiàn)對(duì)策[J].價(jià)值工程,2013,32(18):159-161.

[4] 朱平利.企業(yè)中人崗匹配度測(cè)算模型及其應(yīng)用[J].湖北工業(yè)大學(xué)學(xué)報(bào)，2009(06):58-60.

[責(zé)任編校：張眾]

ResearchonOvercomingtheObstaclesofPerson-PostMatching

ZHU Pingli

(SchoolofManagement,HubeiUniv.ofTech.,Wuhan430068,China)

The person-post matching obstacles have happened in the organization. For example, the employment of staff irrelevant to job requirements in the recruitment, the unavailability of potential employees in staff appointments, and unawareness of the fact that the talent post matching is dynamic in staff training. To overcome these barriers, the paper constructed the competency model of each post, using scientific means selecting the right people, avoided Peter principle of risk by the establishment of buffer zone personnel promotion, established a training system based on competency, according to the energy level corresponding, complementary value, and fair competition principle.

person-post matching; the obstacles; overcoming

1003-4684(2014)03-0056-03

C936

： A

2014-03-01

朱平利(1979-)， 男， 湖北廣水人，中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)博士研究生，湖北工業(yè)大學(xué)講師，研究方向?yàn)槿肆Y源管理