績效考核的“美麗與哀愁”

○陳曉燕

（武漢商學(xué)院 湖北 武漢 430056）

當(dāng)今中國經(jīng)濟已進入了全面調(diào)整結(jié)構(gòu)和成長模式轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵階段，在這一背景下，從緊的經(jīng)濟政策抑制了市場消費、人力成本持續(xù)的上漲、原材料價格大幅度的波動、節(jié)能環(huán)境保護責(zé)任的加重、企業(yè)融資難、企業(yè)自主創(chuàng)新能力弱、企業(yè)人才短缺等等挑戰(zhàn)給中國企業(yè)帶來了巨大的壓力。這意味著我國企業(yè)粗放式成長模式已經(jīng)走到了盡頭，取而代之的是內(nèi)涵式的增長。經(jīng)營企業(yè)離不開社會大環(huán)境，經(jīng)濟成長的模式在調(diào)整，企業(yè)的成長模式勢必會發(fā)生重大的變化。由此可見未來企業(yè)之間的競爭將是模式的競爭，管理體系的競爭。一個企業(yè)只有建立有效的管理體系，才能掌握未來的成長方式，績效管理模式的調(diào)整無疑是幫助企業(yè)成功實現(xiàn)未來成長轉(zhuǎn)型的強有力工具之一。

但近年來，績效管理幾乎成了國內(nèi)企業(yè)的雷區(qū)。無數(shù)企業(yè)雄心萬丈地啟動了績效管理，但不同的起點卻走向了相同的終點——失敗。人們往往被它的“美麗”所吸引與迷戀，卻往往因內(nèi)功不到位而充滿失望與“哀愁”。

一、績效考核出現(xiàn)的問題解析

績效考核是企業(yè)管理中的焦點問題，也是難點問題。由于戰(zhàn)略管理引入我國的時間還不長，因此，相當(dāng)一部分企業(yè)的績效考核指標(biāo)的選取缺乏同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)，加上對考核工具認知不清，使得企業(yè)績效考核資源未能得到充分挖掘，不能真實和全面地度量各工作團隊及員工的實際工作績效。

1、盲目迷戀指標(biāo)體系

績效考核的導(dǎo)向性是通過績效指標(biāo)來實現(xiàn)的，績效指標(biāo)是績效考核中的考核要素與考核內(nèi)容，即確定的是績效考核“考什么”的問題?？冃Э己艘ＷC實現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向，實際上就是通過績效指標(biāo)的設(shè)定來反映出導(dǎo)向的。因此管理者認為，只要構(gòu)建一個能夠評價員工業(yè)績的考核體系，且不論這個體系是否精準(zhǔn)，總能把員工往正道上引導(dǎo)。反之，沒有這個體系，企業(yè)就會失去控制力。

所以，每當(dāng)企業(yè)啟動績效管理項目，總是希望搭建一個盡可能豐富的指標(biāo)庫，并在考核對象的考核計劃中盡可能多地納入指標(biāo)，不斷地做加法，使其成為一個看似完整的“體系”。這些雄心勃勃的行動到后來才被發(fā)現(xiàn)是給自己“挖坑”。其一，一個考核指標(biāo)代表一類管理成本，沒有強大的后臺支持只會讓考核者們疲于奔命；其二，用體系化的指標(biāo)做考核，企業(yè)必須達到一定的標(biāo)準(zhǔn)化程度?！皹?biāo)準(zhǔn)化”一方面意味著企業(yè)價值鏈條的邏輯是穩(wěn)定的，每個環(huán)節(jié)上提取的指標(biāo)之間具有邏輯聯(lián)系，總能相互作用并指向最終的戰(zhàn)略目標(biāo)；另一方面更意味著每個指標(biāo)都能反映一定環(huán)節(jié)的運行狀態(tài)。而企業(yè)在“內(nèi)功”不足的情況下強行做指標(biāo)體系，各環(huán)節(jié)之間的指標(biāo)不一定具有邏輯聯(lián)系并指向戰(zhàn)略目標(biāo)，甚至指標(biāo)對于各環(huán)節(jié)也不一定具有指示作用，這樣除了增加管理成本，還將把員工帶向歧途。

2、考核指標(biāo)被量化綁架

管理大師德魯克曾說過“管理就是要可衡量”，可衡量就是“能量化的盡量量化”。一時間為了量化而量化，甚至把人的行為也要進行量化，所有一切都以教條和刻板的方式衡量著每個人的績效，這真的就管用了嗎？

其實不然，很多工作是無法完全量化和細化的，凡是涉及到思想的、藝術(shù)的、創(chuàng)造的、意識的、人文的都是很難量化的。在企業(yè)管理中，干擾產(chǎn)出結(jié)果的因素越多就越無法量化。對于銷售人員而言，市場策略明確，銷售目標(biāo)清晰，則銷售人員可以用業(yè)績指標(biāo)量化，反之則一定混亂。制造業(yè)的生產(chǎn)，相對產(chǎn)出結(jié)果比較單一，業(yè)績考核指標(biāo)則相對容易量化，而如果是小單定制的也就不必進行簡單的量化考核。針對人事、行政、財務(wù)、策劃、設(shè)計等職位，產(chǎn)出的結(jié)果根據(jù)職能不同有不同的結(jié)果，另外有很多影響產(chǎn)出結(jié)果的內(nèi)部人為因素，如一味對這些職位的績效進行量化考核，只能是走入一個死胡同。

管理大師德魯克說：“如果我們知道目標(biāo)，目標(biāo)管理是有效的。不幸的是，大多數(shù)情況下，我們并不知道我們的目標(biāo)。追求考核上的量化指標(biāo)，而不是目標(biāo)的明晰一致，這是量化管理的誤區(qū)?！?/p>

3、盲目推高目標(biāo)值

如果選擇了合適的考核指標(biāo)，為這些指標(biāo)設(shè)置目標(biāo)值將是又一個難題。國內(nèi)企業(yè)大多沒有數(shù)據(jù)分析的習(xí)慣?？己苏咄欧睢叭∑渖希闷渲?，取其中，得其下”的粗暴邏輯，利用自身地位賦予的超強談判能力來盲目推高目標(biāo)值。以為是占了便宜，其實得不償失。面對一個個“不可能完成的任務(wù)”，被考核者要么甩手不干，要么置之不理?？嘈脑O(shè)立的考核制度被架空，不僅失去了組織權(quán)威，而且失去了激勵效應(yīng)。

4、缺乏數(shù)據(jù)收集處理系統(tǒng)

假設(shè)選擇了合適的指標(biāo)，也確定了合適的目標(biāo)值，那么接下來面臨的難題則是缺乏數(shù)據(jù)來支持考核。即使獲得了數(shù)據(jù)，也還需要考慮如何處理計算成績效結(jié)果的問題。沒有一個在工作流中自動生成數(shù)據(jù)記錄并進行分析計算的系統(tǒng)，HR們只能在制度中設(shè)置額外的管理措施來采集數(shù)據(jù)和分析數(shù)據(jù)，如此一來，必然增加考核者個人的成本。最干脆的辦法是將指標(biāo)的評價方式改為“考核者主觀評價”。如此一來，僅憑上級的主觀評價就能完成考核，又何必構(gòu)建指標(biāo)體系這樣一個花架子？

5、考核工具使用不當(dāng)

方向?qū)α?，方法不對，即使愿望再好，也達不到目的。西方舶來的管理技術(shù)就數(shù)績效考核運用最廣泛，且失敗率也最高。如現(xiàn)在很多企業(yè)都在用的平衡記分卡，但50%的企業(yè)都用錯了，究其原因是很多人把平衡記分卡不是作為一種方法，而是機械地將其作為一種工具。結(jié)果，近50%的企業(yè)采用平衡記分卡做出來的績效指標(biāo)都是千篇一律，無法有針對性地評價不同部門、不同職位的業(yè)績。再如，有些企業(yè)將360°反饋這種用于員工開發(fā)的工具拿來做業(yè)績考核，顯然是不合適的。

任何管理技術(shù)的產(chǎn)生都是同其社會發(fā)展階段、人文環(huán)境相適應(yīng)的。西方社會重規(guī)則，中國社會重人情。建立在規(guī)則基礎(chǔ)上的績效考核方法，在人情社會怎么能夠保證客觀公正呢？如果主管對下屬有絕對的權(quán)力，讓上司主導(dǎo)下屬的考核，又怎么能規(guī)避人情對考核的影響？

二、優(yōu)化績效考核的若干思考

績效管理作為一項重要的管理工具，更多的是如何將其優(yōu)化。

1、理清企業(yè)的成果價值流

企業(yè)設(shè)計績效指標(biāo)都會遵循一定的標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)往往能夠反映企業(yè)如何看待自身的管理，以及對企業(yè)價值的定位和如何獲取價值等。企業(yè)或管理人員必須對什么是真正產(chǎn)生績效成果的行為作出界定，然后才能進行績效指標(biāo)設(shè)計，完善績效管理的相關(guān)工作。

只有對績效指標(biāo)進行量化，才能將其運用于實踐?？冃е笜?biāo)最終要落實到相關(guān)責(zé)任人，進行績效指標(biāo)設(shè)計時，只有充分考慮績效人員的能力和特點，實現(xiàn)績效指標(biāo)與績效人員能力的平衡，才能發(fā)揮績效管理的激勵作用。

2、識別價值流中的關(guān)鍵績效指標(biāo)

關(guān)鍵成功因素是對公司擅長的、對成功起決定性作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述，它來源于戰(zhàn)略目標(biāo)，反映戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵價值驅(qū)動因素。關(guān)鍵成功因素是制定關(guān)鍵績效指標(biāo)的依據(jù)。關(guān)鍵成功因素理論判斷標(biāo)準(zhǔn)：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)不可或缺的資源；企業(yè)期望建立或繼續(xù)保持的核心競爭力或成功的關(guān)鍵能力等。

實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的價值驅(qū)動因素有很多，并不是所有的價值驅(qū)動因素都是導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵因素，要根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，結(jié)合理論上的判斷標(biāo)準(zhǔn)，對各種驅(qū)動因素進行篩選，確定哪些因素屬于關(guān)鍵因素。

3、考核指標(biāo)需適時調(diào)整

戰(zhàn)略從來就不是穩(wěn)定的，它的變化比我們想象得要大得多。這是市場環(huán)境的多變和內(nèi)部資源的流動性所決定的。隨著公司戰(zhàn)略目標(biāo)以及企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的發(fā)展變化，已經(jīng)確定為關(guān)鍵成功因素的，可能隨著環(huán)境的變化，轉(zhuǎn)變?yōu)榉顷P(guān)鍵成功因素，非關(guān)鍵成功因素也可能轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)鍵成功因素。因此，企業(yè)要時刻關(guān)注內(nèi)外部環(huán)境變化及其對戰(zhàn)略目標(biāo)的影響，及時分析關(guān)鍵成功因素的適應(yīng)性問題，適時作出調(diào)整。

4、不為量化而量化

考核結(jié)果要客觀真實。首先，做到不為量化而量化。有些企業(yè)一味地追求量化，而不考慮量化后對企業(yè)是否有價值。更有的企業(yè)老板只在乎考核的結(jié)果，而對過程一無所知、漠不關(guān)心，這樣一定做不好績效考核。其次，考核結(jié)果只針對考核人，只會影響考核人的薪酬水平。為使考核結(jié)果真實地反映工作效果，需要讓考核人對考核結(jié)果負責(zé)。

5、用軟件生成考核數(shù)據(jù)

在績效考核過程中，考核者不停地提煉KPI，不停地設(shè)定目標(biāo)值，不停地搜集數(shù)據(jù)、處理數(shù)據(jù)……更要面對自己的權(quán)威被考核者的質(zhì)疑。如果能讓無主觀情感的“機器”來做這些，結(jié)果不是更具公平性嗎？其實這是可行的。比如可以設(shè)置比較規(guī)范的培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程，并將考核的若干指標(biāo)納入E R P系統(tǒng)。由此得出的數(shù)據(jù)不帶任何主觀偏見，無可辯駁。

6、引入內(nèi)部市場機制

典型的內(nèi)部市場是把部門甚至個人設(shè)置為經(jīng)營體，每個部門或個人在組織內(nèi)提供的服務(wù)或遞交的半成品都能夠獲得相應(yīng)的支付，價格則由雙方議價決定。這種模式的好處在于，考核不再由管理者進行，每個接收到半成品或接受到服務(wù)的人最有資格進行考核定價。用自己的錢為自己辦事，人們能不認真考核嗎？這就是市場的神奇，用組織內(nèi)的頂層權(quán)威來管，總有鞭長莫及的地方，而用底層意志來自由交易，就能夠讓理性無所不至。正如經(jīng)濟學(xué)家薩依所言：人都是理性的，在不同的約束條件下，人的行為是不一樣的。在約束人的行為方面，經(jīng)濟約束是最為持久、最有效的。

7、合理運用考核方法

無論是KPI、MBO，還是平衡計分卡、360°反饋，績效考核模式與方法的選擇都是一個權(quán)變且靈活的過程。每一種考核模式與方法都反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學(xué)性和合理性，同時，不同的模式方法又都有自己的局限性與適用條件范圍。企業(yè)在進行績效考核的時候，選擇合適的考核方法是非常重要的，具體采用什么樣的方法，企業(yè)不妨結(jié)合自身實際和員工層次等情況進行綜合分析利用。

盡管績效考核過程中充滿困惑與挫敗感，但當(dāng)其被真正執(zhí)行后為組織帶來的強大驅(qū)動力仍然讓人充滿遐想和希望。估計可能產(chǎn)生的問題、吸取他人的經(jīng)驗與教訓(xùn)、拿出相應(yīng)的對策，才能減少績效考核副作用，真正使績效考核能達到改進工作與業(yè)績，全面提升員工的任職能力和企業(yè)競爭力的目標(biāo)。

[1]穆勝：績效管理：打開潘多拉的魔盒[J].中外管理，2013（12）.

[2]績效考核，是怎么變了味的？[J].佑佐人力資源論壇，2012（9）.

[3]劉韜：適合的就是最好的——績效考核模式方法的有效選擇[J].多媒體世界，2003（5）.