如何提升全面預(yù)算的指導(dǎo)作用

○李曉敏

（中鐵十五局集團(tuán)第二工程有限公司 河南 洛陽 471013）

一、集團(tuán)公司全面預(yù)算管理背景介紹

財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心內(nèi)容，預(yù)算管理作為財(cái)務(wù)管理的龍頭具有相當(dāng)重要的作用，但事實(shí)上很多單位預(yù)算管理并未達(dá)到預(yù)期效果。為使全面預(yù)算管理得到有效執(zhí)行，企業(yè)應(yīng)該建立科學(xué)合理的全面預(yù)算管理體系，運(yùn)用正確的技術(shù)方法，采取有效的措施提高預(yù)算管理支持企業(yè)戰(zhàn)略、保障企業(yè)發(fā)展的能力。

長期以來，由于事前策劃的管理理念薄弱，企業(yè)的預(yù)算管理沒有發(fā)揮出應(yīng)有的效力，但是隨著企業(yè)發(fā)展，為達(dá)到規(guī)模與效益的同步增長，預(yù)算管理越來越成為企業(yè)管理的一個(gè)重點(diǎn)。從外部要求來講，股份公司上市成為公眾公司后，預(yù)算管理已成為國資委、財(cái)政部、股東和監(jiān)管機(jī)構(gòu)關(guān)注的重點(diǎn)，年度預(yù)算指標(biāo)完成的好壞直接影響到企業(yè)的聲譽(yù)。從企業(yè)內(nèi)部來講，無論是規(guī)模和效益，無論是流程與控制，都需要以預(yù)算為工具來達(dá)到管理目標(biāo)，通過預(yù)算來指導(dǎo)與協(xié)調(diào)管理行為。自2009年開始編制全面預(yù)算以來，集團(tuán)公司及公司先后下發(fā)了《全面預(yù)算管理暫行辦法》、《責(zé)任成本管理考核評價(jià)辦法》、《項(xiàng)目責(zé)任成本管理考核試行辦法》等一系列制度、辦法，但在全面預(yù)算管理推進(jìn)中仍存在著一些問題，其科學(xué)性和合理性有待改進(jìn)。

二、企業(yè)預(yù)算管理的不足之處

1、觀念落后、認(rèn)識誤區(qū)導(dǎo)致全面預(yù)算執(zhí)行效果不佳

股份公司上市之后，企業(yè)原有的體制與運(yùn)行機(jī)制發(fā)生重大轉(zhuǎn)變，但人們的觀念未能及時(shí)轉(zhuǎn)變，對全面預(yù)算認(rèn)識不到位、不夠重視。許多的預(yù)算指標(biāo)不能真實(shí)地反映企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，缺乏指導(dǎo)意義，從而導(dǎo)致全面預(yù)算的執(zhí)行不力。

由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對預(yù)算管理重視度不夠，一旦編制完就算大功告成，將預(yù)算存放在財(cái)務(wù)部門，似乎執(zhí)行預(yù)算也成了財(cái)務(wù)部門的事情，大大降低了預(yù)算的權(quán)威性。沒有認(rèn)識到預(yù)算管理和每個(gè)職能部門、每個(gè)項(xiàng)目、每個(gè)人的關(guān)系，不能真正形成人人參與的全面預(yù)算管理體系。

2、施工企業(yè)傳統(tǒng)管理模式干擾全面預(yù)算的執(zhí)行

當(dāng)前大部分施工企業(yè)的內(nèi)部管理采用分權(quán)式的三級管理模式，分公司或項(xiàng)目部在這種模式下有很大的自主權(quán)，只要他們各自能按照所編制的預(yù)算完成任務(wù)就能確保公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但事實(shí)并非如此，雖然分公司經(jīng)理或項(xiàng)目經(jīng)理有一定的自主權(quán)，但預(yù)算執(zhí)行過程中會因?yàn)槭┕み^程中的一些不確定因素將預(yù)算指標(biāo)束之高閣，這種傳統(tǒng)的管理方式阻礙了全面預(yù)算管理的順利推行

3、全面預(yù)算的實(shí)施缺乏完整、有效的組織體系支持

全面預(yù)算管理工作能否做好，主要依賴組織的保證。但在全面預(yù)算管理過程中，普遍存在缺乏全面預(yù)算管理組織體系保障的問題。從總體上看，目前各公司全面預(yù)算均由財(cái)務(wù)部門編制，尤其是分公司、指揮（項(xiàng)目）部這一級施工一線單位，除財(cái)務(wù)部門外其他業(yè)務(wù)部門并不參加預(yù)算的編制過程，這就使預(yù)算與施工生產(chǎn)脫節(jié)，缺乏可操作性，在預(yù)算執(zhí)行過程中阻力重重。

4、全面預(yù)算松弛，預(yù)算目標(biāo)不夠先進(jìn)合理

當(dāng)前很多建筑施工企業(yè)的全面預(yù)算管理不夠先進(jìn)，預(yù)算目標(biāo)不合理，或難以實(shí)現(xiàn)，挫傷了職能部門和項(xiàng)目經(jīng)理部的積極性，同時(shí)，也存在預(yù)算目標(biāo)易于完成，不能挖掘企業(yè)潛力，達(dá)不到全面預(yù)算的作用。事實(shí)上，建筑施工企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理，是提高企業(yè)知名度和影響力的一個(gè)重要管理工具。建筑施工企業(yè)的未來業(yè)務(wù)和預(yù)先安排，在企業(yè)內(nèi)部各部門的計(jì)劃，全面預(yù)算管理起著核心的作用?？茖W(xué)的全面預(yù)算管理能夠使企業(yè)根據(jù)既定目標(biāo)，有效的實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。當(dāng)前，部分建筑施工企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)不夠先進(jìn)，阻止了全面預(yù)算管理功能的發(fā)揮。

5、預(yù)算考核流于形式，造成預(yù)算權(quán)威性下降

不少企業(yè)存在預(yù)算考核不及時(shí)、不到位等問題，無法形成立竿見影的考核效果，體現(xiàn)預(yù)算的鋼性約束力。部分企業(yè)未將執(zhí)行情況納入績效考核，造成預(yù)算考核的缺失?？己私Y(jié)果不能及時(shí)發(fā)布，造成考核效果不佳。更有甚者，考核結(jié)果根據(jù)需要任意修改，考核走過場，預(yù)算權(quán)威性受損。

三、加強(qiáng)施工企業(yè)全面預(yù)算管理的意義

1、加強(qiáng)與戰(zhàn)略管理體系相配套和銜接

在激烈的市場競爭中，很多建筑施工企業(yè)由于缺乏明確的奮斗目標(biāo)和方向，在企業(yè)的發(fā)展過程中要么盲目擴(kuò)張，面臨巨大的市場風(fēng)險(xiǎn)，要么一味的求穩(wěn)，白白浪費(fèi)大好的發(fā)展機(jī)遇，企業(yè)管理水平低下，經(jīng)濟(jì)效益不明顯，甚至因經(jīng)營不善而倒閉。因此，制定正確的戰(zhàn)略目標(biāo)和有效執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃對企業(yè)的生存、發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。而全面預(yù)算管理就是執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃最有效的工具，全面預(yù)算管理能夠與企業(yè)戰(zhàn)略管理體系形成完美對接，符合各建筑施工企業(yè)從“游擊管理”過渡到“戰(zhàn)略管理”的需求。

2、加強(qiáng)企業(yè)資金管理的需要

建筑施工企業(yè)施工作業(yè)點(diǎn)較多而且分散，為了確保各個(gè)工程項(xiàng)目的順利進(jìn)行，各項(xiàng)目往往根據(jù)施工生產(chǎn)需要或者是業(yè)主的要求，在工程所在地開設(shè)臨時(shí)結(jié)算賬戶。因此施工企業(yè)的資金比較分散，管理難度較大，而施工企業(yè)日常經(jīng)營承攬和工程項(xiàng)目上場初期會產(chǎn)生較大周轉(zhuǎn)資金用量，因此，全面預(yù)算體系中的現(xiàn)金流量預(yù)算，通過對貨幣資金收入、支出和結(jié)余進(jìn)行監(jiān)控和分析，從而合理安排資金使用計(jì)劃。因此，全面預(yù)算管理是建筑施工企業(yè)加強(qiáng)資金管理的一個(gè)重要手段。

3、企業(yè)防范風(fēng)險(xiǎn)的重要手段

在預(yù)算的編制和執(zhí)行過程中，企業(yè)各級管理層通過對外部環(huán)境（社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、固定資產(chǎn)投資規(guī)模、行業(yè)生命周期、客戶信譽(yù)能力等）、內(nèi)部資源（人力、物力、財(cái)務(wù)及管理水平等）的綜合分析，及時(shí)地發(fā)現(xiàn)、識別企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的潛在風(fēng)險(xiǎn)。針對風(fēng)險(xiǎn)采取相應(yīng)的防范及應(yīng)對措施，規(guī)避與化解風(fēng)險(xiǎn)，從而達(dá)到企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、快速發(fā)展的目的。

4、企業(yè)全面控制的一種有效機(jī)制

預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、單位的財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制,以便更有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。財(cái)務(wù)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算共同構(gòu)成企業(yè)的全面預(yù)算管理。因此，全面預(yù)算管理不單純是對財(cái)務(wù)、會計(jì)或某個(gè)特定職能部門的管理，而是企業(yè)綜合全面的管理，是具有全面控制約束力的一種機(jī)制。

四、重視全面預(yù)算管理體系構(gòu)建，確保指導(dǎo)作用的充分發(fā)揮

1、建立完善的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，保障全面預(yù)算管理的有效推進(jìn)

企業(yè)預(yù)算組織機(jī)構(gòu)包括：預(yù)算決策機(jī)構(gòu)、預(yù)算組織領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)、預(yù)算常設(shè)管理機(jī)構(gòu)、預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)和預(yù)算考核機(jī)構(gòu)，這些機(jī)構(gòu)可以與企業(yè)的現(xiàn)有機(jī)構(gòu)整合在一起，在現(xiàn)有機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上，增加他們在預(yù)算管理方面的職能。對于子公司而言，預(yù)算決策機(jī)構(gòu)為執(zhí)行董事，負(fù)責(zé)根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，審查批準(zhǔn)整個(gè)公司的預(yù)算方案；預(yù)算組織領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)為預(yù)算管理委員會，由公司總經(jīng)理任主任，三總師任副主任，分管領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人為成員。主要負(fù)責(zé)按照公司戰(zhàn)略目標(biāo)、中長期規(guī)劃研究決定公司年度工作目標(biāo)及計(jì)劃；協(xié)調(diào)解決有關(guān)方面在編制預(yù)算時(shí)可能發(fā)生的矛盾和爭執(zhí)；審查、評價(jià)年度預(yù)算執(zhí)行報(bào)告并報(bào)公司執(zhí)行董事批準(zhǔn)和集團(tuán)公司備案；預(yù)算常設(shè)管理機(jī)構(gòu)由財(cái)務(wù)部門擔(dān)當(dāng)，負(fù)責(zé)預(yù)算的具體執(zhí)行和技術(shù)支持；預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)則是由企業(yè)各部門及所屬單位構(gòu)成，負(fù)責(zé)本部門及本單位預(yù)算的編制和執(zhí)行；預(yù)算考核機(jī)構(gòu)則由財(cái)務(wù)部門、人力資源部門和各職能部門負(fù)責(zé)人承擔(dān)，負(fù)責(zé)將預(yù)算納入績效考核體系。通過全面預(yù)算組織機(jī)構(gòu)的建立，保證在推行全面預(yù)算管理過程中公司上下始終統(tǒng)一思想和認(rèn)識，一級對一級負(fù)責(zé)，逐層分解落實(shí)，層層考核，確保預(yù)算的有效執(zhí)行。

2、制定合理的發(fā)展目標(biāo)，堅(jiān)持以企業(yè)戰(zhàn)略和國家政策為導(dǎo)向，充分重視過程控制

編制預(yù)算的根本依據(jù)主要有兩方面，一是企業(yè)年度發(fā)展目標(biāo)；二是企業(yè)歷年來各項(xiàng)數(shù)據(jù)及資料的積累。在編制預(yù)算時(shí)將包括企業(yè)資產(chǎn)、營業(yè)收入與成本費(fèi)用支出、現(xiàn)金流、新簽合同額、職工薪酬、科技投入、安全支出等各項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)等在內(nèi)的大量數(shù)據(jù)資料與本單位歷史最好水平或近三年平均水平對比，與同類企業(yè)先進(jìn)水平對比，制定科學(xué)的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，分別核定各責(zé)任中心各預(yù)算項(xiàng)目的預(yù)算目標(biāo)，做到心中有數(shù)，使預(yù)算不再盲目。

3、建立明確的責(zé)任中心，以責(zé)任成本管理為基礎(chǔ)，細(xì)化工程項(xiàng)目預(yù)算指標(biāo)

確定責(zé)任中心是推行企業(yè)預(yù)算管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作。責(zé)任中心是企業(yè)內(nèi)部成本、利潤、投資的發(fā)生單位，這些內(nèi)部單位被要求完成特定的職責(zé)，其責(zé)任人被賦予一定的權(quán)力，以便對該責(zé)任區(qū)域進(jìn)行有效的控制。責(zé)任中心可以是一個(gè)部門，一個(gè)項(xiàng)目，一支施工隊(duì)伍，也可以是整個(gè)企業(yè)。企業(yè)在確定了責(zé)任中心后，在推行全面預(yù)算管理過程中，就可以杜絕因目標(biāo)不明確，責(zé)任不清晰而導(dǎo)致扯皮現(xiàn)象的出現(xiàn)。建筑施工企業(yè)均是由多個(gè)工程項(xiàng)目組成，幾乎所有的收入和利潤均來自于工程項(xiàng)目，因此，通過對責(zé)任成本的分析，可以將預(yù)算指標(biāo)細(xì)化到工序，進(jìn)而劃分到各班組（成本責(zé)任中心），這樣將有利于工程項(xiàng)目全面預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制、分析和考核。

4、制定科學(xué)合理的編制、審批流程，確保全面預(yù)算的合理性、可行性

目前，建筑施工企業(yè)實(shí)行的是“自下而上”與“自上而下”相結(jié)合的預(yù)算編制方式，即責(zé)任中心根據(jù)企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃自下而上的“編”（制），同時(shí)由預(yù)算管理部門根據(jù)搜集的各種信息自上而下的（核）“算”，決策層根據(jù)這一“編”一“算”，結(jié)合各責(zé)任中心的詳細(xì)匯報(bào)，初步確定各部門預(yù)算目標(biāo)。待全部預(yù)算匯總后，結(jié)合整體目標(biāo)由決策層最終確定各部門的年度預(yù)算目標(biāo)，自上而下的正式下達(dá)預(yù)算確認(rèn)文件和目標(biāo)責(zé)任書。

5、強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行力度，保證全面預(yù)算的落實(shí)

預(yù)算執(zhí)行是全面預(yù)算管理的最重要部分，集團(tuán)公司一定要強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行的力度，要將預(yù)算編制的內(nèi)容落實(shí)到各個(gè)子公司和項(xiàng)目部的經(jīng)營管理活動中去。首先，集團(tuán)公司要將預(yù)算編制的內(nèi)容予以層層分解，將子公司在預(yù)算管理中的權(quán)責(zé)予以明確，并加強(qiáng)監(jiān)督，保證子公司能夠積極的完成預(yù)算管理的任務(wù)；其次，集團(tuán)公司要結(jié)合預(yù)算情況制定相關(guān)制度，以制度化的形式將全面預(yù)算管理落到實(shí)處；另外，集團(tuán)公司要對各個(gè)子公司和項(xiàng)目部預(yù)算執(zhí)行的情況進(jìn)行總結(jié)和評價(jià)，并根據(jù)考核的結(jié)果對各子公司的業(yè)績進(jìn)行考評，并以此作為管理人員的獎(jiǎng)懲依據(jù)。

6、健全預(yù)算執(zhí)行反饋機(jī)制

集團(tuán)公司一定要建立健全預(yù)算執(zhí)行反饋機(jī)制，及時(shí)的總結(jié)全面預(yù)算管理中存在的問題，并為下一年度全面預(yù)算管理的開展提供良好的依據(jù)。集團(tuán)公司可以建立月度預(yù)算完成情況分析制度，完善預(yù)算監(jiān)督反饋機(jī)制，并將預(yù)算執(zhí)行的情況納入到集團(tuán)各部門的考核指標(biāo)中。集團(tuán)公司可以于每月召開一次預(yù)算完成情況分析會議，由集團(tuán)高層以及各子公司、項(xiàng)目部管理人員參加并聽取財(cái)務(wù)部門對于月度預(yù)算完成情況進(jìn)行匯報(bào)。另外，集團(tuán)還要通過內(nèi)部審計(jì)部門加強(qiáng)對于預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督，提高監(jiān)督的獨(dú)立性，使得預(yù)算管理能夠得到有效的執(zhí)行。

全面預(yù)算管理有利于建筑集團(tuán)公司加強(qiáng)對子公司和項(xiàng)目部的管理與控制，優(yōu)化集團(tuán)公司整體的資源配置，保證集團(tuán)公司整體經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實(shí)施。集團(tuán)公司一定要認(rèn)識到全面預(yù)算管理實(shí)施過程中存在的問題，采取措施提升全面預(yù)算管理的指導(dǎo)作用，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

[1]張慧麗：集團(tuán)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算存在的問題和對策[J].China’s Foreign Trade，2011（12）.

[2]郝曉娜：我國企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理中存在的問題及對策分析[J].河南社會科學(xué)，2010（03）.

[3]崔恒耀：關(guān)于企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的思考[J].行政事業(yè)資產(chǎn)與財(cái)務(wù)，2012（11）.