容易模仿的都不是成功的—— 紙媒轉(zhuǎn)型之我見

范以錦

暨南大學(xué)新聞與傳播學(xué)院院長、教授、博士生導(dǎo)師

紙媒在向全媒體轉(zhuǎn)型的過程中，大家都在一味模仿。冷靜下來想一想，有多少家媒體因模仿而成功？也許有人會發(fā)問：紙媒不是曾在互相模仿中發(fā)展起來嗎？紙媒大發(fā)展階段與其向全媒體轉(zhuǎn)型時代，有很大不同。研究新媒體傳播的形態(tài)和運營模式、路徑，以及考量當今媒體外部生態(tài)環(huán)境的變化，就會發(fā)現(xiàn)依然沿續(xù)過去的做法是很難取得成功的。

紙媒之間互相模仿并不乏成功案例，因為那個年代有這種生存和發(fā)展的空間。改革開放以來，紙媒經(jīng)歷了兩次重大轉(zhuǎn)型，第一次是往市場化轉(zhuǎn)型，第二次是往全媒體轉(zhuǎn)型。第一次轉(zhuǎn)型是圍繞“內(nèi)容為王”展開的，也就是誰的內(nèi)容做得好，誰就能贏得讀者，有了發(fā)行量就能吸納廣告，然后取得良好的經(jīng)濟效益，當然，也需要良好的營銷手段做保障。走在前頭的紙媒總是先實行差異化經(jīng)營，辦出與他人不同的特色。當年最早覆蓋城市市場的晚報，有別于機關(guān)報，通過大量關(guān)注社會生活、文化娛樂的報道和新鮮活潑的寫作、吸引眼球的標題，形成了風行一時的“晚報風格”，無論個人訂閱、報攤零售，還是總發(fā)行量、廣告效益、利潤指標都大大超越了其他報紙。那時的《羊城晚報》發(fā)行逾百萬份，其中外省三分之一、廣州三分之一、廣東除廣州以外的地區(qū)三分之一。晚報獨領(lǐng)風騷十余年之后，后起之秀都市類紙媒不僅模仿了“晚報風格”，并從自身的實際出發(fā)不斷超越。省會所在地的中心城市機關(guān)報或城市化程度高的地市報，也將“晚報風格”融合進去，并兼容都市報的手法，這就有了“黨報的心，都市報的身”的說法。過去電視未興起時，晚報成為晚間的熱門消費品，但當電視普及之后，晚報的優(yōu)勢逐漸被早報取代。不只是模仿晚報，早報之間也在模仿，當然首先是內(nèi)容的模仿?！赌戏蕉际袌蟆返诙骈_辟了評論版，其他報紙紛紛仿效辦起了評論版。不只是內(nèi)容的模仿，形態(tài)何嘗不在模仿?！稄V州日報》辦起了外包裝索引版，其他報紙很快就跟著干了。甚至營銷手段也在模仿，《廣州日報》的自辦發(fā)行，就被許多報刊所仿效。

這里有兩個方面的問題要弄清，即為什么能模仿和樂意模仿？因為這種模仿難度不是特別大，尤其是報紙形態(tài)的模仿、自辦發(fā)行等營銷渠道的模仿比較容易。當時中國經(jīng)濟正處在快速發(fā)展時期，而新聞內(nèi)容和廣告?zhèn)鞑ブ饕總鹘y(tǒng)媒體，別的競爭對手少。因此，傳統(tǒng)媒體即便相互模仿都有生存發(fā)展的空間。能模仿，又能較快出效益，何樂而不為？

摒棄舊的觀念，轉(zhuǎn)變內(nèi)容生產(chǎn)方式和運營思維才是出路。原有的慣性思維連傳統(tǒng)紙媒自身都遇到了瓶頸，何況新媒體？其實，無論是傳統(tǒng)媒體還是新媒體，真正做得好的是很難模仿的。如英國的《金融時報》的紙媒品牌及其往新媒體延伸的方式，再如國內(nèi)的浙江日報報業(yè)集團在大家都走內(nèi)生型的路子時獨辟蹊徑走外生型的路子，都是不易模仿的。

紙媒延續(xù)的模仿慣性，在全媒體轉(zhuǎn)型中終碰到了瓶頸。當今紙媒往全媒體轉(zhuǎn)型中的模仿包括兩方面：從內(nèi)部來看，經(jīng)營新媒體時將傳統(tǒng)紙媒的辦報思路、運營方式照搬照套過來；從外部來看，就是看別人玩什么他就玩什么。別人做網(wǎng)絡(luò)版他也做網(wǎng)絡(luò)版，別人做手機報他也做手機報，別的報紙有二維碼，他也要有。其結(jié)果是，別人賺不到錢他也賺不到錢。這不是說這些新的傳播形態(tài)不能介入，而是說介入要有自己很強的目的性，并在做的過程中要有不同于他人的創(chuàng)新。目的性強、手法創(chuàng)新就是差異。比如，紙媒全媒體運營的目的性問題，從爭取經(jīng)濟效益的目的性來看，有間接效益、直接效益和綜合效益三方面。間接效益，就是讓新媒體成為提升紙媒品牌的助推器，使紙媒取得良好的效益。有這一目的性，即便辦的新媒體虧本，也依然能間接獲取效益。直接效益，就是辦起來的新媒體自身就能取得經(jīng)濟效益。綜合效益，就是通過對內(nèi)部新老媒體的資源的整合實現(xiàn)綜合效益。人民網(wǎng)就是這樣做的。他們利用《人民日報》新聞采集的權(quán)威性和資源優(yōu)勢，在報紙之外打造了網(wǎng)絡(luò)輿情服務(wù)產(chǎn)品。分為線下和線上兩類，線下產(chǎn)品為《網(wǎng)絡(luò)輿情》內(nèi)參雜志，線上產(chǎn)品包括網(wǎng)絡(luò)輿情監(jiān)測系統(tǒng)、互聯(lián)網(wǎng)輿情監(jiān)測報告以及網(wǎng)絡(luò)輿情咨詢服務(wù)等。2012年4月27日人民網(wǎng)在上海證券交易所上市，在招股書中明確指出，輿情服務(wù)成業(yè)績增長亮點。以上說到的三種模式，最理想的狀態(tài)就是每種模式都能取得良好的效益。如果一時做不到，起碼要在某一種模式方面有所突破。最尷尬的是三種模式都虧了本。如果互相一味模仿，不從自身的實際出發(fā)進行創(chuàng)新，就難以避免這種尷尬。

新媒體一般性的技術(shù)和低層次的運營模式，模仿并不難。從現(xiàn)實來看，能模仿的都模仿了，但幾乎沒有找到市場模式和贏利模式。最早模仿的是與傳統(tǒng)紙媒互動的網(wǎng)絡(luò)版，也就是按辦報那樣辦網(wǎng)絡(luò)版，完全復(fù)制或者有點原創(chuàng)，但都很難收到閱讀費。有的地方的報紙機構(gòu)認為，當今人口流動很大，國內(nèi)外的家鄉(xiāng)人都會關(guān)注家鄉(xiāng)的新聞，因而認為將本地報紙的內(nèi)容放到網(wǎng)絡(luò)版上讓外出的家鄉(xiāng)人看，是可行的。問題在于，誰都無法壟斷當?shù)氐男侣勝Y源，當從百度上點擊就可免費看到相關(guān)信息時，誰還會花錢去購買你的新媒體產(chǎn)品。因此，這種模仿注定難以成功。

摒棄舊的觀念，轉(zhuǎn)變內(nèi)容生產(chǎn)方式和運營思維才是出路。原有的慣性思維連傳統(tǒng)紙媒自身都遇到了瓶頸，何況新媒體？其實，無論是傳統(tǒng)媒體還是新媒體，真正做得好的是很難模仿的。如英國的《金融時報》的紙媒品牌及其往新媒體延伸的方式，再如國內(nèi)的浙江日報報業(yè)集團在大家都走內(nèi)生型的路子時獨辟蹊徑走外生型的路子，都是不易模仿的。

從《金融時報》來看，2012年上半年之前，其網(wǎng)絡(luò)訂閱量與紙質(zhì)版訂閱量差不多，2012年6月之后網(wǎng)絡(luò)訂閱量超過紙質(zhì)版訂閱量，到了2013年第二季度網(wǎng)絡(luò)版訂閱達343408份，比紙質(zhì)版發(fā)行量多10萬份，而且，現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)版的訂閱量還在上升。紙質(zhì)版的下降也并非失去受眾的下降，而是《金融時報》主動放棄部分紙媒的策略。他們認為，紙質(zhì)版的紙張、印刷、發(fā)行成本高，放棄紙質(zhì)版可以大量節(jié)省成本。他們把全球五個不同版本（美國版、歐洲版、英國版、中東版、亞洲版）的《金融時報》縮至一個。為什么紙質(zhì)版放棄之后，依然可以在新媒體中找到市場模式、贏利模式，那是因為他們辦《金融時報》紙質(zhì)版時并非模仿別人而來，而是精心打造別人難以模仿的品牌。一旦辦起了新媒體就可以將其品牌價值延伸到新的傳播平臺上，喜歡運用新媒體、且又鐘情于《金融時報》的受眾，很自然地就會將注意力轉(zhuǎn)移到新媒體上。當然，他們設(shè)立的付費墻平臺，也是有講究的。他們的網(wǎng)絡(luò)版有500萬免費用戶，免費可將流量做大，把用戶留住，然后需要更理想化的產(chǎn)品和服務(wù)時，用戶就要繳費了。當然，要實現(xiàn)用戶付費這個跨越是需要激發(fā)興奮點的，他們正是找到了興奮點，所以，《金融時報》前期的成功是紙媒創(chuàng)新的成功，為后面往新媒體轉(zhuǎn)型的成功打下了基礎(chǔ)。即便將來，《金融時報》的紙媒不辦了，但原有的紙媒單位會因新的媒介的取代而生存下去，而其擔負的傳播信息的任務(wù)也依然會進行下去，只是改變了傳播手段和生存方式。我們國內(nèi)也有很多紙媒被稱為品牌紙媒，但細想一下，如果很容易被復(fù)制，品牌價值恐怕也是有限的，也必然會影響日后的新媒體發(fā)展之路。現(xiàn)在回過頭來看，過去紙媒的過分模仿也為當今經(jīng)營新媒體的艱難埋下了隱患。

再看看浙江日報報業(yè)集團。他們目前的泛全媒體運作中所走的外生型的路子，有別于其他媒體的做法。他們?yōu)槭裁醋叻喝襟w道路？這是從商業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的崛起中受到啟發(fā)的。就媒體做媒體很難找到贏利模式，于是他們把網(wǎng)絡(luò)游戲做起來了。從概念上來說，網(wǎng)絡(luò)游戲不是媒體，但與傳播有關(guān)，所以稱為往泛全媒體轉(zhuǎn)型比較合適。通過玩游戲把受眾留住或請回來，在玩的過程中把新聞彈出來，這也是“守陣地”的一種方式。他們的外生型的轉(zhuǎn)型之路就是另辟蹊徑，從體制機制創(chuàng)新和產(chǎn)品內(nèi)容創(chuàng)新入手，在原有流程之外重起爐灶，起用新人做新事。然后回來倒逼傳統(tǒng)流程的改造,尋找生存之路。我們許多傳統(tǒng)媒體目前做的是內(nèi)生型的轉(zhuǎn)型之路，即把各種方式采集的資訊集中在統(tǒng)一平臺之上，完成對資訊的調(diào)配、組合，然后通過各種介質(zhì)傳播，派生出滿足不同用戶需求的多種資訊產(chǎn)品。這一路經(jīng)不能說不行，但大家都在做，都在模仿，將來能否有人先突破，還得看看。對此，我們先不做結(jié)論?？上陆Y(jié)論的是，浙江日報報業(yè)集團與別人的路是不同的，其外生型的路明顯加快了發(fā)展速度，其還有一個難模仿的做法就是資本運作。從理論上來說似乎不難，但要做好（包括如何推動上市、圈到錢后如何花）是不容易的。別人可以學(xué)，可以模仿，但這種模仿難度相當大。

所以，說來說去，難模仿的，易成功；易模仿的，難成功。