后危機(jī)時代金融集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略研究

闞景陽

摘 要：當(dāng)前，金融集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略有兩個主要方向：一是在國際化和大型化基礎(chǔ)上的全能化，二是在國際化和大型化基礎(chǔ)上的專業(yè)化。要打造一流的跨國金融集團(tuán)，國內(nèi)金融機(jī)構(gòu)應(yīng)采取綜合化、國際化和差異化等發(fā)展戰(zhàn)略，全面提升自身的核心競爭力。

關(guān) 鍵 詞：金融集團(tuán)；發(fā)展戰(zhàn)略；綜合化；國際化；差異化

中圖分類號： F830.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-3544（2014）01-0030-04

一、商業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略理論回顧

美國學(xué)者Graddy、Spencer和Brunsen（1985）指出，商業(yè)銀行必須研究制定適合自身的戰(zhàn)略模型，并加強(qiáng)戰(zhàn)略管理。McNaughton、Barltrop和Carlson（1992）強(qiáng)調(diào)，新興市場經(jīng)濟(jì)體內(nèi)的商業(yè)銀行必須認(rèn)真制定發(fā)展戰(zhàn)略。總體來看，商業(yè)銀行戰(zhàn)略理論主要包括以下流派。

1. 優(yōu)秀銀行模型。1984年和1989年， 戴維斯（Davis）分別評出了當(dāng)年的優(yōu)秀銀行，并剖析了影響優(yōu)秀銀行成功的關(guān)鍵因素。戴維斯認(rèn)為，優(yōu)秀銀行的四個成功因素包括：核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)、正確的戰(zhàn)略方向、有效控制多元化經(jīng)營、精英管理制度。其中，戰(zhàn)略發(fā)展方向被戴維斯看作是在過度競爭的市場中獲得優(yōu)勢的關(guān)鍵因素。

2. 競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略理論。凱（Kay，1993）認(rèn)為，企業(yè)的成功源于創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，而競爭優(yōu)勢取決于其獨(dú)具的潛能、戰(zhàn)略資產(chǎn)和市場結(jié)構(gòu)。其中，獨(dú)具的潛能有三個基本來源，即公共關(guān)系結(jié)構(gòu)、聲譽(yù)和創(chuàng)新，用以創(chuàng)造和維持競爭優(yōu)勢。在銀行業(yè)界，聲譽(yù)和產(chǎn)品創(chuàng)新對于商業(yè)銀行的成功非常重要，戰(zhàn)略資產(chǎn)和市場結(jié)構(gòu)也扮演重要角色，而這三項(xiàng)決定因素是相互依賴的。

3. 銀行全球化戰(zhàn)略理論。 赫夫·戈莫尼（Herve de Carmoy，1990）認(rèn)為，跨國銀行在發(fā)展戰(zhàn)略上應(yīng)遵循三條途徑，即征服戰(zhàn)略、變革戰(zhàn)略和鞏固戰(zhàn)略。其中，征服戰(zhàn)略只能被少數(shù)金融機(jī)構(gòu)所采用，并需要有成功的決心；變革戰(zhàn)略，即多元化戰(zhàn)略，需要金融機(jī)構(gòu)在思想方法上有所變革；鞏固戰(zhàn)略，是征服戰(zhàn)略的繼續(xù)， 處于進(jìn)攻之后的消化階段或大挫折之后的保護(hù)階段。

4. 肯約和馬莎的金融模型。 肯約和馬莎（Kenyon&Mathur，1987）研究了20世紀(jì)80年代14家跨國商業(yè)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略，提出了他們的金融模型，旨在使資產(chǎn)回報率最大化。他們還發(fā)現(xiàn)，面對國際銀行業(yè)的激烈競爭和嚴(yán)峻挑戰(zhàn)， 銀行家至少應(yīng)采取五項(xiàng)戰(zhàn)略， 即全球化戰(zhàn)略、 產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略、客戶差異化戰(zhàn)略、擴(kuò)張性戰(zhàn)略和地域差異化戰(zhàn)略。

5. 其他幾種銀行戰(zhàn)略理論。第米瑞斯N.考若法斯（Dimitris N.Chorafas，1999）指出，商業(yè)銀行戰(zhàn)略包括五個方面：人力資源——客戶、員工和股東；選定市場內(nèi)的市場營銷和銷售；產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品應(yīng)用和生命周期；金融資源和金融持久力；在競爭中處于領(lǐng)先地位的技術(shù)能力。部分學(xué)者基于波特（Michael E.Porter，1980）的一般競爭戰(zhàn)略設(shè)計銀行經(jīng)營戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)市場占有率、客戶、供應(yīng)商、競爭對手和市場進(jìn)入障礙對戰(zhàn)略設(shè)計的影響， 但銀行界對此評價不高。Holland和Westwood（2001）將銀行分為三類，即“專注型”（Focus）、“大型”（Juggernaut）和“死亡之谷型”，臨界規(guī)模分別為400億美元和3500億美元，銀行業(yè)的并購浪潮使兩條分界線都向右有所移動。

總體來看，盡管不同的商業(yè)銀行選擇的戰(zhàn)略理論、戰(zhàn)略模型各不相同，但可以肯定的是，現(xiàn)代商業(yè)銀行實(shí)行戰(zhàn)略管理是歷史的必然。

二、西方金融集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略分析

在實(shí)踐領(lǐng)域，許多國際知名的金融集團(tuán)戰(zhàn)略管理特色鮮明，其成功經(jīng)驗(yàn)值得中國金融機(jī)構(gòu)學(xué)習(xí)借鑒。例如，花旗集團(tuán)的全球擴(kuò)張戰(zhàn)略、匯豐集團(tuán)的全球化與多元化戰(zhàn)略、德意志銀行通過并購實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型、富國銀行通過交叉行銷確立競爭優(yōu)勢等等。

（一）美國銀行的發(fā)展戰(zhàn)略

目前，美國銀行是美國第一大商業(yè)銀行，擁有全美最大的全國性零售網(wǎng)絡(luò)。美國銀行的發(fā)展戰(zhàn)略主要包括本土化發(fā)展策略、金融中心戰(zhàn)略和服務(wù)外包戰(zhàn)略等等。

1. 金融中心戰(zhàn)略。 美國銀行始終堅持以零售業(yè)務(wù)為重心，服務(wù)中小客戶，拓展零售市場。近年來，美國銀行在發(fā)展零售銀行業(yè)務(wù)和服務(wù)中小企業(yè)方面的一個重要戰(zhàn)略部署，是將所有的零售分支機(jī)構(gòu)升級，改造成更加有利于拓展零售業(yè)務(wù)、吸引零售客戶的金融中心，把銀行變成金融超市。

2. 本土化發(fā)展戰(zhàn)略。 美國是全球最大的金融市場，全球1/3的金融資產(chǎn)集中在美國。所以，美國金融市場是商業(yè)銀行爭奪的重點(diǎn)。通過一系列并購，美國銀行逐步成為全美第一家真正意義上的全國性銀行， 存款規(guī)模已接近了單一銀行存款比重不超過10%的上限。投資銀行業(yè)務(wù)一直是美國銀行的短板，2008年收購美林集團(tuán)后，美國銀行的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)更加完善，競爭力進(jìn)一步增強(qiáng)。

3. 服務(wù)外包戰(zhàn)略。 美國銀行為了實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造，將非核心業(yè)務(wù)流程以外的輔助性業(yè)務(wù)流程向?qū)ｉT的營運(yùn)機(jī)構(gòu)發(fā)包，以求縮短業(yè)務(wù)流程鏈條，降低營運(yùn)成本， 提高盈利水平， 增強(qiáng)競爭能力。2002年底， 美國銀行與EDS公司簽訂了45億美元的外包訂單，對美國銀行的語音和數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行改造和管理。通過業(yè)務(wù)外包，美國銀行贏得了競爭優(yōu)勢和未來發(fā)展的巨大空間。

（二）差異化競爭案例分析

一些區(qū)域性銀行無法在全球與頂尖大銀行展開全面競爭，因此采取了差異化的競爭策略，并取得了成功。其中，渣打銀行、桑坦德銀行和德國商業(yè)銀行最具有代表性。

1. 渣打銀行。 渣打銀行的業(yè)務(wù)范圍主要包括零售銀行和商業(yè)銀行業(yè)務(wù)， 主要市場在新興市場國家和地區(qū)。渣打銀行放棄了競爭激烈的高端私人銀行、公司大客戶和投資銀行等業(yè)務(wù)，十分重視國際結(jié)算、貿(mào)易融資和中小企業(yè)融資業(yè)務(wù)，這種集中資源在競爭不激烈的對公中間業(yè)務(wù)中取得優(yōu)勢的差異化發(fā)展戰(zhàn)略，效果較為顯著。目前，渣打銀行已成功確立了其在亞洲、非洲和中東等新興貿(mào)易走廊的地位，超過90%的利潤來自于亞洲、非洲及中東市場等新興市場。endprint

2. 桑坦德銀行。 當(dāng)前歐洲四大商業(yè)銀行之一的桑坦德銀行的國際化戰(zhàn)略， 是以本土市場為基石和出發(fā)點(diǎn)，進(jìn)軍拉美市場，再進(jìn)一步開拓歐洲大陸乃至英美市場。 它由最初的西班牙七家銀行中最小的銀行，通過并購，逐步發(fā)展成為西班牙第一大銀行。上世紀(jì)六七十年代， 桑坦德銀行利用自己的文化和語言優(yōu)勢，在拉美地區(qū)大肆并購，積極拓展業(yè)務(wù)。桑坦德銀行通過收購兼并實(shí)施國際化戰(zhàn)略， 把經(jīng)營業(yè)務(wù)拓展至世界各地，最大限度地分散歐洲經(jīng)濟(jì)衰退對其產(chǎn)生的影響，并分享拉美、亞洲經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定增長的成果。

3. 德國商業(yè)銀行。 德國商業(yè)銀行成立于1870年，直到20世紀(jì)90年代，仍是一家地區(qū)性的中型商業(yè)銀行。為了取得競爭優(yōu)勢，德國商業(yè)銀行積極開展業(yè)務(wù)創(chuàng)新和對外擴(kuò)張。截至2007年，德國商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)已拓展為五大部門——零售銀行、中小企業(yè)、金融市場、商業(yè)地產(chǎn)、公共貸款和資金管理。其中， 小企業(yè)融資業(yè)務(wù)獲得了巨大的成功，但資產(chǎn)管理、證券業(yè)務(wù)表現(xiàn)不佳。2008年，德國商業(yè)銀行收購了德累斯頓銀行， 成為德國第二大商業(yè)銀行。2011年，德國商業(yè)銀行扭虧為盈。其中，中小企業(yè)融資業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)最大，差異化競爭策略取得了巨大成功。

三、西方金融集團(tuán)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型分析

伊丹敬之（Itami，1987）指出，成功的企業(yè)戰(zhàn)略，需要實(shí)行動態(tài)戰(zhàn)略管理。提斯（D.J.Teece，1997）提出了戰(zhàn)略管理領(lǐng)域里的動態(tài)能力論，強(qiáng)調(diào)企業(yè)只有通過其動態(tài)能力的不斷創(chuàng)新， 才能獲得持久的競爭優(yōu)勢。面對激烈的市場競爭，如何調(diào)整集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，選擇與優(yōu)化核心業(yè)務(wù)， 是金融集團(tuán)取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素之一。

（一）紐約銀行的發(fā)展戰(zhàn)略

作為全美最古老的商業(yè)銀行，紐約銀行上世紀(jì)80年代就實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型， 放棄發(fā)展金融超市，爭取在資產(chǎn)托管領(lǐng)域做到世界前列?；谶@一戰(zhàn)略，20世紀(jì)90年代以來，紐約銀行拋棄了傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)，專門服務(wù)于資本市場的結(jié)算、托管和投資績效評估，與商業(yè)銀行形成了錯位競爭關(guān)系。

2006年底，紐約銀行斥資165億美元，收購梅隆金融公司，成立紐約梅隆銀行，在清算服務(wù)、財富管理、證券服務(wù)和資產(chǎn)管理方面保持了競爭優(yōu)勢，獲得了巨大成功。截至2008年底，新紐約梅隆銀行的營業(yè)收入為158億美元， 其中80%為手續(xù)費(fèi)收入。

（二）大通曼哈頓銀行的戰(zhàn)略調(diào)整

1991年，面對競爭壓力，大通曼哈頓銀行開始了新的戰(zhàn)略調(diào)整。首先，從非核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域退出，包括從歐洲市場撤出商業(yè)銀行業(yè)務(wù)，從英國市場撤出信用卡和抵押貸款等零售金融服務(wù)，同時撤出了租賃和養(yǎng)老金業(yè)務(wù)。其次，加強(qiáng)向重要業(yè)務(wù)領(lǐng)域的發(fā)展，包括零售銀行部門、現(xiàn)金管理、投資組合管理、基金管理服務(wù)等。再次，將集團(tuán)旗下的業(yè)務(wù)重組為商業(yè)和零售銀行部門、零售金融產(chǎn)品部門和一般金融服務(wù)部門3個主要單位，以實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。

通過戰(zhàn)略重組，從1993年開始大通曼哈頓銀行的經(jīng)濟(jì)效益逐漸得到改善。此后，面對金融業(yè)綜合化背景下的并購浪潮，大通曼哈頓銀行進(jìn)行了一系列并購交易。2000年，大通曼哈頓銀行與J.P.摩根公司合并組成摩根大通銀行，并于2004年與2008年，分別收購了芝加哥第一銀行、貝爾斯登和華盛頓互惠銀行，成為當(dāng)今世界最著名的金融集團(tuán)之一。

（三）瑞銀集團(tuán)的業(yè)務(wù)整合

1998年， 面對金融并購潮帶來的外部競爭壓力，瑞士銀行公司與瑞士聯(lián)合銀行合并組成瑞銀集團(tuán)。兩大銀行合并完成后，瑞銀集團(tuán)對業(yè)務(wù)條線進(jìn)行了改組，將銀行的業(yè)務(wù)部門劃分成私人和公司客戶管理、資產(chǎn)管理、私人銀行、投資銀行和私人產(chǎn)權(quán)等五大部門，放棄了SBC品牌，而統(tǒng)一使用UBS品牌，業(yè)務(wù)整合初戰(zhàn)告捷。

面對美國網(wǎng)絡(luò)科技股泡沫破裂和長期資本管理公司破產(chǎn)造成的巨額損失，1999年，瑞士聯(lián)合銀行集團(tuán)繼續(xù)對原有業(yè)務(wù)進(jìn)行整頓，主動收縮了保險業(yè)務(wù)，同時出售了國際貿(mào)易融資業(yè)務(wù)。此外，瑞銀集團(tuán)還收購了美國銀行的歐洲和亞洲私人銀行業(yè)務(wù)，收購了百慕大有名的全球資產(chǎn)管理公司， 成功實(shí)現(xiàn)了在美國上市。

從2007年中期到2009年底， 瑞銀集團(tuán)遭受了巨額損失，總計超過500億瑞士法郎，主要來自投資銀行的FICC業(yè)務(wù)。目前，瑞銀集團(tuán)正在積極整頓投行業(yè)務(wù)， 核心戰(zhàn)略是退出自營交易，聚焦于機(jī)構(gòu)交易，并加強(qiáng)風(fēng)險防控。

當(dāng)前，金融集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略有兩個主要方向：一是在國際化和大型化基礎(chǔ)上的全能化， 二是在國際化和大型化基礎(chǔ)上的專業(yè)化。20世紀(jì)80年代以來，經(jīng)過大規(guī)模的兼并與收購之后， 越來越多的金融機(jī)構(gòu)意識到，剝離與分拆并不是公司失敗的標(biāo)志，而是金融集團(tuán)資本經(jīng)營戰(zhàn)略的一部分。 金融集團(tuán)通過剝離或分拆不符合母公司長期發(fā)展戰(zhàn)略， 以及影響集團(tuán)公司整體經(jīng)濟(jì)效益的子公司或事業(yè)部， 可以使業(yè)務(wù)更加集中、集約化經(jīng)營，從而更具競爭力。

四、政策建議

從國內(nèi)來看， 盡管近年來我國主要商業(yè)銀行的國際排名和競爭力有所提升， 但距離世界一流的金融集團(tuán)，還有很長的一段路要走。與發(fā)達(dá)國家金融業(yè)過度競爭不同，國內(nèi)金融業(yè)的主要問題在于，金融分業(yè)經(jīng)營的藩籬雖已打破， 但金融業(yè)的綜合化程度不高，內(nèi)部整合與外部監(jiān)管均有待改進(jìn)與加強(qiáng)。同時，我國金融機(jī)構(gòu)的創(chuàng)新不足，非利息收入比重偏低，商業(yè)銀行經(jīng)營模式同質(zhì)化現(xiàn)象十分突出。 雖然國有大型商業(yè)銀行都在海外設(shè)立了分公司， 但是大部分商業(yè)銀行國際業(yè)務(wù)和市場競爭經(jīng)驗(yàn)不足。因此，要打造一流的跨國金融集團(tuán)，國內(nèi)金融機(jī)構(gòu)應(yīng)采取綜合化、國際化和差異化等發(fā)展戰(zhàn)略， 大幅提升自身的核心競爭力。

（一）綜合化戰(zhàn)略

近年來， 隨著中國大陸金融機(jī)構(gòu)綜合經(jīng)營的試點(diǎn)，越來越多的金融機(jī)構(gòu)搭建了金融控股公司構(gòu)架。但是，國內(nèi)的金融控股公司，多數(shù)僅僅具備了雛形，與發(fā)達(dá)國家相比還存在較大差距和不足。因此，綜合經(jīng)營的金融機(jī)構(gòu)要借鑒西方國家的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)， 制定適合自身的發(fā)展模式與戰(zhàn)略規(guī)劃， 完善自身的組織構(gòu)架、治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)控機(jī)制與盈利模式，在綜合經(jīng)營的軌道上積極探索，規(guī)范發(fā)展。endprint

（二）差異化戰(zhàn)略

目前， 許多商業(yè)銀行都在強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)創(chuàng)新，突出自身特色。例如，招商銀行的零售業(yè)務(wù)、民生銀行的中小企業(yè)融資業(yè)務(wù)、中信銀行的大公司業(yè)務(wù)、興業(yè)銀行的同業(yè)業(yè)務(wù)和原深圳發(fā)展銀行的供應(yīng)鏈金融服務(wù)業(yè)務(wù)以及光大銀行的工程機(jī)械貸款都頗具特色，競爭優(yōu)勢較為明顯。但總體來看，我國的商業(yè)銀行之間的業(yè)務(wù)同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，特色還不夠鮮明。所以，在客戶金融需求日趨多元化，利率市場化改革步伐加快的背景下，各商業(yè)銀行要加快戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從經(jīng)營管理模式、市場客戶選擇、業(yè)務(wù)流程改造、產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新等方面著手，實(shí)施差異化戰(zhàn)略，加強(qiáng)客戶市場細(xì)分，做出特色和品牌，形成比較優(yōu)勢，全面提升市場競爭力。

（三）國際化戰(zhàn)略

近年來，我國部分金融機(jī)構(gòu)啟動了國際化戰(zhàn)略，積極拓展海外業(yè)務(wù)。如中行、工行、建行和交行等以港澳地區(qū)為依托，在東南亞進(jìn)行了一系列戰(zhàn)略并購與整合。目前，由于外資銀行進(jìn)入歐盟、日本等發(fā)達(dá)國家的壁壘較高，而美國遭遇次級債危機(jī)急需資本注入，東盟、非洲、拉美的進(jìn)入壁壘相對較低（如新加坡、 泰國與印尼均允許外國投資者擁有100%的國內(nèi)銀行股權(quán)），“十二五”期間，我國商業(yè)銀行海外并購的重點(diǎn)將以香港為中心，逐漸向北美、東盟、非洲與拉丁美洲擴(kuò)展。

此前，面對次貸危機(jī)帶來的金融動蕩局勢，我國的金融機(jī)構(gòu)積極行動，逆勢而上，收購了部分發(fā)達(dá)國家的分支機(jī)構(gòu)。盡管出現(xiàn)了平安集團(tuán)投資富通集團(tuán)、民生銀行投資美聯(lián)銀行等嚴(yán)重失誤和虧損，但總體而言，仍然有所斬獲。在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、吸取教訓(xùn)的同時，還要采取有力措施，對旗下的業(yè)務(wù)條線和分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行整合，為躋身國際化的大型金融集團(tuán)積累經(jīng)驗(yàn)。

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（責(zé)任編輯：龍會芳；校對：李丹）endprint